三大目標(biāo)的關(guān)系(費用、工期、質(zhì)量〕三者共同構(gòu)成工程管理的目標(biāo)系統(tǒng)，互相聯(lián)系，互相影響，加快速度，可能引起質(zhì)量費用的變化；提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)〔或嚴格控制質(zhì)量〕，可能增加費用，延緩進度；減少投資，可能影響質(zhì)量和進度。通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量。三個目標(biāo)在工程的籌劃、設(shè)計、方案過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施、由簡單到詳細的過程。必須保證三者的關(guān)系的均衡性、合理性，不能片面的強調(diào)某一方面?！矆D1-2的A點〕實踐中，大多數(shù)工程工程往往考慮A點附近，即費用經(jīng)濟且可接受，實施時間較短，質(zhì)量又能到達要求的標(biāo)準(zhǔn)。項目全壽命周期有建設(shè)意圖項目決策階段編制工程建議書編制可行性研究報告項目立項項目實施階段設(shè)計準(zhǔn)備階段編制設(shè)計任務(wù)書設(shè)計階段初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工施工階段動用前準(zhǔn)備階段竣工驗收保修期項目正式動用項目使用階段項目拆除全壽命管理(LCM)1.3工程工程建設(shè)程序1.4工程工程管理的各參與方及其管理職能供貨方的項目管理設(shè)計方的項目管理業(yè)主方的項目管理施工方的項目管理工程項目一個工程的工程管理系統(tǒng)業(yè)主方工程管理的階段及任務(wù)可行性研究設(shè)計準(zhǔn)備階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)備階段保修期結(jié)束組織工作合同工作進度控制、質(zhì)量控制、費用控制平安管理信息管理五大職能：決策、方案、組織、協(xié)調(diào)、控制費用控制：設(shè)計本錢目標(biāo)工程總投資目標(biāo)進度控制：工程設(shè)計周期目標(biāo)質(zhì)量控制：圖紙質(zhì)量工程建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計方的PM——DPM設(shè)計方的工程管理設(shè)計方工程管理的主要任務(wù)設(shè)計準(zhǔn)備階段

參與設(shè)計方案競標(biāo)；設(shè)計談判簽約；研究設(shè)計思路、提出勘察任務(wù)初步設(shè)計階段

方案設(shè)計；編制初步設(shè)計文件技術(shù)設(shè)計階段施工圖設(shè)計

建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備的設(shè)計；專業(yè)設(shè)計的協(xié)調(diào)施工階段的設(shè)計工作

圖紙會審、技術(shù)交底、答疑等費用控制：施工本錢控制進度控制：施工工期控制質(zhì)量控制：施工質(zhì)量控制施工方的PM——CPM施工方的工程管理施工方工程管理的主要任務(wù)通過投標(biāo)承攬工程，建立工程經(jīng)理部編制施工組織設(shè)計和施工方案，做好人力與物質(zhì)準(zhǔn)備工作按設(shè)計圖紙、合同要求進行施工；進行施工階段的目標(biāo)控制工程竣工后，按時提供完整的竣工驗收資料、交工驗收、在保修期內(nèi)負責(zé)工程的維修。對由其分包給其他施工企業(yè)的子項工程，負責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)。費用控制：供貨本錢控制進度控制：供貨工期控制質(zhì)量控制：供貨質(zhì)量控制供貨方的PM——SPM供貨方工程管理的目標(biāo)費用目標(biāo)進度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)安全文明業(yè)主方項目管理項目總投資動用時間項目質(zhì)量功能標(biāo)準(zhǔn)安全文明監(jiān)管設(shè)計方項目管理限額設(shè)計設(shè)計成本合同規(guī)定出圖進度設(shè)計質(zhì)量設(shè)計安全施工方項目管理施工成本合同規(guī)定竣工時間施工質(zhì)量安全文明施工供貨方項目管理供貨成本合同規(guī)定供貨時間產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品安全政府對工程工程的管理建設(shè)用地管理建設(shè)規(guī)劃管理環(huán)境保護管理建筑防火管理建筑防災(zāi)〔防震、防洪等〕管理有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的審核建設(shè)程序管理施工中的平安、衛(wèi)生管理建成后的使用許可管理日本籌劃家和田創(chuàng)認為：籌劃是通過實踐活動獲取更佳效果的智慧，它是一種智慧創(chuàng)造行為。美國哈佛企業(yè)管理叢書認為：籌劃是一種程序，“在本質(zhì)上是一種運用腦力的理性行為〞?；I劃的含義總結(jié)：策化可以作為一種對未來實物的籌劃、謀劃，策化是一種程序，其本質(zhì)是一種運用腦力的行為。工程工程前期籌劃階段2.1工程前期籌劃工作工程工程籌劃是把工程工程建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策略性運作思路的高智力系統(tǒng)活動。工程工程前期籌劃的含義工程構(gòu)思到工程批準(zhǔn)正式立項前期籌劃階段工程工程前期籌劃階段工程建議書可行性研究批準(zhǔn)立項設(shè)計任務(wù)書設(shè)計

