匯源公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進計劃第三部分：組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標二OO二年，上海THE

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GROUP議程-2-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃總結(jié)(一)-3-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C--匯源目前的組織結(jié)構(gòu)/管理體系存在一定的問題,但已經(jīng)處于逐步完善的過程之中組織結(jié)構(gòu)匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標只是定性的指標未能把關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)人事管理-

能力差距是匯源的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能總結(jié)(二)-4-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C流程自上而下的目標設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統(tǒng)沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求總結(jié)(三)-5-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C為了保證匯源的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，匯源應(yīng)采取若干行動關(guān)鍵績效指標管理系統(tǒng)

為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接在關(guān)鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)重組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能強化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位議程-6-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分關(guān)鍵績效考核指標激勵機制關(guān)鍵績效指標/激勵機制招聘培訓(xùn)人事管理信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）行為與結(jié)果業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程項目團隊組織架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)小組崗位與責(zé)任職位描述投資決策設(shè)計項目組委員會-7-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結(jié)構(gòu)與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構(gòu)職能與責(zé)任職位描述關(guān)鍵績效考核指標激勵機制結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓(xùn)人事管理工作團隊設(shè)計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息技術(shù)（1）行為與結(jié)果業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當前組織結(jié)構(gòu)的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關(guān)鍵流程中的不協(xié)調(diào)合作挑戰(zhàn)二:調(diào)整組織架構(gòu)為未來業(yè)務(wù)發(fā)展做好準備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責(zé)任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題-8-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C議程-9-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃組織結(jié)構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)過于頻繁的職能部門變化-例如：財務(wù)部,培訓(xùn)部崗位和職責(zé)不對稱-例如人力資源總監(jiān)未能專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展部-當前專設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展職能不太健全有必要加強對高級經(jīng)理的授權(quán)不利于能力的快速培養(yǎng),而且具體工作的責(zé)任權(quán)限難以落實難以分配權(quán)利和相應(yīng)職責(zé)各部門之間合作不協(xié)調(diào)缺乏人才培養(yǎng)的平臺以滿足快速增長的業(yè)務(wù)發(fā)展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現(xiàn)象...但可能會成為問題匯源在成長和成熟過程中正在調(diào)整摸索合適的組織結(jié)構(gòu)考慮到中國果汁行業(yè)發(fā)展歷史較短，相關(guān)人才較為短缺匯源最近1-2年的新業(yè)務(wù)顯著增長公司處于快速發(fā)展階段時需要快速決策...這是匯源當前發(fā)展狀況的自然產(chǎn)物...-10-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C實例1：財務(wù)相關(guān)部門實例2：培訓(xùn)部實例3：設(shè)備部2001年7月以前2001年10月2001年7月以前財務(wù)部資金部成立培訓(xùn)部設(shè)備管理部2001年7月到9月2001年11月2001年7月會計檢算部財務(wù)管理部撤消培訓(xùn)部撤消設(shè)備管理部并將這一部分功能并入總部的生產(chǎn)部付審辦2001年10月起2001年12月2001年11月會計檢算部財務(wù)管理部在人力資源部內(nèi)重設(shè)培訓(xùn)分部重新成立設(shè)備部頻繁的部門設(shè)立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務(wù)范圍的針對性以及職責(zé)的明確都產(chǎn)生了負面影響“由于部門的設(shè)立和撤消經(jīng)常發(fā)生，很難知道誰為特定的任務(wù)負責(zé)，更不用說積累專業(yè)經(jīng)驗了……”組織結(jié)構(gòu)-11-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C額外的任務(wù)導(dǎo)致對核心責(zé)任的關(guān)注不夠常規(guī)的角色“額外的任務(wù)”當前的重點人力資源總監(jiān)通常的角色和責(zé)任人力資源總監(jiān)人是匯源內(nèi)部為數(shù)不多的知道如何利用獵頭來進行高級管理人員招聘的人之一人力資源負責(zé)人是第一位將局域網(wǎng)概念引入?yún)R源的人“人力資源負責(zé)人有食品行業(yè)數(shù)年的工作經(jīng)驗，最主要的是他英語流利”例如：人力資源總監(jiān)角色和任務(wù)

設(shè)置該項職責(zé)的原因負責(zé)人力資源分配監(jiān)督培訓(xùn)規(guī)劃和協(xié)調(diào)及其有效性等50-55%40%5%2%組織結(jié)構(gòu)(時間分配)監(jiān)督人員招聘負責(zé)高級管理人員的招聘負責(zé)信息部嬰兒食品合資企業(yè)項目經(jīng)理-12-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源的組織結(jié)構(gòu)中存在一系列的問題存在的問題匯報線較多有些情況下多達8條一種職能分散于幾個不同地方如，財務(wù)、采購區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)和采購向銷售大區(qū)報告組織架構(gòu)總裁副總裁信息總務(wù)辦公室保衛(wèi)車管工程膳食環(huán)衛(wèi)綠化法務(wù)集團辦黨委辦工會財務(wù)管理會計核算財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展監(jiān)察審計國際業(yè)務(wù)研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)設(shè)備技術(shù)質(zhì)管辦公室各分廠財務(wù)動力檢驗副總裁銷售管理包裝設(shè)計發(fā)運結(jié)算貿(mào)易市場總監(jiān)各級銷售公司工廠六大區(qū)嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區(qū)財務(wù)主管各廠財務(wù)經(jīng)理對外協(xié)作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監(jiān)銷售總部

大區(qū)總經(jīng)理

經(jīng)理(1)目前匯源的組織架構(gòu)影響職能與運作層面的目標聯(lián)系不緊密跨部門成本管理不善由于多重匯報導(dǎo)致決策延誤信息收集不連貫（1）兩名大區(qū)經(jīng)理為副總裁-13-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C新的業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力新的業(yè)務(wù)不斷在增加……...導(dǎo)致了一系列的問題中層管理人員頻繁的周轉(zhuǎn)來滿足不斷出現(xiàn)新工廠的需要“大多數(shù)工廠的現(xiàn)任總經(jīng)理都已不是最初任命的人選……所有最初任命的經(jīng)理

