危機摘要：中小企業(yè)處在復雜多邊的市場經(jīng)濟活動中，總會面臨這樣那樣的危機。如何應對危機，變危機為轉機，讓企業(yè)在危機中求生存和發(fā)展，是企業(yè)管理者應思考的問題。

關鍵詞：人力資源管理

危機

表現(xiàn)狀況

形成原因

化解對策

0

引言

微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。

市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務危機；非直接關聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。

1

人力資源管理危機的表現(xiàn)狀況

請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業(yè)務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財務部副總經(jīng)理、原華東財務經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。

很明顯，以上兩個企業(yè)發(fā)生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

2

人力資源管理危機的形成原因

2.1

從發(fā)展歷程來看風險的形成

一般來說，絕大多數(shù)中小企業(yè)是由民營企業(yè)發(fā)展起來的，從組織模式上來看，民營企業(yè)的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業(yè)官僚制度的缺陷，但民營企業(yè)在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風險的形成。

2.1.1

企業(yè)所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業(yè)主大多是本企業(yè)的總經(jīng)理，在企業(yè)的生產(chǎn)決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.1.2

人力資源制度不完善，權責不清晰。中小企業(yè)的創(chuàng)立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發(fā)展到一定規(guī)模后中小企業(yè)家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)上沒有能形成戰(zhàn)略規(guī)劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權責不明晰，一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業(yè)經(jīng)理人分享他的成果，利益收益相差過大。

2.2

從管理狀況來看風險的形成

2.2.1

缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理進行紙上談兵，應當借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術的應用發(fā)揮。目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在著整體素質(zhì)不高、專業(yè)人員很少以及缺乏良好的、系統(tǒng)的職業(yè)技能等問題。

2.2.2

缺乏明確而具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在人力資源開發(fā)與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，結合企業(yè)戰(zhàn)略實施對人力資源管理方面的要求，來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業(yè)務的規(guī)劃。由于中小企業(yè)一般都缺乏較為明確的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，企業(yè)經(jīng)常是走一步，看一步，企業(yè)在人力資源管理各個環(huán)節(jié)方面沒有成熟的經(jīng)驗可供借鑒，定崗定編工作不如傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規(guī)劃。2.2.3

不重視企業(yè)人力資源規(guī)劃與開發(fā)。許多中小企業(yè)一般都不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序，根本達不到期望的要求，同時人力資源規(guī)劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業(yè)管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)人力資源規(guī)劃相結合，才能最有效開發(fā)企業(yè)人力資源，獲得長遠利益。

2.3

從外部環(huán)境來看風險的形成

企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境變化太快，人力資源規(guī)劃的難度加大。當前，市場發(fā)展變化速度很快，很多企業(yè)人力資源管理盡管隨市場變化而作了規(guī)劃，但到年終目標成功率也不過20%-30%。這主要是因為企業(yè)很難隨著價值鏈的動態(tài)發(fā)展而實時調(diào)整整個公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關的一系列培訓計劃等。

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人力資源管理危機的化解對策

中小企業(yè)人力資源管理風險帶來的后果是企業(yè)關鍵人員流失、企業(yè)經(jīng)營受挫、企業(yè)形象和聲譽受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？

3.1

樹立人力資源風險管理意識

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的一項戰(zhàn)略性資源，其風險管理意識理應受到企業(yè)管理者的重視，企業(yè)管理者應分析環(huán)境不確定性對人力資源管理風險產(chǎn)生的影響，并提前作出預測，采取相應的措施加以控制。

3.2

從制度上加強風險的全程防范

在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質(zhì)、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質(zhì)量。因此企業(yè)在人員招聘或者人員調(diào)配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據(jù)。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。

在用人環(huán)節(jié)，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權力”原則和“職責分解、風險分擔”原則，防止權力濫用和越權處理公務，盡量規(guī)避風險；實施崗位輪換，以儲備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評價，不僅考核其工作時間的工作表現(xiàn)，也考核其非工作時間的心理及情感等動向；實施“能上能下、能進能出”的競爭與淘汰機制，并做好人員的解雇與離職工作，重點防范那些被開除且心懷不滿的員工，關鍵崗位上的人員。

在育人環(huán)節(jié)，提供更多的教育培訓機會，滿足員工發(fā)展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業(yè)等方式解決員工安全意識不強、業(yè)務不熟練和組織管理能力差等問題；加強文化素質(zhì)教育，以培養(yǎng)員工的奉獻精神和集體主義精神等。

在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環(huán)境留人、委以重任留人、個性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動，加強職業(yè)生涯管理，重視人際溝通；建設優(yōu)良的組織文化，防止能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失。