施工交付使用idea前期籌劃階段各階段對投資控制的影響100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計1施工圖設(shè)計2施工部分尚余的設(shè)計、發(fā)包設(shè)計招標(biāo)、發(fā)包設(shè)計要求改變2.1.1工程前期籌劃的重要作用工程工程全壽命周期各階段對投資的影響2.1.2工程前期策化過程從工程最初構(gòu)思方案的產(chǎn)生到最終構(gòu)思方案形成的過程，即工程的產(chǎn)生、工程目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計、工程定義并提出工程建議書的全過程。2.1.3工程前期籌劃應(yīng)注意的問題在整個過程中必須不斷地進行環(huán)境調(diào)查，并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預(yù)測。在整個過程中有一個多重反響的過程，要不斷地進行調(diào)整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原定的構(gòu)思、目標(biāo)或方案。在工程前期籌劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設(shè)置幾個決策點，對階段工作結(jié)果進行分析、選擇。3.1.5投標(biāo)報價技巧不平衡報價法多方案報價法突然降價法不平衡報價法是在總價根本確定的前提下，如何調(diào)整內(nèi)部各個子項的報價，以期既不影響總報價，又在中標(biāo)后投標(biāo)人能盡早收回墊資于工程中的資金和獲取較好的經(jīng)濟效益。通常不平衡報價的形式1、對能早期結(jié)帳收回工程款的工程〔如土石方、根底等〕的單價可報以較高價，以利資金周轉(zhuǎn)；對后期工程〔如裝飾等〕單價可適當(dāng)降低。2、估計今后工程量可能增加的工程，其單價可提高，而工程量可能減少的工程，其單價可降低。但上述兩點要統(tǒng)籌考慮。對工程量有錯誤的早期工程，如不可能完成工程表中的數(shù)量，那么不能盲目抬高單價，需要具體分析后再確定。3、圖紙中不明確或有錯誤，估計修改后工程量要增加的，其單價可提高；而工程內(nèi)容不明確的，其單價可降低4、沒有工程量只填報單價的工程，其單價宜高。這樣，既不影響總的報價，又可多獲利。5、對于暫定工程，其實施工可能性大的工程，價格可定高價；估計工程不一定實施的，可定低價。施工投標(biāo)文件的編制多方案報價法對于一些招標(biāo)文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確，條款不清楚或很不公正，或技術(shù)要求過于苛刻時，那么要在充分考慮估計投標(biāo)風(fēng)險的根底上，按多方案報價法處理。即是按原招標(biāo)文件報一個價，然后再提出，如果某某條款作某些變化，報價可降低多少。這樣總報價就可以降低多少，以此吸引業(yè)主。注：對原招標(biāo)方案一定要報價，否那么是廢標(biāo)。突然降價法指在報價時可以采用迷惑對手的方法。即先按一般情況報價或表現(xiàn)出自己對該工程興趣不大，到快投標(biāo)截至?xí)r，再突然降價，為最后中標(biāo)打下根底。采用這種方法時，一定要在投標(biāo)過程中已經(jīng)考慮好降價的幅度。在臨近截至投標(biāo)時間內(nèi)，根據(jù)情況信息與分析判斷，再決定投標(biāo)策略。3.2合同管理3.2.1合同概述3.2.2合同總體籌劃3.2.4合同實施控制3.2.5索賠管理重點掌握：合同的類型；合同管理的根本內(nèi)容；工程索賠的管理概述合同：平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同在工程工程中的根本作用合同分配了工程任務(wù)合同確定了工程的組織關(guān)系合同是建設(shè)工程工程任務(wù)委托和承接的法律依據(jù)，是雙方的最高行為準(zhǔn)那么合同將建設(shè)工程工程涉及各方聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為合同是工程建設(shè)過程中雙方爭執(zhí)解決的依據(jù)合同管理的重要性在現(xiàn)代建設(shè)工程工程中合同已越來越復(fù)雜，要求專業(yè)化的合同管理在工程管理中，合同管理居于核心地位，作為一條主線貫穿始終。嚴格的合同管理符合國際慣例。工程中的主要合同關(guān)系

在一個工程工程中，不同參與方的合同關(guān)系構(gòu)成了該工程的合同體系。在這個體系中有不同層次的合同，其中業(yè)主和承包商是兩個最重要的節(jié)點。合同的生命期合同管理工作過程——施工承包合同

——業(yè)主角度工程承包方式和范圍的劃分分階段分專業(yè)工程平行分包全包上述兩者之間的形式3.2.2合同總體籌劃合同種類的選擇單價合同——實際完成工程量*承包商所報單價固定總價合同——一次包死，價格不允許調(diào)整本錢加酬金合同——承包商實際本錢加一定比率酬金單價優(yōu)先，承包者僅按合同規(guī)定承擔(dān)報價的風(fēng)險，即對報價〔主要為單價〕的正確性和適宜性承擔(dān)責(zé)任，而工程量變化〔按實際量結(jié)算〕的風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)?？們r優(yōu)先，承包者報總價，價格不因環(huán)境的變化和工程量的增減而變化，承包者承擔(dān)了全部的工作量和價格風(fēng)險，因此報價中不可預(yù)見費較高，業(yè)主風(fēng)險很小。這是與固定總價合同正好相反的合同,工程施工的最終合同價格將按照工程實際本錢再加上一定的酬金進行計算.在合同簽定時,工程實際本錢往往不能確定,只能確定酬金的取值比例或者計算原那么。3.2.3合同實施的控制

——承包商合同交底工作在合同實施前必須對相關(guān)合同進行分析和交底。合同履行分析：對合同的執(zhí)行問題進行研究，分析合同要求和對合同條款的解釋，將合同的規(guī)定落實到相關(guān)的工程實施的具體問題和各工程活動上，使合同成為一份可執(zhí)行文件。合同交底：即將合同和合同分析文件下達落實到具體的責(zé)任人，使參加的各個實施者都能了解相關(guān)合同的內(nèi)容，并能熟練地掌握。在工程組織及管理系統(tǒng)的建立過程中，落實各合同規(guī)定。合同控制對工程經(jīng)理、各職能人員、所屬承〔分〕包商在合同關(guān)系上以幫助協(xié)助工程經(jīng)理正確行使合同規(guī)定的各項權(quán)力，防止產(chǎn)生違約行為對建設(shè)工程工程的各個合同執(zhí)行進行協(xié)調(diào)對合同實施檔案管理對合同實施過程進行監(jiān)督及時向各層次的管理人員提供合同實施情況的報告調(diào)解合同爭執(zhí)，包括各個合同爭執(zhí)以及合同之間界面的爭執(zhí)處理索賠與反索賠事務(wù)由合同工程師執(zhí)行合同后評價

合同簽訂情況評價合同執(zhí)行情況評價合同管理工作評價合同條款分析合同執(zhí)行后，將合同簽訂和執(zhí)行過程中的利弊、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出來，提出分析報告，作為以后工程合同管理的借鑒。組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的根本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為〔活動〕，即通過一定權(quán)力和影響力，為到達一定目標(biāo)，對所需要資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。4.1工程組織概述4.1.1工程組織的概念組織結(jié)構(gòu)def:組織的實體，即組織的各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素管理層次管理跨度管理部門管理職責(zé)4.1工程組織概述管理層次：從最高層管理者到最低層執(zhí)行者的等級層次?！?〕工程所有者或工程的上層領(lǐng)導(dǎo)者該層是工程的發(fā)起者，可能包括企業(yè)經(jīng)理、對工程投資的財團、政府機構(gòu)、社會團體領(lǐng)導(dǎo)等。它居于工程組織的最高層，對整個工程負責(zé)，最關(guān)心的是工程整體經(jīng)濟效益?！?〕工程管理者，即工程組織層工程管理者通常是一個由工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工程經(jīng)理部?！?〕具體工程任務(wù)的承擔(dān)者，即工程操作層工程操作層包括承擔(dān)工程工作的專業(yè)設(shè)計單位、施工單位、供給商和技術(shù)咨詢工程師等。4.1工程組織概述管理跨度和管理層次之間的關(guān)系相互聯(lián)系與制約的，成反比例關(guān)系。管理跨度越小，那么管理層次越多；反之，管理跨度越大，那么管理層次越少。影響管理跨度的因素管理者因素被管理者因素工作因素組織因素管理者因素

1、處于高層次的管理者，跨度較?。坏蛯哟蔚墓芾碚?，跨度較大。2、授權(quán)意識強的管理者，可以設(shè)置較寬的跨度，可以充分調(diào)動下屬的積極性。被管理者因素