都已經(jīng)被調(diào)至更新的工廠的籌建中”高層管理人員較多地參與到新工廠的操作性運營決策中缺少新工廠/項目經(jīng)理進行經(jīng)驗交流和技能強化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌江西贛州陜西應(yīng)縣19971998199920002001吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)實例：新工廠的快速建立組織結(jié)構(gòu)建立業(yè)務(wù)發(fā)展部可能是一個可行的解決方案-14-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標設(shè)定的作用通過領(lǐng)導(dǎo)和建議關(guān)鍵投資決策角色充當管理委員會的獨立顧問，幫助評估并發(fā)展新的業(yè)務(wù)機會充當業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃的中心協(xié)調(diào)人責(zé)任對外部建議和內(nèi)部建議的初步審核進行可行性研究并制定業(yè)務(wù)規(guī)劃監(jiān)督試點計劃協(xié)助專職項目小組制定實施方案以一定的標準評估和審計新實施的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)職位描述資格/所需的能力業(yè)務(wù)發(fā)展部門的負責(zé)人審核業(yè)務(wù)發(fā)展活動指導(dǎo)業(yè)務(wù)建議報告協(xié)調(diào)與高級管理人員，業(yè)務(wù)部門，投資銀行和律師的關(guān)系發(fā)掘業(yè)務(wù)機會并與潛在合作公司建立聯(lián)系MBA或相應(yīng)學(xué)歷財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗戰(zhàn)略規(guī)劃和購并分析經(jīng)驗管理和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理發(fā)掘，評估和管理潛在的投資或合作機會制定業(yè)務(wù)建議書并推動審批流程與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應(yīng)學(xué)歷財務(wù)專業(yè)尤佳業(yè)務(wù)發(fā)展和/或咨詢方面的豐富經(jīng)驗突出的領(lǐng)導(dǎo)和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經(jīng)驗業(yè)務(wù)發(fā)展部員工進行可行性研究進行潛在新業(yè)務(wù)機會的財務(wù)評估建立財務(wù)模型，敏感性分析和評估平臺參與市場調(diào)查大學(xué)學(xué)歷，財務(wù)專業(yè)尤佳MBA尤佳構(gòu)建財務(wù)模型的經(jīng)驗突出的溝通和人際交流技巧具有主動性-15-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以采取的下一步行動-制定一套匯源高層組織結(jié)構(gòu)備選方案基于最佳范例適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)需求，預(yù)期增長和可獲得的資源找到能力和人員配備差距并確定工作范圍評估崗位職責(zé)并側(cè)重于核心任務(wù)基于國際一流范例與匯源既定的組織結(jié)構(gòu)備選方案相匹配重新分配額外的任務(wù)介紹業(yè)務(wù)發(fā)展部門理念供考慮職能/責(zé)任能力組織結(jié)構(gòu)制定人員配備計劃討論授權(quán)的意義，并調(diào)整匯源核心管理層的職能可能的下一步問題部門調(diào)整太快如：財務(wù)部，培訓(xùn)部崗位與職能不對稱缺少業(yè)務(wù)發(fā)展職能/部門目前業(yè)務(wù)發(fā)展的做法有待進一步改進來自最高層的決策太多組織結(jié)構(gòu)-16-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C議程綜述-17-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況關(guān)鍵績效指標-18-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn):關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標只是定性的指標未能把關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)關(guān)鍵績效指標考核體系正在建設(shè)中從2001年開始制定考核表格和流程目前正在進行年度考核目前匯源的關(guān)鍵績效指標體系資料來源：匯源評估的崗位：xxx部門經(jīng)理項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率評估打分標準1-23-45-67-89-10權(quán)重分數(shù)工作計劃差，組織實施不好工作計劃周到,并能有效組織部門人員按計劃完成好工作計劃組織管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標例如：部門經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標表專職的員工：一位業(yè)績考核負責(zé)人（配備一名助手）審核人：人力資源部經(jīng)理人員配置考核流程總裁關(guān)鍵績效指標負責(zé)人人力資源經(jīng)理被評估人建立/改進指標審核批準評估評估報告和建議批準-19-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C世界級的關(guān)鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關(guān)鍵價值驅(qū)

動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度世界級的關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標-20-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C關(guān)鍵績效指標匯源總部關(guān)鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善創(chuàng)造價值整體組織的參與對擁護友好極高的激勵效果描述

當前的匯源

評論基于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的

X理解自上而下的績效考核體系

X協(xié)調(diào)發(fā)展多個目標以達到價

3值的完全實現(xiàn)XX333X一個整合的流程在組織的多級水平上發(fā)展和管理清晰地溝通和長期的跟蹤簡單，可衡量，易實施，相互關(guān)連激發(fā)責(zé)任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的獎勵目前指標不是基于關(guān)鍵價值驅(qū)動，而且過于籠統(tǒng)未能建立自上而下的績效考核體系雖然有多重目標,但它們并沒有體現(xiàn)一個完整的價值人力資源部在關(guān)鍵績效指標起重要作用,但是沒有和組織的其他部分緊密連接起來對評估者的期望沒有能清楚地表達和與其溝通沒有體現(xiàn)自我管理在表現(xiàn)和獎勵之間沒有明確的聯(lián)系-21-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C關(guān)鍵績效指標備份考核結(jié)果和報酬之間的聯(lián)系并不明確例如：中層管理人員的評估評估結(jié)果

報酬

狀態(tài)項目群眾威信職務(wù)知識領(lǐng)導(dǎo)表率計劃組織管理培訓(xùn)評估打分標準1-2

3-4

5-6

7-8

9-10權(quán)重

分數(shù)總報酬固定部分

(x%)+基于業(yè)績的收入

(y%)分數(shù)<X分數(shù)>Y解聘/降職升職XX“以公式為基礎(chǔ)的”“明確的指導(dǎo)方針”評價“報酬與評估結(jié)果并不相關(guān)……獎金由最高管理人員決定……”-22-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“通常，沒有將考核分數(shù)與激勵或懲罰聯(lián)系起來的明確的指導(dǎo)方針。大部分的決定根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判斷而作出?！睕]有投入足夠的人力資源來建立關(guān)鍵績效指標體系通常的人事要求和關(guān)鍵職責(zé)

匯源目前的狀態(tài)一位專職的業(yè)績考核負責(zé)人和一名助手設(shè)計表格和指標組織考核審核并就激勵和懲罰機制提出建議改進關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標委員會設(shè)立考核政策并審核全過程批準關(guān)鍵績效指標體系的改進建議批準關(guān)于激勵機制的建議專職的關(guān)鍵績效指標執(zhí)行小組設(shè)計表格根據(jù)崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計指標根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定目標并與各業(yè)務(wù)部門討論與各個部門就業(yè)績考核流程進行溝通建立信息數(shù)據(jù)庫以支持關(guān)鍵績效指標體系組織業(yè)務(wù)考核計算激勵/懲罰并上報委員會審批提出改進建議典型的考核小組規(guī)模：4-10人(1)目前的考核小組規(guī)模：1.5人(1)