3.3

健全相關法律法規(guī)

從國家宏觀管理的角度來看，國家應健全各項相關的法律法規(guī)體系，為企業(yè)控制人力資源風險提供法律依據(jù)。如必須完善關于知識產(chǎn)權保護的法規(guī)，加大打擊盜版的力度；必須健全職業(yè)安全衛(wèi)生管理以及職工醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險管理等一系列規(guī)章制度，以減少職工的后顧之憂；完善人才流動過程中技術秘密保護的法律法規(guī)，以防企業(yè)核心技術被競爭對手攫取，使人才的流動規(guī)范化。

從企業(yè)層面來看，一是要求企業(yè)積極承擔社會責任，遵守法律法規(guī)，規(guī)范企業(yè)的人力資源管理行為，制定和執(zhí)行符合法律法規(guī)要求的人力資源管理制度。二是企業(yè)應該梳理人力資源管理流程，從流程上識別管理過程中存在的法律風險，積極利用法律文件來約束員工的行為，降低人力資源管理風險。比如，在企業(yè)培訓員工時，依據(jù)法律規(guī)定進行企業(yè)權益的自我保護，與員工簽訂規(guī)范有效的培訓合同，防范人力資源投資風險。

本文的目的在于：危機既可給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經(jīng)驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業(yè)如果能夠吸取經(jīng)驗和教訓，從危機中發(fā)現(xiàn)自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業(yè)的轉機規(guī)劃一、民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。然而，企業(yè)主、管理層未能充分認識到人力資源規(guī)劃的重要性，諸如招聘、培訓等環(huán)節(jié)沒有能夠形成戰(zhàn)略規(guī)劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協(xié)調(diào)性差，一定程度上制約了民營企業(yè)的發(fā)展。要做好人力資源管理必須經(jīng)過3個過程：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。其中，企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據(jù)。

（二）沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃不清

由于民營中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源規(guī)劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發(fā)現(xiàn)缺少合格人員時，才考慮招聘；發(fā)現(xiàn)人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經(jīng)常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經(jīng)營風險。由于規(guī)劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不僅要掌握系統(tǒng)的理論知識，及時接受行之有效的職業(yè)培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數(shù)民營中小企業(yè)雖然已經(jīng)成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1.因招聘不來高質(zhì)量人才，專業(yè)人員少，人力資源工作人員整體素質(zhì)不高，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統(tǒng)、良好的職業(yè)培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性

隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理的進步，現(xiàn)在很多民營中小企業(yè)逐漸重視人力資源規(guī)劃工作，人力資源規(guī)劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統(tǒng)，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

(五)企業(yè)缺乏培訓體系

民營中小企業(yè)缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業(yè)本身缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;

3.企業(yè)對員工的培訓持消極態(tài)度，在中小型民營企業(yè)中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業(yè)為其付出的培訓投資轉化成企業(yè)的淹沒成本，甚至是成就了企業(yè)的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業(yè)所有者對員工培訓持消極態(tài)度。

(六)激勵措施缺乏科學性規(guī)范性

中小企業(yè)的激勵措施或行為隨意性較大，常根據(jù)老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業(yè)內(nèi)部工資結構不能體現(xiàn)出崗位的價值，表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職。即激勵措施規(guī)劃不合理，執(zhí)行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的建議

（一）充分認識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)生存發(fā)展中的突出地位

企業(yè)的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創(chuàng)新的載體，是企業(yè)生存和發(fā)展最重要的動力。民營中小企業(yè)因其性質(zhì)、結構，在資金、產(chǎn)品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業(yè)是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業(yè)的成功依賴于它在一個小的生態(tài)領域內(nèi)的優(yōu)先地位?！本褪钦f，民營企業(yè)應根據(jù)自身的實力，選擇一個可以發(fā)揮自己特長、適合自身發(fā)展的經(jīng)營領域。但是，不少公司的戰(zhàn)略是由老板拍腦袋產(chǎn)生的，經(jīng)過調(diào)查考察的不多。根據(jù)波特的理論，一個公司的戰(zhàn)略應是富于競爭的戰(zhàn)略，而富于競爭的戰(zhàn)略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產(chǎn)業(yè)的機會與威脅（經(jīng)濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰(zhàn)略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發(fā)展.。應全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定出適合本公司的較長時期的發(fā)展戰(zhàn)略。

三）制定彈性的人力資源規(guī)劃

在知識經(jīng)濟時代，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日漸復雜，充滿變數(shù)的同時又存在著無限商機。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，

以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化的局面，妨礙企業(yè)發(fā)展。要進一步強化人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務并進行相應的協(xié)作的管理模式。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業(yè)務，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務，協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務中把持關鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（五）培養(yǎng)企業(yè)的核心人力資源