1、下屬的素質(zhì)越高，可以設(shè)置較寬的管理跨度工作因素

1、工作性質(zhì)越復(fù)雜，應(yīng)設(shè)置的跨度越窄。可以保持經(jīng)常的聯(lián)系和接觸。組織因素

1、組織凝聚力較強，跨度越寬。〔1〕采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點①嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象，但工程組織層次太多，使決策速度放慢；當(dāng)工程比較多時，使方案和控制復(fù)雜化。②上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級往往過多地干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。③管理層次多，那么管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加；信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。④聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長。當(dāng)信息按照直線上下傳遞時便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。4.1.1組織根本理論⑤造成工程的低效率，工期延長，實施過程延緩。例如，需要多層次的檢查驗收、多層次的報告、多層次的分配和下達任務(wù)等。⑥采用多層次分包時，會出現(xiàn)多層次的工程組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性?！?〕采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，組織靈活，結(jié)構(gòu)層次少。其缺點是：高層負擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸〞；有失控的危險；必須謹慎地選擇下級管理人員，跨度大使協(xié)調(diào)困難，必須制定明確的組織運作規(guī)那么和政策等?，F(xiàn)代大型、特大型的工程及多工程的組織一般都是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。管理部門

通過將具體工作合并歸類，建立起符合專業(yè)分工與協(xié)作要求的管理部門，并賦予其相應(yīng)職責(zé)和權(quán)限。管理職責(zé)

每個崗位均有相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)力、利益。4.1.2建設(shè)工程組織的特點工程的特點工程組織的特點建設(shè)工程都是一次性的建設(shè)工程組織都是一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點建設(shè)工程全壽命周期的持續(xù)時間長，一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同工程組織有高度的彈性、可變性

一個建設(shè)工程的任務(wù)往往由多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立工程組織的矛盾比較鋒利、工程組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。4.2組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)行式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。組織結(jié)構(gòu)圖def:反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門〔組成元素〕之間的組織關(guān)系〔指令關(guān)系〕。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。圖2.3組織結(jié)構(gòu)圖4.2.1常見的組織結(jié)構(gòu)形式線性組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)工程式組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C22C21C23............線性組織案例工程經(jīng)理班組班組班組工人工人工人工人工人工人工人工人工人工程經(jīng)理機電課長斜豎井課長隧洞課長鋼管課長事務(wù)系長機械系長電器系長交通洞系長調(diào)壓井系長5號支洞主任2號支洞主任4號支洞主任質(zhì)量主任制造主任翻譯職員圖大成公司魯布革工程組織機構(gòu)圖線性組織結(jié)構(gòu)案例線性組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。2、信息流通快，決策迅速，工程容易控制。3、工程任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。缺點：1、工程經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否那么決策較難、較慢，容易出錯。2、不能保證部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使部門之間合作困難。AB1B2B3C5C6......職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)模式案例方案信息組工程經(jīng)理投資合同組技術(shù)管理組施工管理組施工管理組施工管理組施工管理組職能組織優(yōu)缺點優(yōu)點：目標(biāo)控制分工明確，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，專家參加管理，提高管理效率，減輕工程經(jīng)理的負擔(dān)。缺點：1、多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成職責(zé)不清。2、不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時，互相協(xié)調(diào)存在一定的困難。3、職能部門直接對工作部門下達指令，工程經(jīng)理對工程工程的控制能力在一定程度上被弱化。工程式組織結(jié)構(gòu)def:也稱工作隊式組織形式，工程團隊成員從原企業(yè)組織選拔而來，每一工程均擁有具備不同技能的獨立人員為之全職工作。工程式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點優(yōu)點：1、工程經(jīng)理在工程范圍內(nèi)有絕對的控制權(quán)，決策迅速，指揮方便，防止多重領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高工作效率。缺點：1、設(shè)備、人員等資源不能在多個工程間共享導(dǎo)致該組織結(jié)構(gòu)的本錢低效；2、由于內(nèi)部依賴關(guān)系強，導(dǎo)致與外界溝通不利；3、由于工程各階段工作重心不同，極易出現(xiàn)專職人員忙閑不均，總體工作效率低下。4、工程結(jié)束后，工程成員將解雇，導(dǎo)致工程成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。

矩陣組織結(jié)構(gòu)def:在組織內(nèi)既按履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按工程任務(wù)的不同設(shè)立工程部門〔工程負責(zé)人〕，工程負責(zé)人對工程結(jié)果負責(zé)，職能部門提供完成工程所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成工程任務(wù)。矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)AX1X2X3Y1Y2Y3施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的例如大型建設(shè)工程矩陣組織結(jié)構(gòu)模式例如矩陣組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、能夠形成以工程任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各工程效勞，工程目標(biāo)能夠得到保證。2、由于各種資源統(tǒng)一管理，能到達最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。3、充分發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)培訓(xùn)根底。3、組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。