根據(jù)業(yè)績考核的范圍而定。評估的職能差別越大，所涉及的專業(yè)人員就可能越多關(guān)鍵績效指標備份-23-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以采取的下一步行動制定與崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵績效考核指標增加量化指標加強關(guān)鍵績效指標與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系建立專職的績效考核小組明確關(guān)鍵績效考核結(jié)果與獎懲的關(guān)系問題可能的下一步關(guān)鍵績效指標-24-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系多數(shù)關(guān)鍵績效指標只是定量的指標未能把關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來需給更多的人力投入建立關(guān)鍵績效指標考核體系考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確相關(guān)議程-25-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C綜述主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況主要發(fā)現(xiàn):人事管理沒有完善的招聘計劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃能力差距是匯源的主要人員問題,取決于招聘,培訓(xùn)等人力資源關(guān)鍵職能已經(jīng)建立一套招聘和培訓(xùn)系統(tǒng)詳細的流程標準化的格式清晰的責(zé)任人力資源部門設(shè)置專門人員負責(zé)培訓(xùn)和招聘人事管理-26-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C各部門單位都存在著能力上的不足人事管理“幾乎所有我所在部門的員工在近幾個月里都進行了調(diào)整，他們的能力不足以滿足完成主要業(yè)務(wù)的需要。我們招聘了一些新員工來填補空缺，但直至今日我們?nèi)詻]有找到能進行其中一項主要工作的合適人員……因此只能申請其它部門的的副經(jīng)理現(xiàn)在暫時負責(zé)這一任務(wù)”“我對本部門的兩個關(guān)鍵崗位人員不太滿意，他們沒有掌握基本的工作方法……”“員工的整體素質(zhì)需要提高，從中層管理人員到一線操作人員?！庇腥N方法來縮短能力上的不足更好的招聘更好的培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展計劃-27-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源目前招聘體系的基礎(chǔ)框架已較為完善詳細的人力資源供給預(yù)測流程標準的招聘申請表具體的招聘/審核流程設(shè)計人事管理-28-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題缺乏計劃測評手段不理想人力投入有限每年的招聘計劃非常粗略，而且大多不具有指導(dǎo)意義有大量的未預(yù)料到但是很緊急的招聘要求每年7-8次由于未預(yù)計的招聘要求很緊急,很難保證新員工的質(zhì)量難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標準缺乏有效的適應(yīng)不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現(xiàn)很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責(zé)招聘匯源的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源是造成頻繁的人員變動和能力差距的原因之一人事管理-29-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源目前培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)框架已較為完善擁有年度培訓(xùn)計劃建立了培訓(xùn)反饋收集系統(tǒng)精心設(shè)計的培訓(xùn)流程

建立了一系列的培訓(xùn)計劃普通培訓(xùn)計劃英語培訓(xùn)計算機培訓(xùn)專項培訓(xùn)計劃銷售財務(wù)生產(chǎn)等人事管理-30-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C實際與計劃脫節(jié)資源限制外部信息內(nèi)部資源預(yù)算總是改變培訓(xùn)計劃“實際的新員工培訓(xùn)并不遵循計劃……地區(qū)銷售培訓(xùn)從三批擴展到十批……中層經(jīng)理人員的培訓(xùn)被取消……計劃僅停留在計劃上……”內(nèi)部培訓(xùn)資源不足“內(nèi)部培訓(xùn)資源非常有限……較難滿足為期7天的地區(qū)銷售培訓(xùn)計劃的需要……”僅一人擔(dān)任培訓(xùn)負責(zé)協(xié)調(diào)人培訓(xùn)預(yù)算不足“我們無法獲得培訓(xùn)預(yù)算……因此我們不得不將材料郵寄給各地區(qū)公司并讓他們自學(xué)……”“外部培訓(xùn)過于昂貴……盡管它非常有用”缺乏外部培訓(xùn)信息來源“我們沒有關(guān)于外部培訓(xùn)課程的足夠信息并無法判斷這些外部培訓(xùn)課程是否可以滿足我們員工的需要……”導(dǎo)致無法滿足培訓(xùn)需求并導(dǎo)致長時間員工能力的差距然而，實際運作與培訓(xùn)計劃脫節(jié)以及有限的培訓(xùn)資源限制是目前運營中的主要問題人事管理-31-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源應(yīng)當為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎(chǔ)方面資料來源：BCG訪談明確的崗位描述，目標和年度計劃季度發(fā)展狀況總結(jié)（來源于月度總結(jié)會議的信息）為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍實現(xiàn)這一目標的期望和要求目標強制培訓(xùn)計劃未確立繼任者的人不能得到升遷123在高級管理層的年度總結(jié)中做記錄長期跟蹤:表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者“由于頻繁的部門轉(zhuǎn)換和人員改變,匯源員工沒有明確的職業(yè)發(fā)展計劃...”人事管理-32-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以采取的下一步行動改善招聘計劃設(shè)定明確的招聘目標確定職位申請需求標準化申請程序利用現(xiàn)有的表格和流程并加強貫徹力度把匯源的工資與競爭者作薪資比較嚴格培訓(xùn)計劃的執(zhí)行，并及時進行修正提供適當?shù)娜藛T和資金建立外部培訓(xùn)信息的數(shù)據(jù)庫為關(guān)鍵職位建立職業(yè)發(fā)展計劃以保留住員工可能的下一步問題沒有完善的招聘計劃導(dǎo)致“救急”現(xiàn)象普遍招聘測評手段不夠理想為滿足匯源在規(guī)模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人員計劃不完善和有限的培訓(xùn)資源對培訓(xùn)效果產(chǎn)生不良影響缺乏關(guān)鍵職位的職業(yè)發(fā)展計劃人事管理-33-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C議程綜述-34-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況流程-35-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn):流程由上至下的目標設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了總體銷售目標，沒有考慮其他成本，渠道，產(chǎn)品總量等方面的目標在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析匯源已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在2001年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門建立預(yù)算委員會為公司各部門設(shè)計了年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定過程中基本的投資決策流程已建立戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架匯源擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2001年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：舉辦戰(zhàn)略發(fā)展研討會以收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計劃的綱要進行市場調(diào)查遠景規(guī)劃1.發(fā)展“大匯源”2.在2004年將銷售提升到50億元“目前我們僅有戰(zhàn)略的綱要，由于缺乏市場信息而沒有進行具體的量化”流程-36-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C年度預(yù)算正在規(guī)劃中(1)