中小企業(yè)應當避免過高的人員流動率。根據(jù)我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現(xiàn)代企業(yè)中成為支撐企業(yè)核心能力的一個重要因素，是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵所在。因此，企業(yè)要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業(yè)生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)量的提高，并盡可能地使企業(yè)的核心人才能長期的駐留于企業(yè)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是關系到企業(yè)興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業(yè)，人力資源對中小民營企業(yè)更重要。因此，民營中小企業(yè)要重視人力資源管理，要根據(jù)自身的特點，細心扎實地做好規(guī)劃的制定，這是企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展戰(zhàn)略最重要、最核心的因素，是中小企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵。

談中小企業(yè)人力資源管理問題與對策一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.人才整體素質(zhì)不高，流失嚴重

相對大型企業(yè)而言，中小企業(yè)員工的學歷水平普遍較低，從總體上說，員工的平均學歷和人均教育事業(yè)費支出依次降低。幾乎所有中小企業(yè)都存在員工流失問題，流失的大多數(shù)為企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩(wěn)定的是剛接收的大中專院校畢業(yè)生，工作三年內(nèi)流失率最高。員工流失嚴重的企業(yè)大都是一些剛起步或經(jīng)營管理不善的中小企業(yè)，以及偏遠區(qū)縣的企業(yè)，這類企業(yè)實力、競爭力、抗風險能力弱，更需要優(yōu)秀的科研、管理、營銷等專業(yè)性人才來改變現(xiàn)狀，增強企業(yè)的吸引力和凝聚力，但往往難以吸引人才，引進的人才又留不住。企業(yè)每年大量引進，又大量流失，不僅增加了企業(yè)的成本，而且大大降低了現(xiàn)有員工的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。

2.人才管理模式落后

中小企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規(guī)模經(jīng)濟實力，采用的也多是傳統(tǒng)行政性人事管理，這種管理模式有以下幾個特點：(1)企業(yè)管理人員多采用自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)，只想“控制人”，而不會想到尊重人；只求員工講奉獻，而沒有相應的激勵措施。(2)強調(diào)人的社會性，重視人的理性作用。它注重人的社會聯(lián)系，強調(diào)組織團體、社會群體對于人的管理效能和制約作用。它完全依靠制度，依靠制裁來維持組織的存在和發(fā)展。(3)重視領導對人的管理的操作性層面。它所堅持的對于人的識別與管理原則是：人的思想必定要從人的行為中表現(xiàn)出來，因而，只要把人安排到某個比較合適的工作崗位上，管理好人的經(jīng)濟行為以及與生產(chǎn)勞動相關的社會行為，我們所說的“勞動人事”問題也就基本解決了。

3.普遍缺乏人力資源規(guī)劃

在走訪的山東中小企業(yè)中來看，大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。直到人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)也比較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

二、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策

1.完善培訓制度，加強與員工的溝通

針對中小企業(yè)人力資源整體素質(zhì)不高的特點，中小企業(yè)管理人員應加強人力資源的培訓。就全體員工在人力資源開發(fā)方面的需求定期或者不定期的開展調(diào)查，提出有針對性的人力資源開發(fā)解決方案，可用多種方式，如：培訓、討論、比賽，定購專業(yè)書刊等。同時，建立與員工的有效溝通制度，使員工在各個方面的需求、意見建議等，能夠比較方便的傳達給企業(yè)高層，這樣有利于企業(yè)高層快速且準確的了解企業(yè)員工各個方面的狀況，就與人力資源開發(fā)與管理方面的問題制定出有針對性的措施，防止人次的流失?？梢圆捎秒娮余]箱、電話等方式定期、不定期對各個層級的工作人員中進行訪查；定期、不定期展開員工滿意度調(diào)查等。

2.完善中小企業(yè)人力資源管理模式

中小企業(yè)人力資源管理要集中企業(yè)的各種資源，有針對性地將給企業(yè)創(chuàng)造80％財富的20％的核心員工作為重點，以核心員工為基礎構建人力資源管理模式，開展人力資源管理活動，從而更有效地利用了中小企業(yè)的有限資源。首先，這樣有利于用關鍵環(huán)節(jié)帶動整個人力資源管理活動，從而提高人力資源管理的效率；其次，企業(yè)中20％的核心員工創(chuàng)造了企業(yè)80％的財富，將核心員工作為人力資源管理活動的重點，構建人力資源管理模式，這樣更有針對性地集中了企業(yè)的各種資源，有利于提高中小企業(yè)資源的利用效率；再次，將核心員工