缺點：1、存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。2、由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報告多。3、由于許多工程同時進行，導(dǎo)致工程之間競爭專業(yè)部門的資源。某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......return工程工程組織形式的選擇一般說來，應(yīng)按以下情況具體分析：〔1〕工程自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、工程結(jié)構(gòu)狀況、子工程數(shù)量和特征?！?〕上層系統(tǒng)組織狀況，同時進行的工程數(shù)量，及其在本工程中承擔(dān)的任務(wù)范圍。同時進行的工程很多時，必須采用矩陣式的組織形式?！?〕應(yīng)采用高效率、低本錢的工程組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能進行有效的工程管理。4.2.4組織結(jié)構(gòu)的選擇〔4〕決策簡便、快速。由于工程與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配，不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配。對此，企業(yè)和工程管理者都應(yīng)有清醒的認識，并在組織設(shè)置及管理系統(tǒng)設(shè)計時貫徹這個精神?！?〕不同的組織結(jié)構(gòu)可用于工程生命周期的不同階段，即工程組織在工程期間不斷改變。工程早期僅為一個小型的研究組織，可能為工作隊式工程組織；進入設(shè)計階段可能采用部門控制式組織，或由一個職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工程規(guī)劃和設(shè)計、合同談判；在施工階段，為一個生產(chǎn)管理為主的組織，對一個大工程可能是矩陣式的工程組織；在交工階段，需要各層次參與，再次產(chǎn)生集中的必要，通常仍回到部門控制式組織。4.2.4組織結(jié)構(gòu)的選擇一般情況下，工程工程組織形式的選擇為：〔1〕大型綜合企業(yè)的人員素質(zhì)好，管理根底強，業(yè)務(wù)綜合性強，可以承擔(dān)大型任務(wù)，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部制的工程組織形式?！?〕簡單工程、小型工程、承包內(nèi)容專一的工程，應(yīng)采用部門控制式工程組織?！?〕同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)工程情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部制與矩陣式的工程組織結(jié)合使用，將工作隊式與事業(yè)部制工程組織結(jié)合使用等，但不能同時采用矩陣式與工作隊式工程組織，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。表可供選擇工程組織形式時參考。4.2.4組織結(jié)構(gòu)的選擇表選擇工程組織形式參考因素4.2.4組織結(jié)構(gòu)的選擇4.3工程管理模式施工總包模式平行承發(fā)包模式CM承包方式工程管理承包型工程管理咨詢性CM(ConstructionManagement)模式CM模式是由業(yè)主委托CM單位，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工〞，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式。從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且為隨后負責(zé)管理施工過程。這種模式改變了那種設(shè)計完成后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，即設(shè)計完一局部，就發(fā)包一局部。CM模式的兩種形式：代理型CM(CM/Agency〕和非代理型CM(CM/Non-Agency)。CM承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)CM/Non-Agency〔非代理型CM〕CM/Agency〔代理型CM〕由CM單位與分包商簽約由業(yè)主直接與分包商簽約主要優(yōu)點：縮短工期使用范圍：工期短、范圍和規(guī)模等不確定因素多，設(shè)計變更可能性大，無法準(zhǔn)確定價的工程。工程管理模式def:將工程工程委托給工程管理公司，工程管理公司根據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程工程進行全過程或假設(shè)干階段的管理。工程管理公司作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主做工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、工程方案，以及工程實施的設(shè)計、采購、施工、試運行等工作。工程管理承包型業(yè)主與工程管理公司簽訂承包合同，工程管理公司代表業(yè)主管理工程，負責(zé)工程所有的設(shè)計、施工任務(wù)的發(fā)包，承包商與工程管理公司簽訂承包合同。工程管理公司自己也可以承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計、采購、施工。工程管理公司承擔(dān)的風(fēng)險較大，利潤較高。工程管理咨詢型按合同約定，代表業(yè)主參與工程全過程的管理，與設(shè)計單位、施工單位、供給商等只有工作關(guān)系沒有合同關(guān)系。風(fēng)險較低、收益相對穩(wěn)定。〔1〕工程經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程工程上負責(zé)管理和合同履行的一次性授權(quán)代理人，是工程管理的第一責(zé)任人?！?〕工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶?！?〕工程經(jīng)理對工程實施進行控制，是各種信息的集散中心?！?〕工程經(jīng)理是工程責(zé)、權(quán)、利的主體。4.4.1工程經(jīng)理的地位和要求4.4工程經(jīng)理按照工程和工程管理的特點，對工程經(jīng)理有如下根本要求：〔1〕政治素質(zhì)〔2〕領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)〔3〕知識素質(zhì)〔4〕實踐經(jīng)驗〔5〕身體素質(zhì)4.4.2工程經(jīng)理的素質(zhì)和能力〔1〕工程經(jīng)理責(zé)任制的含義工程經(jīng)理責(zé)任制，是指以工程經(jīng)理為責(zé)任主體的工程管理目標(biāo)責(zé)任制，用以確立工程經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。它是以工程工程為對象，以工程經(jīng)理全面負責(zé)為前提，以工程目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得工程產(chǎn)品的最正確經(jīng)濟效益為目的，實行從工程開工到竣工驗收交工的一次性全過程的管理。4.4.3工程經(jīng)理責(zé)任制〔2〕工程經(jīng)理責(zé)任制的主體與重點①工程管理是工程經(jīng)理全面負責(zé)、工程管理班子集體參與的管理。②工程經(jīng)理責(zé)任制的重點在于管理?！?〕工程經(jīng)理責(zé)任制的特點工程工程經(jīng)理責(zé)任制有以下特點：①全面負責(zé)制。②經(jīng)理負責(zé)制。③目標(biāo)責(zé)任制。④風(fēng)險責(zé)任制。〔1〕工程經(jīng)理的任務(wù)工程經(jīng)理的任務(wù)主要包括：保證工程按照規(guī)定的目標(biāo)高速、優(yōu)質(zhì)、低耗地全面完成；保證各生產(chǎn)要素在工程經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)最大限度地優(yōu)化配置。具體包括以下幾項：①確定工程管理組織機構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，組織工程經(jīng)理部開展工作。②確定管理總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，進行目標(biāo)分解，實行總體控制，確保工程建設(shè)成功。4.4.4工程經(jīng)理的任務(wù)與職責(zé)③及時、適當(dāng)?shù)刈龀龉こ坦芾頉Q策，包括投標(biāo)報價決策、人事任免決策、重大技術(shù)組織措施決策、財務(wù)工作決策、資源調(diào)配決策、進度決策、合同簽訂及變更決策，對合同執(zhí)行情況進行嚴格管理。④協(xié)調(diào)本組織機構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟、技術(shù)工作，在授權(quán)范圍內(nèi)代理〔企業(yè)法人〕進行有關(guān)簽證，并進行相互監(jiān)督、檢查，確保質(zhì)量、工期、本錢控制和節(jié)約。⑤建立完善的內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)。⑥實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關(guān)系，搞好與有關(guān)單位的協(xié)作配合，與建設(shè)單位相互監(jiān)督?！?〕工程經(jīng)理的職責(zé)工程經(jīng)理的職責(zé)是由其所承擔(dān)的任務(wù)決定的。工程經(jīng)理應(yīng)當(dāng)履行以下職責(zé)：①代表企業(yè)實施施工工程管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行企業(yè)的管理制度,維護企業(yè)的合法權(quán)益。②簽訂和組織履行“工程管理目標(biāo)責(zé)任書〞，執(zhí)行企業(yè)與業(yè)主簽訂的?工程承包合同?中由工程經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款。③嚴格財經(jīng)制度，加強本錢核算，積極組織工程款回收，按“工程管理目標(biāo)責(zé)任書〞處理工程經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位及職工之間的利益分配。④組織編制工程管理實施規(guī)劃，包括工程進度方案和技術(shù)方案，制訂平安生產(chǎn)和保證質(zhì)量措施，并組織實施。⑤對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和工程管理軟件集成系統(tǒng)，確保工程質(zhì)量、工期，實現(xiàn)平安、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。⑥建立質(zhì)量管理體系和平安管理體系，并組織實施。進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。⑦在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決工程中出現(xiàn)的問題。⑧組織制定工程經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)權(quán)限和各項規(guī)章制度，搞好與公司機關(guān)各職能部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系和經(jīng)濟往來，定期向公司經(jīng)理報告工作。⑨做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計并做好工程經(jīng)理部的解體與善后工作。10協(xié)助企業(yè)進行工程的檢查、鑒定和評獎申報。工程管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)包括以下內(nèi)容：〔1〕企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與工程經(jīng)理部之間的關(guān)系；〔2〕工程經(jīng)理部使用作業(yè)隊伍的方式，工程所需材料供給方式和機械設(shè)備供給方式；〔3〕應(yīng)到達的工程進度目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)、工程平安目標(biāo)和工程本錢目標(biāo)；〔4〕在企業(yè)制度規(guī)定以外,由法定代表人向工程經(jīng)理委托的事項；〔5〕企業(yè)對工程經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、方法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；〔6〕工程經(jīng)理解職和工程經(jīng)理部解體的條件及方法?！?〕工程投標(biāo)權(quán)〔2〕人事決策權(quán)〔3〕財務(wù)支付權(quán)〔4〕物資采購管理權(quán)〔5〕作業(yè)隊伍選擇權(quán)〔6〕進度方案控制權(quán)〔7〕技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)〔8〕現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán)4.5工程經(jīng)理部4.4.5工程經(jīng)理的權(quán)力工程經(jīng)理部是工程管理的工作班子，置于工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下?！?〕工程經(jīng)理部在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，作為工程工程的一次性管理組織機構(gòu)，負責(zé)工程從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營管理，是企業(yè)在工程上的管理層，同時對作業(yè)層負有管理和效勞的雙重職能。工程經(jīng)理部的工作質(zhì)量將給作業(yè)層的工作質(zhì)量帶來重大影響?！?〕工程經(jīng)理部是工程經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為工程經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行工程經(jīng)理的決策、意圖，對工程經(jīng)理全面負責(zé)。4.5.1工程經(jīng)理部的作用4.5工程經(jīng)理部〔3〕工程經(jīng)理部是一個組織團體，其作用包括：①完成企業(yè)所賦予的根本任務(wù)，即工程管理和專業(yè)管理任務(wù)等。②凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性。③促進管理人員的合作，樹立為事業(yè)的獻身精神。④協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的作用，為共同目標(biāo)進行工作。⑤影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素。⑥貫徹組織責(zé)任制度，搞好管理；溝通部門之間，工程經(jīng)理部與作業(yè)層之間、與公司之間及與環(huán)境之間的信息。3.3工程經(jīng)理部〔4〕工程經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程合同的主體，是對最終產(chǎn)品和建設(shè)單位全面、全過程負責(zé)的管理實體；通過履行主體與管理實體地位的表達，使每個工程經(jīng)理部成為市場競爭的主體成員。按照動態(tài)管理、優(yōu)化配置原那么，工程經(jīng)理部的編制及人員配備由工程經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、方案、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量及輔助生產(chǎn)人員共15～45人組成，其中專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級5%～10%，中級40%～45%，初級37%～40%，其他10%～13%。4.5.2工程經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備4.5工程經(jīng)理部工程經(jīng)理部可設(shè)置以下五個管理部門：〔1〕經(jīng)營核算部門?！?〕工程技術(shù)部門?！?〕物資設(shè)備部門?！?〕監(jiān)控管理部門?！?〕測試計量部門。工程經(jīng)理部也可按控制目標(biāo)設(shè)置管理部門，包括進度控制、質(zhì)量控制、本錢控制、平安控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)等部門。4.5工程經(jīng)理部圖某大廈工程經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備4.5工程經(jīng)理部5.1進度概述進度的概念def:指工程工程實施結(jié)果的進展情況，在工程工程實施過程中要消耗時間(工期)、勞動力、材料、本錢等才能完成工程的任務(wù)?，F(xiàn)代工程管理中的進度是一個綜合的指標(biāo)，它將工程的工期、本錢、資源等有機地結(jié)合起來，能全面反映工程各活動(工作)的進展情況。工期def:表示各層次的工程單元(包括整個工程)的持續(xù)時間、開始和結(jié)束時間、容許的變動余地(時差)等。工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期方案在時間上吻合，即保證各工程活動按方案及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。