縱觀整個預(yù)算流程?？偛脜⒓宇A(yù)算委員會基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)流程成立公司預(yù)算委員會適當?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組數(shù)據(jù)再次整合公司-高層核心人員-預(yù)算委員會(1)-財務(wù)部總裁確定目標設(shè)計預(yù)算表格進行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪的預(yù)算和提交數(shù)據(jù)整合審核并質(zhì)詢修改并重新提交審核并批準月份執(zhí)行1流程-37-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C但是，有四個主要的方面需要加以改進制定年度銷售目標前沒有進行相應(yīng)的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋-“我們很i少進行外部市場調(diào)查，我們的總裁負責(zé)決定全公司的目標……”僅在高層制定以銷售為導(dǎo)向的目標，不考慮成本，渠道，產(chǎn)品組合等其它方面的目標-“...銷售增長率應(yīng)當繼續(xù)保持在100%，然后我們要求銷售部門根據(jù)這一目標設(shè)定年度計劃。這是目前進行規(guī)劃的唯一指導(dǎo)方針”在各個層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限-“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗進行年度計劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)……”銷售和制造部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)-“銷售總部無法給我們整合后銷售預(yù)算，我們必須自己從各銷售公司收集數(shù)據(jù)……”由上至下的目標設(shè)定完全以銷售為導(dǎo)向的目標有限的信息缺乏協(xié)調(diào)流程-38-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C最佳經(jīng)驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項?根據(jù)嚴格的分析找出關(guān)鍵問題(3-6年間隔)?--審核計劃現(xiàn)實嗎？可操作嗎？?批準預(yù)算核心管理層業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通問題/優(yōu)先事項與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程確定全局和地區(qū)目標通過討論再次強調(diào)通過討論再次強調(diào)提供上述項撰寫簡潔的完成與戰(zhàn)略目的信息輸入業(yè)務(wù)計劃知識所有權(quán)責(zé)任規(guī)劃相一致的預(yù)算計劃流程-39-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C實例:銷售公司的業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵組成部分備份總體目標銷售目標階段目標渠道策略促銷計劃分銷商計劃渠道組合重點拓展渠道新開發(fā)渠道等促銷方式促銷時間表促銷費用等傭金比例分銷商增減計劃等新產(chǎn)品銷售銷售人員預(yù)算競爭者情況銷售目標人員增減銷售費用市場份額主要渠道激勵機制管理費用定價特別的促銷計劃等等等新產(chǎn)品等-40-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析實例：建立新工廠提出建議收集信息高層管理者審核參與者總裁各部門負責(zé)人外部推薦對外協(xié)作部的負責(zé)人國際業(yè)務(wù)部負責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家未明確任命(1)總裁副總裁(財務(wù)和生產(chǎn)部門)等相關(guān)部門的負責(zé)人活動在高層之間的口頭交在初步選擇的地點進很少進行市場總裁領(lǐng)導(dǎo)的小組討論流行現(xiàn)場訪談以審查潛潛力，競爭者向總裁進行口頭匯報在合作者的背景和當分析，投資回地優(yōu)惠政策等。報率和回報前景預(yù)測等綜合可行性分析產(chǎn)出初步方案-地點以口頭匯報為主要形式。有時為書面形書面報告(通常

2-3頁)批準/否決-產(chǎn)品種類式，通常非常簡短。-可能的合作者-等等可行性分析(1)

有時侯項目經(jīng)理或副總裁會負責(zé)這一任務(wù)資料來源：匯源流程-41-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C核心管理層應(yīng)該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核資金成本–預(yù)期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險策略當前投資項目的整體表現(xiàn)資本/費用預(yù)測投資項目衡量參數(shù)資金規(guī)模，平均回報進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,地區(qū)組合??風(fēng)險策略費用類別和目標規(guī)劃參數(shù)業(yè)務(wù)部門?更改?再考慮提議準備?審核單個?復(fù)核?總量?審核批準項目衡量參數(shù)設(shè)定提議準備和復(fù)核修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù))資金分配流程取得市場目標的認同資料來源:BCG案例核心管理層流程-42-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的BCG/匯源增長戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算制定過程開始從匯源的第一線收集數(shù)據(jù)開始建立公司數(shù)據(jù)庫建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標準的可行性報告格式自上而下的目標設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋僅設(shè)定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析流程-43-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C可能的下一步問題議程綜述-44-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的領(lǐng)域當前狀況主要發(fā)現(xiàn):信息系統(tǒng)已經(jīng)開始籌建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)包括計算機和網(wǎng)絡(luò)布線已具備銷售和生產(chǎn)等的基本信息搜集系統(tǒng)但是，并沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺信息系統(tǒng)-45-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源正在建立其信息技術(shù)能力成立了信息部門總部和北京的生產(chǎn)部門有120臺計算機大部分都是2001年購買的已擁有一定數(shù)量的計算機網(wǎng)絡(luò)工程師(1)網(wǎng)絡(luò)管理員(2)人力資源總監(jiān)信息部門進展現(xiàn)在正在試點并計劃于12月底投入使用目前覆蓋總部和北京的生產(chǎn)部門主要功能包括培訓(xùn)的基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)據(jù)分享和傳送網(wǎng)絡(luò)會議等等計劃在2002年連接到地區(qū)銷售辦事處局域網(wǎng)正在建設(shè)中成立于2001年9月角色和責(zé)任組建局域網(wǎng)網(wǎng)站設(shè)計和管理IT支持和計算機知識信息系統(tǒng)-46-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C銷售/收集總結(jié)市場匯報標準表格基于計算機的沒有標準格式每月不定期當?shù)刎攧?wù)部門當?shù)氐氖袌鰻I銷部門信息系統(tǒng)信息收集系統(tǒng)正在建設(shè)中（案例：銷售）種類形式

頻率所有人銷售訂單標準表格

每天手工制作銷售代表/監(jiān)督業(yè)務(wù)匯報標準表格

每天銷售代表/監(jiān)督???訪問數(shù)量訪問目的存在問題手工制作迄今為止市場數(shù)據(jù)收集平臺還沒有完全建成-47-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C最佳實踐:由信息技術(shù)支持的最佳流程跨不同業(yè)務(wù)部門的流暢的數(shù)據(jù)流Pro采cu購rement

M生an產(chǎn)ulfoa和gcits物utri流ecsand

新dNe產(chǎn)evwe品plro開opdm發(fā)uecnt

銷售MSar和lke促stai銷ndg

Di分str銷ibutionCorpor企at業(yè)e

M管an理agement財務(wù)會計核對管理會計核對關(guān)鍵績效指標管理促銷遞送庫存銷售

顧客

銷售代理

供應(yīng)商歷史新產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格供應(yīng)商合同購買需求預(yù)測回收的商品數(shù)據(jù)流一個世界級信息技術(shù)集成系統(tǒng)使各業(yè)務(wù)部門信息通暢并進行實時管理信息和分析信息系統(tǒng)-48-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C信息系統(tǒng)由信息技術(shù)支持的最佳實踐流程舉例促銷影響需求預(yù)測歷史銷售數(shù)據(jù)

銷售訂單

顧客反饋分析過去銷售數(shù)據(jù)和趨勢過去銷售數(shù)據(jù)和一些其他因素變化間的關(guān)系，例如促銷主觀評估模擬和調(diào)整用模擬來測試各參數(shù)對需求的影響并考慮季節(jié)影響，競爭者活動和新產(chǎn)品推動，進行有關(guān)的調(diào)整準確需求預(yù)測產(chǎn)生關(guān)鍵信息例如多少，什么型號的產(chǎn)品會被什么人需要，在什么地點有效的存貨控制實時數(shù)據(jù)使生產(chǎn)可以在最佳水平上進行從而促進存貨控制自動流暢的數(shù)據(jù)收集最佳行業(yè)實踐數(shù)據(jù)的及時性有助于實現(xiàn)世界級的管理-49-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C歷史銷售數(shù)據(jù)從銷售數(shù)據(jù)庫中引入產(chǎn)品類型，數(shù)量，顧客分類和位置銷售代理收集顧客對產(chǎn)品需求的預(yù)測分析過去的促銷對銷售的影響信息技術(shù)應(yīng)用管理舉例“大多數(shù)企業(yè)按這樣的順序進行軟件實施…”“…然而，企業(yè)家從他們的各項活動對于客戶創(chuàng)造價值的時間順序考慮，發(fā)現(xiàn)應(yīng)當按反向順序來組織實施”Gartner集團，1997年9月全球財務(wù)指標訂貨，運輸和開票倉儲管理需求和分配計劃需求和分配計劃倉儲管理訂貨，運輸和開票全球財務(wù)指標12341234什么樣的信息技術(shù)管理流程將會給匯源帶來最大的價值？-50-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以采取的下一步行動信息系統(tǒng)可能的下一步-51-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C問題沒有集中化的基于計算機系統(tǒng)的信息收集系統(tǒng)大多數(shù)仍為手工操作沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)集中收集公司數(shù)據(jù)信息挑選重要/優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程應(yīng)用信息技術(shù)管理平臺銷售,生產(chǎn),采購和財務(wù)