進度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度(勞動效率和勞動成果)或消耗的一致性。進度＝工期？進度與工期的關(guān)系工期常常作為進度的一個指標(biāo)，它在表示進度方案及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效的工期控制才能到達有效的進度控制，但僅用工期表達進度會產(chǎn)生誤導(dǎo)。進度的拖延最終一定會表現(xiàn)為工期的拖延。對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進度，改變施工次序，增加資源投入，那么意味著通過采取措施使總工期提前。與工程審批有關(guān)的政府部門外圍工程單位(水/電/煤氣〕建設(shè)單位設(shè)計單位施工單位材料設(shè)備供給單位資金供給單位毗鄰單位影響進度的單位技術(shù)原因組織、協(xié)調(diào)原因氣候原因政治原因人力原因物資原因資金原因基地條件影響進度的因素干擾進度目標(biāo)和進度計劃(進度計劃值)進度計劃值的檢查(比較進度計劃值和實際值)實際進度數(shù)據(jù)的收集實際值偏差Yes采取控制措施工程進展每兩周或每月動態(tài)控制原理總進度目標(biāo)建設(shè)工程總進度目標(biāo)指的是整個工程的進度目標(biāo)，它是工程決策階段工程定義時確定的，工程管理的主要任務(wù)是在工程的實施階段對工程的目標(biāo)進行控制。建設(shè)工程總進度目標(biāo)的控制是業(yè)主方工程管理的任務(wù)(假設(shè)采用建設(shè)工程總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進行工程總進度目標(biāo)的控制也是總承包方工程管理的任務(wù))。在進行工程總進度目標(biāo)控制前，首先應(yīng)分析和論證目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。假設(shè)工程總進度目標(biāo)不可能實現(xiàn)，那么工程管理者應(yīng)提出調(diào)整工程總進度目標(biāo)的建議，提請工程決策者審議。5.2.2進度方案大型建設(shè)工程總進度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進度綱要來論證總進度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性?？傔M度目標(biāo)論證總進度綱要項目實施的總體部署總進度規(guī)劃各子系統(tǒng)進度規(guī)劃確定里程碑事件的計劃進度目標(biāo)總進度目標(biāo)實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施

進度方案系統(tǒng)建設(shè)工程工程進度方案系統(tǒng)是由多個相互關(guān)聯(lián)的進度方案組成的系統(tǒng)，它是工程進度控制的依據(jù)。由于各種進度方案編制所需要的必要資料是在工程進展過程中逐步形成的，因此工程進度方案系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。

根據(jù)工程進度控制不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和工程建設(shè)參與其他方可以構(gòu)建多個不同的建設(shè)工程進度方案系統(tǒng)，如：□由多個相互關(guān)聯(lián)的不同方案深度的進度方案組成的方案系統(tǒng)；□由多個相互關(guān)聯(lián)的不同方案功能的進度方案組成的方案系統(tǒng)；□由多個相互關(guān)聯(lián)的不同工程參與方的進度方案組成的方案系統(tǒng)；□由多個相互關(guān)聯(lián)的不同方案周期的進度方案組成的方案系統(tǒng)；由不同深度的方案構(gòu)成的進度方案系統(tǒng)包括：□總進度規(guī)劃(方案);□工程子系統(tǒng)進度規(guī)劃(方案);□工程子系統(tǒng)中的單項工程進度方案。由不同功能的方案構(gòu)成的進度方案系統(tǒng)包括：□控制性規(guī)劃(方案);□指導(dǎo)性進度規(guī)劃(方案);□實施性(操作性)進度方案。由不同工程參與方的方案構(gòu)成的進度方案系統(tǒng)包括：□業(yè)主方編制的整個工程實施的進度計劃;□設(shè)計進度方案;□施工和設(shè)備安裝進度方案;□采購和供貨進度方案。由不同周期的方案構(gòu)成的進度方案系統(tǒng)包括：□5年建設(shè)進度方案；□年度、季度、月度、和旬方案。在建設(shè)工程工程進度方案系統(tǒng)中各進度方案或各子系統(tǒng)進度方案編制和調(diào)整時必須注意相互間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。工程進度方案系統(tǒng)例如三級方案進度管理體系一級方案——總控制進度方案①

此方案為工程指出最終進度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線；②總控方案中各分部、分項工程的工期制訂，原那么上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；

③

甲方牽頭制訂總控進度方案，各專業(yè)負責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認真研究后確定；

④

總控方案一經(jīng)確定，便成為工程施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；

⑤合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控方案，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。二級方案——階段性工期方案或分部工程方案

①

二級方案的制訂是為了保證一級方案的有效落實，故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；

②

二級方案的制訂，原那么上必須符合總控制進度方案的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認可，或修改后再報；

③

各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)方案，并上報監(jiān)理、甲方審核；

④

甲方在必要時將下發(fā)階段性工期方案或分部工程方案，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴格遵照執(zhí)行；

⑤

甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級方案的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的鼓勵、鞭策。

①

月周方案的制訂是將二級方案進一步細化到日常的施工安排中，是最根本的操作性方案，應(yīng)具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；

②

月周方案的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級方案以極大彌補；

③

各分包單位須制訂月周方案上報總包；總包須制訂月周方案〔可附上分包方案〕上報甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對總包月周方案進行批復(fù)，審批后的由總包制訂的月周方案作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；

④

周方案的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。

三級方案——月周方案工程結(jié)構(gòu)圖工作列表

橫道圖垂直圖表法流水作業(yè)圖網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)按工作之間邏輯關(guān)系和持續(xù)時間確實定程度分類：肯定型網(wǎng)絡(luò)方案；非肯定型網(wǎng)絡(luò)方案。按網(wǎng)絡(luò)方案的根本元素──節(jié)點和箭線所表示的含義分類：事件網(wǎng)絡(luò)工作網(wǎng)絡(luò)，包括：以箭線表示工作的網(wǎng)絡(luò)方案；以節(jié)點表示工作的網(wǎng)絡(luò)方案。按方案平面的個數(shù)分類：單平面網(wǎng)絡(luò)方案；多平面網(wǎng)絡(luò)方案。常用的網(wǎng)絡(luò)方案類型：雙代號網(wǎng)絡(luò)方案；雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案；單代號網(wǎng)絡(luò)方案；單代號搭接網(wǎng)絡(luò)方案。進度方案的編制方法5.3進度控制進度控制的含義在工程實施過程中，必須樹立和堅持一個最根本的工程管理原那么，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進度；既要重視進度方案的編制，又要重視進度方案必要的調(diào)整，否那么進度無法得到控制。為了實現(xiàn)進度目標(biāo)，進度控制的過程也是隨著工程的進展，進度方案不斷調(diào)整的過程。進度目標(biāo)和論證的目的是論證進度目標(biāo)是否合理，進度目標(biāo)有否可能實現(xiàn)，如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實現(xiàn)，那么必須調(diào)整目標(biāo)；進度方案的跟蹤檢查與調(diào)整包括定期跟蹤檢查所編制的進度方案執(zhí)行情況，以及假設(shè)其執(zhí)行有偏差，那么采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進度方案；時間覆蓋范圍

工程覆蓋范圍涉及單位覆蓋范圍

進度控制的范圍從工程立項至工程正式動用與工程動用有關(guān)的一切子工程(主體工程、附屬工程、道路及管線工程)設(shè)計、科研、材料供給、購配件供給、設(shè)備供給、施工安裝單位及審批單位業(yè)主方進度控制的任務(wù)是控制整個工程實施階段的進度，它包括：設(shè)計前準(zhǔn)備階段的工作進度；設(shè)計工作進度；招標(biāo)工作進度；施工前準(zhǔn)備工作進度；工程施工和設(shè)備安裝工作進度；工程物資采購工作進度；工程動用前的準(zhǔn)備工作進度等。OPM——業(yè)主方進度控制1、工程建設(shè)周期總進度目標(biāo)的分析、論證；2、編制工程總進度規(guī)劃，在工程實施過程中控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整總進度規(guī)劃；3、編制工程實施各階段、各年、季、月度的進度方案，并控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整進度方案；4、審核設(shè)計方、施工方和材料設(shè)備供貨方提出的進度計劃/供貨方案，檢查、催促、控制其執(zhí)行；5、在工程實施過程中，每月進行方案值與實際值的比較，每月、季、年度提交各種進度控制報告和報表。OPM——業(yè)主方進度控制1、設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度，這是設(shè)計方履行合同的義務(wù)。2、設(shè)計方應(yīng)盡可能使設(shè)計工作的進度與招標(biāo)、施工和物資采購等工作進度相協(xié)調(diào)。3、在國際上，設(shè)計進度方案主要是確定各設(shè)計階段的設(shè)計圖紙〔包括有關(guān)的說明〕的出圖方案，在出圖方案中標(biāo)明每張圖紙的出圖日期。DPM——設(shè)計方進度控制1、施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進度的要求控制施工進度，這是施工方履行合同的義務(wù)。2、在進度方案編制方面，施工方應(yīng)視工程的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實施性施工的進度方案，以及按不同方案周期(年度、季度、月度和旬)的施工方案等。CPM——施工方進度控制1、供貨方進度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度，這是供貨方履行合同的義務(wù)。2、供貨進度方案應(yīng)包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購、加工制造、運輸?shù)?。SPM——供貨方進度控制進度方案的檢查進度方案的檢查檢查的目的是將實際與方案進度比較，借以得出實際進度方案超前或滯后的結(jié)論，判定方案完成程度，并通過預(yù)測后期工程進度，對方案能否如期完成，作出事先估計。檢查工作跟蹤檢查：定期不定期的對方案執(zhí)行效果進行檢查，收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)的加工處理，形成與方案進度具有可比性的數(shù)據(jù)。將實際數(shù)據(jù)與進度方案進行比照分析深入現(xiàn)場調(diào)查，分析偏差產(chǎn)生原因，對后續(xù)工作和總工期的影響程度，確定是否采取措施調(diào)整方案。進度方案檢查的主要內(nèi)容各工作工程量的完成情況關(guān)鍵工作的工作時間的執(zhí)行情況及時差利用情況資源狀況上次檢查提出問題的整改情況進度方案檢查方法橫道圖比較法S形曲線比較法香蕉形曲線比較法前鋒線比較法