尋找軟件供應(yīng)商并進行試運行測試根據(jù)上述職能調(diào)整匯源的信息技術(shù)部門的職責(zé)和組織架構(gòu)議程綜述-52-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn)概述組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標人事管理流程信息系統(tǒng)項目管理項目建議實施計劃可改進的地方當前的情況主要發(fā)現(xiàn)：項目管理未能為正在增加的項目經(jīng)理人的需求建立足夠人才儲備

中級管理人員崗位頻繁變動以滿足新工廠的需要和前任項目經(jīng)理人變動造成帶來的空缺匯源的項目管理系統(tǒng)運作良好明確的項目目標完善的工作計劃經(jīng)常的項目回顧進一步和調(diào)整項目管理-53-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源擁有良好的新工廠籌建的項目管理系統(tǒng)例如：北京PET項目明確的項目目標完備的工作計劃常規(guī)的審核體系最終目標和時間PET生產(chǎn)線2002年5月投產(chǎn)主要責(zé)任(1)設(shè)備安裝和調(diào)試工廠建設(shè)PET線建成后的運營，等項目組內(nèi)的每周回顧會議審查進程并解決問題向高級管理層匯報主要問題階段性的項目審查分享項目經(jīng)驗并明確主要需要改進的方面（計劃中）(1)

并未將所有現(xiàn)任都列示項目管理-54-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前在建的工廠調(diào)任至一家新工廠擔(dān)任總經(jīng)理填補前任離職留下的空缺然而，為滿足新成立工廠的需要中層管理人員周轉(zhuǎn)過于頻繁懷柔廠宜昌廠應(yīng)縣廠利樂廠贛州廠品控部果漿廠屋頂包廠設(shè)備部山東萊蕪廠總廠贛州廠九江廠2-3個月1年13個月6個月2個月23個月15個月1個月2-3個月1.5年項目管理資料來源：匯源45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C-55-任職期短導(dǎo)致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足但這是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料……我花了大量的力氣來開發(fā)市場，建立管理體系并與合作者建立良好的關(guān)系，我同時也開始執(zhí)行中長期計劃……我理解新市場迫切需要有經(jīng)驗的管理人員……但是坦白的講，我擔(dān)心我的繼任者能否理解并繼續(xù)我的計劃……”“每個人都希望看見自己的努力得到回報，相對于加工資我更愿意得到那樣的機會……”“幾乎所有工廠的總經(jīng)理都已被換人并被派往新建成的工廠……他們原來的助手或從外部聘用的新員工接替了他們的崗位……鑒于目前緊缺的人力資源這是我們唯一的選擇……”(1)

任命通常是工廠的總經(jīng)理，不僅負責(zé)建造還要負責(zé)建成后的運營項目管理資料來源：匯源45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C-56-分別任命項目籌建經(jīng)理和新工廠總經(jīng)理有助于培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)驗并實現(xiàn)自我價值新工廠籌集新工廠運營需要的技能

輪崗還是留任？

原理設(shè)備安裝和調(diào)試的經(jīng)驗基建管理能力與合作者的談判技巧綜合管理能力生產(chǎn)規(guī)劃管理能力人力資源管理能力輪崗留任更強調(diào)技術(shù)專長,籌建中積累的知識經(jīng)驗?zāi)苎杆龠\用于以后的工廠“以項目為基礎(chǔ)的”更強調(diào)“軟技巧”并需要時間來形成對市場和產(chǎn)品的理解通常需要長期的規(guī)劃和連續(xù)的執(zhí)行項目管理-57-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以采取的下一步行動缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求

對中層經(jīng)理頻繁地進行調(diào)整以填補新工廠的職位以及他們離開后的空缺設(shè)立項目經(jīng)理人才庫進行儲備和培訓(xùn)，并使他們在項目之間流動為所有項目經(jīng)理設(shè)立項目經(jīng)驗共享平臺分別委派新工廠的總經(jīng)理和項目籌建經(jīng)理項目管理-58-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C問題可能的下一步議程綜述-59-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C主要發(fā)現(xiàn)項目建議實施計劃我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討機會組織架構(gòu)重組描述績效考核與激勵機制加強管理重點和提高員工工作積極性,通過設(shè)計新的績效考核指標將績效考核指標與激勵機制相聯(lián)系系統(tǒng)化績效管理和控制上述工作側(cè)重于高級管理層,銷售和生產(chǎn)突出管理組織重心,提高職能部門能力和責(zé)任,通過設(shè)計新的組織架構(gòu)描述新的崗位職責(zé)發(fā)現(xiàn)并解決潛在的責(zé)任沖突-60-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C關(guān)鍵績效考核指標–高級管理層主要發(fā)現(xiàn)

建議為關(guān)鍵績效考核體系增加人力投入-建立績效考核執(zhí)行小組系統(tǒng)化績效管理和監(jiān)督體系-建立績效考核委員會來管理和監(jiān)督績效考核體系匯源高級管理層的關(guān)鍵績效指標考核體系正在建設(shè)中，但是關(guān)鍵績效指標未能與崗位描述相聯(lián)系未能把關(guān)鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來多數(shù)關(guān)鍵績效指標只是定量的指標考核結(jié)果與獎勵系統(tǒng)不明確有關(guān)需給更多的人力投入來建立關(guān)鍵績效指標考核體系2

?建立信息數(shù)據(jù)庫來支持績效考核體系組織/關(guān)鍵績效通過以下措施調(diào)動高級管理層的工作積極性，明確其工作重點1

?設(shè)計一套新的績效考核指標–與公司發(fā)展戰(zhàn)略和崗位描述相聯(lián)系3

?將薪資激勵機制與績效考核聯(lián)系起來45-61-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C關(guān)鍵績效指標/激勵機制–銷售公司和生產(chǎn)體系主要發(fā)現(xiàn)

建議當前各個銷售公司的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系有很大的不同一些銷售公司已經(jīng)引入績效考核機制，但主要以定性考核為主當前各個工廠都有各自不同的績效考核體系-一些工廠的考核體系已較為完善（如，利樂廠的考核體系）工廠廠長的崗位設(shè)有明確的績效考核指標為銷售公司總經(jīng)理和銷售隊伍設(shè)計了新的績效考核指標生產(chǎn)銷售公司組織/關(guān)鍵績效1?2?

組建銷售體系績效考核體系實施小組3?