橫道圖比較法這種方法按將實際工作完成的任務(wù)量和折算時間繪制有別于方案進度的橫道在方案橫道的上方或下方，兩個橫道比照可以看出進度的快慢。這種方法又分為勻速橫道圖法和雙比例單側(cè)橫道圖法和雙比例雙側(cè)橫道圖法。S形曲線比較法def:是以橫坐標(biāo)表示進度時間，縱坐標(biāo)表示累計完成任務(wù)量，而繪制出一條按方案時間累計完成任務(wù)量的S型曲線，將施工工程的各檢查時間實際完成的任務(wù)量與S型曲線進行實際進度與方案進度相比較的一種方法。從整個施工工程的施工全過程而言，一般是開始和結(jié)尾階段，單位時間投入的資源量較少，中間階段單位時間投入的資源量較多，與其相關(guān)，單位時間完成的任務(wù)量也是呈同樣變化的，而隨時間進展累計完成的任務(wù)量，那么應(yīng)該呈S型變化。結(jié)論：1、左側(cè)那么表示此時實際進度比方案進度超前;假設(shè)落在右側(cè)，那么表示拖欠；2、工程實際進度比方案進度超前或拖后的時間。3、任務(wù)量完成情況，即工程工程實際進度比方案進度超額或拖欠的任務(wù)量；前鋒線法def:通過繪制某檢查時刻工程工程實際進度前鋒線，進行工程實際進度與方案進度比較的方法，它主要適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案。5.3.2進度方案的調(diào)整網(wǎng)絡(luò)方案調(diào)整的方法調(diào)整關(guān)鍵線路1、實際進度超前選擇后續(xù)關(guān)鍵工作中資源占用量大的或直接費用高的工作，適當(dāng)延長持續(xù)時間,可降低資源或費用。2、實際進度滯后選擇資源強度小的或費用低的工作縮短其持續(xù)時間，并重新計算后續(xù)工作的時間參數(shù)，作為新方案實施。非關(guān)鍵線路時差的調(diào)整方法：在總時差范圍內(nèi)移開工作起止時間，延長非關(guān)鍵工作持續(xù)時間或縮短非關(guān)鍵工作持續(xù)時間，以便充分利用資源、降低本錢或滿足施工的需要。增、減工作工程1、不打亂原網(wǎng)絡(luò)方案總的邏輯關(guān)系，只對局部邏輯關(guān)系進行調(diào)整；增加工作工程，只是對遺漏或不具體的邏輯關(guān)系進行補充；減少工作工程，只是對提前完成或不應(yīng)設(shè)置而設(shè)置的工作工程刪除，2、增減工作后要重新計算時間參數(shù)。調(diào)整邏輯關(guān)系：以不影響原網(wǎng)絡(luò)方案工期和其他工作的順序為前提，其調(diào)整原因必須是施工方法或組織方法改變，但一般只能調(diào)整組織方法，而不宜調(diào)整工藝關(guān)系。調(diào)整工作的持續(xù)時間：原方案有誤或?qū)崿F(xiàn)條件不充分是工作時間調(diào)整的原因，其調(diào)整方法是重新估算，調(diào)整后要重算相應(yīng)的時間參數(shù)，以便觀察對工期的影響。調(diào)整資源的投入：資源供給滿足不了需要和影響方案工期時，必須進行資源調(diào)整，其調(diào)整宗旨是保證工期或工期更趨合理，一般應(yīng)進行適當(dāng)?shù)墓て凇Y源優(yōu)化，以使調(diào)整效果更好。工期優(yōu)化def:以縮短工期為目標(biāo)，壓縮計算工期，以滿足方案工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優(yōu)化的方法和步驟計算初始網(wǎng)絡(luò)方案時間參數(shù)，找出關(guān)鍵工作和線路。按要求工期計算應(yīng)縮短的時間△T=TC-TP〔TC——計算工期；TP——方案工期〕確定各關(guān)鍵工作能壓縮多少時間。選擇應(yīng)優(yōu)先壓縮工期的關(guān)鍵活動，壓縮其持續(xù)時間，并重新計算網(wǎng)絡(luò)方案的工期。如果已經(jīng)到達工期要求，那么優(yōu)化完成，否那么重復(fù)以上步驟，直至要求滿足為止。1、縮短持續(xù)時間對質(zhì)量和平安影響不大；2、有充足備用資源；3、縮短持續(xù)時間所需增加的費用最少優(yōu)選系數(shù)，該系數(shù)是綜合考慮了質(zhì)量、平安和費用等情況確定的。應(yīng)選優(yōu)選系數(shù)最小的關(guān)鍵工作壓縮。同時壓縮多個時，選優(yōu)選系數(shù)之和最小的壓縮。5.3.3進度控制的措施組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施落實項目管理班子中“進度控制者(部門)”的人員、任務(wù)和管理職能分工1編制工作流程3會議設(shè)計制度4抓好主要工作環(huán)節(jié)2組織措施進度目標(biāo)的分析和論證編制進度方案定期跟蹤方案的執(zhí)行情況采取糾偏措施進度方案的調(diào)整確定工程進度方案系統(tǒng)的組成各類進度方案的編制程序、審批程序和方案調(diào)整程序管理措施管理的思想管理的方法管理的手段承發(fā)包模式合同管理風(fēng)險管理132456資源方案1工期獎勵2經(jīng)濟措施資金需求方案資金供給條件34選擇有利于加快進度的設(shè)計方案1選擇有利于加快進度施工方案2技術(shù)措施選擇有利于對實現(xiàn)進度目標(biāo)的設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)36.1工程工程本錢管理概述相關(guān)概念投資：業(yè)主對建設(shè)需求選擇和自主決策形成的經(jīng)濟參數(shù)造價：項目的建造價格，工程產(chǎn)品交易的經(jīng)濟指標(biāo)成本：通常指施工成本，施工生產(chǎn)全過程的經(jīng)濟消耗成本預(yù)測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核對成本水平和成本發(fā)展趨勢作出估計以貨幣形式編制生產(chǎn)費用提出成本降低率以及降低成本的措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)將施工成本進行成本歸集和分配計算總成本和單位成本成本偏差原因分析和成本糾偏對成本形成的各責(zé)任者進行考核6.1工程工程本錢管理概述本錢管理的內(nèi)容6.2施工本錢方案def:以貨幣形式編制施工工程在方案期內(nèi)的生產(chǎn)費用、本錢水平、本錢降低率以及為降低本錢所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。本錢方案的編制以本錢預(yù)測為重要根底，關(guān)鍵前提是確定目標(biāo)本錢。施工總本錢目標(biāo)確定之后，還需通過施工本錢方案把目標(biāo)本錢層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)。6.2施工本錢方案投標(biāo)報價文件；企業(yè)定額、施工預(yù)算；施工組織設(shè)計或施工方案；人工、材料、機械臺班的市場價、企業(yè)公布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備等內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)；已簽訂的工程合同、分包合同〔或者估價書〕；結(jié)構(gòu)件外加工方案和合同；企業(yè)的有關(guān)財務(wù)方面的制度和財務(wù)歷史資料；施工本錢預(yù)測資料；擬采取的降低施工本錢的措施；其他相關(guān)資料。本錢方案的編制依據(jù)6.2施工本錢方案本錢方案的編制方法按成本組成編制：人、材、機、措施、間接按項目組成編制：單項-單位-分部-分項按工程進度編制：橫道圖-累計成本曲線6.2施工本錢方案按本錢組成編制施工本錢可以分解為人工材料費、施工機械費、措施費和間接費。