在所有銷售公司中分階段地部署績效考核體系協(xié)調(diào)當前的組織結(jié)構(gòu)和薪資體系建立績效考核數(shù)據(jù)庫將績效考核與薪資掛鉤4?

為工廠廠長和班長設(shè)計新的績效考核指標5?

建立生產(chǎn)體系績效考核的組織結(jié)構(gòu)和實施小組6?

建立數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)采集流程7?

將績效考核與薪資掛鉤-62-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C組織結(jié)構(gòu)強大的區(qū)域控制–但總部職能的設(shè)定不明確本地和地區(qū)功能優(yōu)化–但以犧牲全國的優(yōu)化為代價人力資源管理，信息系統(tǒng)和企業(yè)規(guī)劃職能有一定欠缺主要體現(xiàn)在上述部門人力投入不足，預(yù)算不足和專業(yè)技能的欠缺上許多部門存在不止一條的向上匯報線明確組織結(jié)構(gòu)的管理重心,職能界限和責(zé)任2?為一系列業(yè)務(wù)支持部門確定新的部門職能，直接向總裁匯報以獲得更大的權(quán)利和實現(xiàn)更多的可視性信息人力資源企劃主要發(fā)現(xiàn)建議組織/關(guān)鍵績效1?改變匯報路線以實現(xiàn)職能劃分優(yōu)化設(shè)立地區(qū)生產(chǎn)經(jīng)理加強營銷職能在總部與地區(qū)間的聯(lián)系和合作統(tǒng)一采購職能3?整合行政部門的匯報路線-63-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C議程-64-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設(shè)計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產(chǎn)系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結(jié)構(gòu)重組實施計劃一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標和運作方向緊密聯(lián)系我們怎樣才能創(chuàng)造和開發(fā)競爭優(yōu)勢-65-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C與價值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略??效率等等關(guān)鍵目標和時間表關(guān)鍵績效考核指標確保我們獲得持續(xù)成功的重要因素是什么??成本控制執(zhí)行遠景我們將來的發(fā)展前景是什么樣的公司目標運作方向高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應(yīng)當充分體現(xiàn)公司總體目標和運作方向高層管理人員的績效考核指標更多地體現(xiàn)公司總體目標銷售和生產(chǎn)的績效考核指標更多的體現(xiàn)運作層面的目標...副總裁的績效指標銷售總經(jīng)理的績效指標財務(wù)總監(jiān)的績效指標等等廠長和班長銷售公司經(jīng)理/渠道經(jīng)理匯源

的遠景匯源的戰(zhàn)略匯源與價值創(chuàng)造相關(guān)的戰(zhàn)略目標-66-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C??效率等等??成本控制執(zhí)行制定關(guān)鍵績效考核和激勵機制的其它關(guān)鍵成功因素與匯源的年度計劃/預(yù)算相聯(lián)系與崗位描述相聯(lián)系不僅衡量最終結(jié)果而且衡量業(yè)務(wù)流程定量和定性指標相結(jié)合不僅體現(xiàn)個人責(zé)任而且反映共享責(zé)任可控和可測量不主張大幅變動現(xiàn)有的薪資體系分階段逐步實施關(guān)鍵成功因素

描述定量指標目標設(shè)定根據(jù)年度計劃/預(yù)算，與此同時各部門的年度計劃/預(yù)算的質(zhì)量也受到考核所有指標都直接與各崗位的崗位描述相聯(lián)系實現(xiàn)指標的具體目標值是重要的，但同時也設(shè)定一些指標來衡量這些任務(wù)完成的質(zhì)量和交付時間定性和定量指標相互補充來全面反映一個崗位的績效許多任務(wù)的完成依賴于集體的共同努力，因此需要共同承擔(dān)責(zé)任被考核者應(yīng)該具有完全和部分能力對所考核指標的結(jié)果產(chǎn)生影響薪資體系的大幅變動將對公司員工的士氣或公司的整體勞動力成本產(chǎn)生負面影響建立關(guān)鍵績效考核和激勵機制是一項巨大的工程需要逐步的推行-67-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C關(guān)鍵績效考核指標是基于對公司價值驅(qū)動因素的充分理解來制定的投資回報利潤投資收益成本

土地和廠房機器設(shè)備其它產(chǎn)量價格行銷費用財務(wù)成本生產(chǎn)成本促銷銷售人員產(chǎn)品種類價值驅(qū)動因素

關(guān)鍵績效考核指標分銷

市場普及率促銷有效性銷售人員的穩(wěn)定率新產(chǎn)品銷售額價格控制銷售費用市場費用管理費用財務(wù)費用可比生產(chǎn)成本降低率可比采購成本降低率財務(wù)可行性分析的質(zhì)量和及時性增長價值

-68-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關(guān)鍵績效考核體系中成長戰(zhàn)略實現(xiàn)以利潤為目標的核心業(yè)務(wù)的增長抓住PET/果汁業(yè)務(wù)的成長機會加強餐飲渠道的發(fā)展運營效率優(yōu)化媒體組合系統(tǒng)化分銷管理提高促銷有效性提高供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的計劃能力和技術(shù)能力提高供應(yīng)鏈中的效率和成本管理組織結(jié)構(gòu)加強全系統(tǒng)的職能部門結(jié)構(gòu)優(yōu)化匯源公司的發(fā)展目標

對于關(guān)鍵績效考核體系的影響??將利潤目標設(shè)制為中高層級管理層共享的績效指標測量新產(chǎn)品銷售,新產(chǎn)品推廣流程和相應(yīng)分銷渠道等績效指標將餐飲渠道設(shè)制為銷售公司經(jīng)理績效指標????將媒體有效性和品牌強度設(shè)制為市場部的關(guān)鍵績效指標測量銷售公司的店面陳設(shè)和分銷商管理測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預(yù)算的質(zhì)量將績效指標的具體目標與供應(yīng)鏈計劃相聯(lián)系績效考核指標涵蓋了供應(yīng)鏈的所有活動中高級管理層分擔(dān)成本控制責(zé)任-69-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C將關(guān)鍵績效考核與激勵機制相結(jié)合需要經(jīng)過四個步驟第二階段的重點在于步驟二、三和四總體薪酬水平確定薪酬計算方法確定總體薪資水平確定與關(guān)鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬的比重制定關(guān)鍵績效考核指標確定具有競爭力的薪酬水平確定總體薪酬水平制定原則利潤或者銷售額的一定百分比薪酬變動原則固定薪酬與關(guān)鍵績效考核相聯(lián)系的薪酬引入與關(guān)鍵績效考核掛鉤的薪酬這個概念確定這部分薪酬大致所占的比例DailyadminefficiencyEffectivenessofSupportindecision151%5%?

AcAtcutaulaslaslaelse/s/101%0%

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dnegcisionmakimnagking??

PRePfRfeifcfiiecniceyncyPRefficiency10%101%0%5%5%5%5%5%5%業(yè)績獎金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明確期望的業(yè)績并將實際業(yè)績情況與薪酬相聯(lián)系與公司發(fā)展目標相聯(lián)系1

23

4-70-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C議程綜述主要發(fā)現(xiàn)項目建議績效考核與激勵機制設(shè)計原則高層管理人員的績效考核指標和激勵機制銷售系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制生產(chǎn)系統(tǒng)的績效考核指標和激勵機制組織結(jié)構(gòu)重組實施計劃-71-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C目前匯源的高級管理層薪資結(jié)構(gòu)由固定月收入和年度獎金構(gòu)成高級管理層薪資結(jié)構(gòu)

評述月度固定工資加年度獎金是匯源高級管理層普遍的薪資結(jié)構(gòu)一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一十二十二月

月

月月度固定收入年度獎金由朱總根據(jù)三方面的情況來決定年度獎金的金額：工齡、職位和貢獻“除了月度固定工資外，我們還有年度獎金，但這部分完全由朱總確定。獎金的確定原則對我們而言不是十分清楚...”月固定工資有可能在年底或年中有所提高-72-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C我們建議今后高級管理層的薪資結(jié)構(gòu)基本不變，但應(yīng)當與績效考核指標建立明確的聯(lián)系月度固定工資年度獎金崗位1底限/目標比重得分指標140%40指標210%7指標310%6指標415%9指標310%10指標415%15總分87-73-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標(一)年度預(yù)算定性指標考核項目

副總裁(財務(wù))

副總裁(行政)

財務(wù)總監(jiān)營銷總經(jīng)理財務(wù)報表制定的及時性,完整性,準確性財務(wù)制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財務(wù)可行性分析的質(zhì)量(收購,投資項目)現(xiàn)金流量預(yù)測的及時性和質(zhì)量10%10%10%5%10%10%10%10%10%10%10%10%20%年度預(yù)算制定的及5%管理總部年度預(yù)算制10%年度預(yù)算制定的及時5%年度銷售預(yù)算的及時時性和質(zhì)量定的及時性和質(zhì)量性和質(zhì)量性和質(zhì)量職能部門層的指標10%10%20%

?資本項目的運作質(zhì)量10%

?財務(wù)制度制定,執(zhí)行,檢查的有效性財務(wù)可行性分析報告的及時性和質(zhì)量公司發(fā)展建議的質(zhì)量日常管理的有效性和合理性人力資源管理跨部門協(xié)調(diào)的有效性公司內(nèi)部管理制度,政策規(guī)定的制定的有效性重要會議,重大活動的主持和管理公關(guān)活動效果市場策略制定,執(zhí)行,評估銷售政策制定,執(zhí)行,評估公司層的指標15%15%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利15%15%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利5%5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃25%10%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃潤計劃潤計劃職能部門層的指標10%總部管理費用10%應(yīng)收帳款平均余額/銷售凈收入額10%實際市場份額/目標市場份額定量指標10%10%壞帳余額/年應(yīng)回款額費用控制10%10%10%銷售費用/銷售額市場費用/銷售額預(yù)測銷售金額/實際銷售金額-110%流動資產(chǎn)/流動負債-74-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標(二)定性指標考核項目職能部門層的指標定量指標副總裁(生產(chǎn))15%10%10%生產(chǎn),采購預(yù)算制定的及時性和質(zhì)量10%市場總監(jiān)公司層的指標15%實際銷售額/銷售計劃10%15%實際利潤額/利潤計劃5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃=a%額=a%市場部的預(yù)算制定的及時性和質(zhì)量15%10%10%15%銷售總監(jiān)30%5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃實際市場份額/目標市場份額實際銷售網(wǎng)點覆蓋數(shù)/計劃銷售網(wǎng)點覆蓋數(shù)-1銷售費用/銷售額預(yù)測月度度銷售金額/實際月度銷售金額-1實際銷售人員周轉(zhuǎn)量/計劃銷售人員周轉(zhuǎn)量-115%實際市場份額/目標市場份額5%10%10%品牌強度5%市場費用/銷售10%5%年度銷售預(yù)算制定的及時性和質(zhì)量5%10%5%5%5%大區(qū)經(jīng)理5%30%5%實際銷售額/銷售計劃實際利潤額/利潤計劃銷售費用/銷售額壞帳余額/年應(yīng)回款額實際銷售網(wǎng)點覆蓋數(shù)/計劃銷售網(wǎng)點覆蓋數(shù)-1新產(chǎn)品銷售額/總銷售額預(yù)測月度銷售金額/實際月度銷售金額-1實際銷售人員周轉(zhuǎn)量/計劃銷售人員周轉(zhuǎn)量-1即時完成的訂單數(shù)/總訂單數(shù)5%5%5%銷售預(yù)算制定的及時性和質(zhì)量5%5%5%5%5%10%5%5%5%年度預(yù)算職能部門層的指標-75-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C10%

?生產(chǎn)部門的日常管理廣告與市場策劃有效性市場支持力度市場研究質(zhì)量(例：市場容量)新產(chǎn)品定位與推廣流程控制經(jīng)銷商調(diào)查的及時性和質(zhì)量5%

?銷售政策執(zhí)行監(jiān)督力度銷售人員管理市場秩序管理市場信息收集的及時性H和準確性促銷的有效性經(jīng)銷商管理有效性銷售公司管理15%

?生產(chǎn)管理辦法(3個指標)供應(yīng)管理(4個指標)成本控制(2個指標)安全記錄(2個指標)職能部門層的指標為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標(三)職能部門層的指標定量指標實際招聘人數(shù)/招聘計劃人數(shù)-1實際培訓(xùn)人數(shù)/培訓(xùn)計劃人數(shù)-1崗位流失率，到崗三個月內(nèi)人員流失人數(shù)/總?cè)藬?shù)不合格人員的人數(shù)/總?cè)藬?shù)=a%10%10%15%15%招聘計劃制定的及時性和質(zhì)量5%20%實際采購額/計劃采購額出現(xiàn)采購質(zhì)量問題的批次/總采購批次采購質(zhì)量不合格數(shù)量/總采購量采購價格指數(shù)下降率及時交貨次數(shù)/總訂貨次數(shù)實際海外銷售額/海外銷售計劃10%15%10%采購計劃制定的及時性和質(zhì)量10%10%5%5%考核項目

人力資源經(jīng)理

國際業(yè)務(wù)經(jīng)理

研發(fā)總裁助理15%實際新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品試調(diào)成功率老產(chǎn)品試調(diào)成功率配方成本降低項數(shù)新產(chǎn)品銷售額/總銷售額10%10%5%研發(fā)計劃預(yù)算制定的及時性和質(zhì)量5%10%5%5%10%5%15%戰(zhàn)略總監(jiān)公司層的指標10%實際銷售額/銷15%實際銷售額/銷售計劃售計劃10%實際利潤額/利15%實際利潤額/利潤計劃潤計劃戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,修訂,監(jiān)督實施15%10%15%10%10%10%年度預(yù)算定性指標-76-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C5%培訓(xùn)計劃制定的及時性和質(zhì)量10%培訓(xùn)的有效性15%績效考核執(zhí)行力度15%人事制度建立,執(zhí)行,監(jiān)督的有效性供應(yīng)商管理的質(zhì)量海外市場研究和開拓外事接待重點基礎(chǔ)研究攻關(guān)項目完成情況技術(shù)文件的完備和質(zhì)量培訓(xùn)的有效性年度計劃的制定,修訂,監(jiān)督實施行業(yè)分析的質(zhì)量關(guān)鍵投資決策,收購項目的分析研究質(zhì)量有關(guān)公司發(fā)展的建議的質(zhì)量內(nèi)部信息收集歸總的有效性樣例:一個職位的績效考核表格分為定性與定量指標兩部分定性指標描述見下一頁-77-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C樣例:定性指標描述-78-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C將公司層面的績效指標在不同級別中分配的總體原則副總裁總裁助理總監(jiān)部門經(jīng)理公司層面的指標職能部門的指標30%20%10%0%70%80%90%100%當銷售計劃完成率是該職能部門的指標時,比重會超過上述限制,如銷售總監(jiān)舉例3位副總裁研發(fā)部經(jīng)理，銷售總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理(1)國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理(1)

二位大區(qū)經(jīng)理為副總裁，其它為總監(jiān)級別備份-79-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C績效評分原則-80-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C對于部分實現(xiàn)績效目標給予相應(yīng)的分數(shù)只要實際績效超過既定的“底限”水平對于超目標的工作業(yè)績給予附加分數(shù)對于績效評分設(shè)定分數(shù)頂限以控制最終的獎金支出總量績效評分方法:使用圖表將績效實現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為具體得分考核指標底限目標實際值實際值目標頂限超過底限但未能達到目標將獲得相應(yīng)值,在0-1范圍內(nèi)超過目標將獲得加分但2是所能獲得的最高分170100A

:

85280100B:1002380100C:

105490100D:1301580100E:

750ACD.BE底限達到目標得1達不到底限得0標度權(quán)重(%)

得分86.5總分舉例:輸入項

輸出每個指標的標度計算方法實際值:

a目標:

x底限:

b標度計算:(a-b)/(x-b)

分值計算:標度*100*權(quán)重標度0.5157.5140401.251519210200200相同的評分方法也適用于銷售和生產(chǎn)部門的績效考核-81-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C兩種將年度獎金與績效考核結(jié)果相聯(lián)系的方法示例200%180%120%70%30%0200%y

=A(2)

x/100x=200x=

0-

200200[150

–

200)[100

–

150)[50-100)(0-50)<0績效分數(shù)獎金(基本獎(1)的比例)績效分數(shù)獎金(基本獎(1)的比例)底限目標頂限績效分數(shù)獎金獎金“階梯”“直線”績效分數(shù)底限目標頂限基本獎應(yīng)當定為多少由匯源決定,建議的范圍是年度基本工資的20%-50%A是斜率,當A等于1時,基本獎的比例正好是x-82-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“直線”式有利于激勵每一份新增的成績

“階梯”式不太適合作為推薦方式優(yōu)點缺點“階梯”式減少針對績效分數(shù)的過度爭執(zhí)最適合于績效考核分數(shù)本身即為“階梯

”式的情況較好的目標實現(xiàn)并不必然能獲得增加的獎勵決定每一層臺階對應(yīng)的獎勵金額可能導(dǎo)致爭議“直線”式接近目標每一份成績將獲得相應(yīng)的獎勵通過調(diào)整直線斜率可以較為容易地調(diào)整獎勵比較可能導(dǎo)致對每一分數(shù)點的爭議,尤其在存在較多定性指標的中高級管理層的考核體系中-83-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“直線式”還可以考慮不同的子選項頂限多胡蘿卜，少大棒直線一旦達到底限每一份努力都將對應(yīng)獲得獎金-84-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“公平對待”在達到目標之前獲得相對較少的獎金，但一旦達到目標每一份努力相對應(yīng)的獎金將升高“鼓勵最佳表現(xiàn)”在達到目標之前獲得相對較多的獎金，但一旦達到目標每一份努力相對應(yīng)的獎金將降低“降低成本”底限目標績效分數(shù)獎金底限目標績效分數(shù)底限目標績效分數(shù)獎金獎金少胡蘿卜，多大棒頂限頂限將由匯源來決定的一些重要問題1.

獎金額應(yīng)確定為多少

基本獎應(yīng)該占固定工資的多大比重2.

在直線式和階梯式之間偏好于哪一種？3.

在胡蘿卜和大棒之間偏好于哪一種？4.

獎金應(yīng)當全部以現(xiàn)金的方式發(fā)放嗎？問題相關(guān)建議

由匯源決定但基本獎應(yīng)不低于年度固定工資的20%考慮到方便性，直線式是更好的選擇，并且目前所推薦的績效考核分數(shù)也已經(jīng)采用直線式,因此轉(zhuǎn)化起來較為容易

多胡蘿卜少大棒是最好的選擇，因為匯源目前處于高速發(fā)展階段

不必完全是現(xiàn)金，非現(xiàn)金獎勵和股票期權(quán)也應(yīng)當被考慮-85-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C匯源可以考慮采用不同的方式來支付獎金現(xiàn)金獎勵非現(xiàn)金獎勵股票期權(quán)選項各選項設(shè)置的目標獎勵短期優(yōu)秀業(yè)績并直接與考核績效指標相聯(lián)系設(shè)置非現(xiàn)金獎勵以滿足不同的需求，最大化員工的利益獎勵長期優(yōu)秀業(yè)績，并將高級管理層的利益與股東價值創(chuàng)造相聯(lián)系評述獎勵機制的關(guān)鍵組成部分-86-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C受員工喜愛顯示出對不同需要的充分考慮可作為一種選擇的方式，但有一定的風(fēng)險可能對匯源今后的上市造成一定障礙中國證監(jiān)會有關(guān)員工股權(quán)激勵的相關(guān)法規(guī)尚未公布非現(xiàn)金獎勵被許多高級管理層所偏好-87-45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C“房子和車是我愿意選擇的兩種選擇方式...”“我希望有機會參加高質(zhì)量的培訓(xùn)項目，這是我一直以來都渴望的一種獎勵...”“我所偏好的獎勵是現(xiàn)金、股票期權(quán)和培訓(xùn)，我希望能夠獲得與公司發(fā)展相應(yīng)的薪資和獎勵”海外培訓(xùn)業(yè)務(wù)旅行額外的帶薪假期額外/更長的休假研討會早餐/午宴完成工作的報告會與高層管理人員共進午餐禮物活動認可的場合汽車房子家用電器保險俱樂部會員資格體育用品書籍(業(yè)務(wù)書或暢銷書)特別的停車位年報里的照片電影票和其他娛樂贈券旅游房屋清潔送貨上門的家用物品布告板張貼結(jié)果張貼照片張貼表揚信在新聞快報中刊登會議中表揚口頭(‘謝謝您’)在公司信函中提及一些非貨幣獎勵的實例備份-88