6.2施工本錢方案按子工程組成編制〔例如〕6.2施工本錢方案按施工進度編制本錢：萬元進度：月兩種表達方式：直方圖、S型曲線6.2施工本錢方案按施工進度編制本錢：萬元進度：月本錢方案編制實例某工程進度方案如以下圖，橫道上方表示方案本錢值，根據(jù)該進度方案編制本錢方案。施工本錢方案的編制CDBA987654321進度（周）施工過程666555588883333510156111311310203040506080706.3施工本錢控制本錢控制的依據(jù)工程合同本錢方案進度報告工程變更本錢控制是指通過控制手段，在到達預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化本錢開支，將總本錢控制在預(yù)算(方案)范圍內(nèi)6.3施工本錢控制本錢控制的步驟比較：方案-實際分析：偏差及其原因預(yù)測：按照目前完成情況估算完成工程所需的總費用糾偏：組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同措施檢查核心實質(zhì)性一步8.2工程工程本錢控制本錢控制的方法贏得值法：工程工程進度、本錢綜合分析的方法6.3施工本錢控制贏得值法(掙值法〕——本錢累計曲線〔S曲線〕的應(yīng)用問題方法的產(chǎn)生：如果圖上方案和實際兩天曲線完全吻合或根本吻合，也不能說明工程實施一定沒有問題。實際曲線位于方案曲線的下側(cè)，也不能保證運行良好。施工次序的變化、設(shè)計的變更、工程量的增加以及質(zhì)量的變化等也會導(dǎo)致實際曲線和方案曲線兩者的可比性變差。所以只有在實施過程中完全按方案的順序和工程量施工，不發(fā)生邏輯關(guān)系變化，沒有實施過程的改變或工期不正常推遲，才能從實際和方案的比照圖中反映本錢差異的信息，才能反映本錢本身的節(jié)約或超支。而這些條件在實際工作中很難保證。掙值法考慮工程的實際工程量完成情況對本錢的影響，是對工程進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。核心思想：1、在實際完成同樣工作的前提下，比較預(yù)算本錢和實際本錢之差，得到本錢差異。2、在花費同樣本錢的前提下，方案中應(yīng)完成的任務(wù)與實際完成任務(wù)進行比較，得到進度差異。6.3施工本錢控制6.3施工本錢控制贏得值法的三個根本參數(shù)BCWS——到方案工作量的所需要的預(yù)算費用〔BudgetedCostforWorkScheduled〕BCWS＝方案工作量×預(yù)算定額ACWP——已完成工作量所消耗的實際費用〔ActualCostforWorkPerformed〕ACWP＝已完工作量×實際單價BCWP——已完工作量按預(yù)算定額計算出來的費用〔BudgetedCostforWorkScheduled〕BCWP=已完工作量×預(yù)算定額BCWP即贏得值反映按照進度方案應(yīng)當(dāng)完成的工作量，對業(yè)主，就是方案工程投資額。反映工程執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)反映實際工程價值，對業(yè)主，是實現(xiàn)了的工程投資額，如果采用單價合同，也就是應(yīng)付給承包商的工程價款，即承包商的掙得值。掙值法的三條曲線1〕BCWS曲線即方案工作量的預(yù)算值曲線，簡稱方案值曲線。即S曲線。工程控制的基準(zhǔn)曲線。2〕BCWP曲線即已完工作量的預(yù)算值曲線，亦稱贏得值曲線。承包商所得工程款。3〕ACWP曲線即已完工作量的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。第二節(jié)本錢跟蹤和診斷6.3施工本錢控制費用前鋒期工期BCWSACWPBCWP計劃工作量的預(yù)算費用已完工作量的預(yù)算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP第二節(jié)本錢跟蹤和診斷6.3施工本錢控制6.3施工本錢控制贏得值法的四個評價指標(biāo)費用偏差CV=BCWP-ACWP費用績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP進度偏差SV=BCWP-BCWS進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWSCV＜0和CPI＜1，本錢超支CV＞0和CPI＞1，本錢節(jié)支SV＜0和SPI＜1，進度延誤SV＞0和SPI＞1，進度提前費用偏差分析費用前鋒期工期CVBCWSACWPBCWP計劃工作量的預(yù)算費用已完工作量的預(yù)算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP第二節(jié)本錢跟蹤和診斷6.3施工本錢控制進度偏差分析第二節(jié)本錢跟蹤和診斷費用前鋒期工期SVBCWSACWPBCWP方案工作量的預(yù)算費用已完工作量的預(yù)算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP6.3施工本錢控制6.4施工本錢分析本錢分析的方法比較法：指標(biāo)比照分析因素分析法：連環(huán)置換差額計算法：目標(biāo)值-實際值比較法〔指標(biāo)比照分析法〕實際指標(biāo)——目標(biāo)指標(biāo)本期指標(biāo)——上期指標(biāo)與本行業(yè)平均水平、先進水平比照因素分析法〔連環(huán)置換法〕——首先假定眾多因素中的一個因素發(fā)生變化，而其他因素不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對本錢的影響程度。6.4工程工程本錢分析6.4施工本錢分析步驟：確定分析對象，并計算出實際與目標(biāo)數(shù)的差異確定該指標(biāo)是由哪些因素組成的，并按其相互關(guān)系進行排序排序原那么：先實物量后價值量，先絕對值后相對值以目標(biāo)數(shù)為根底，將各因素的目標(biāo)數(shù)作為分析替代的基數(shù)將各個因素的實際數(shù)按照上述排序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保存下來將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對本錢的影響程度各個因素的影響程度之和，應(yīng)與分析對象的總差異相等。工程工程本錢分析6.4施工本錢分析因素分析法舉例某施工工程經(jīng)理部在某工程施工中，將標(biāo)準(zhǔn)層的商品混凝土的實際本錢、目標(biāo)本錢情況進行比較，數(shù)據(jù)如下表：問題：用因素分析法分析本錢增加的原因。解答：〔1〕分析對象為澆筑某層商品混凝土的本錢，實際本錢與目標(biāo)本錢的差額為12226元。該指標(biāo)由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成。工程工程本錢分析項目單位計劃實際差額產(chǎn)量M3300310+10單價元800820+20損耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本錢分析解答：〔2〕以目標(biāo)249600元〔＝300×800×1.04〕為分析替代的根底第一次替代產(chǎn)量因素：以310替代300，310×800×1.04＝257920元第二次替代單價因素：以820替代800，并保存上次替代后的值，310×820×1.04＝264368元第三次替代損耗率因素：以1.03替代1.04，并保存上兩次替代后的值，310×820×1.03＝261826元工程工程本錢分析項目單位計劃實際差額產(chǎn)量M2300310+10單價元800820+20損耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本錢分析解答：〔3〕計算差額：第一次替代與目標(biāo)數(shù)的差額＝257920－249600＝8320元第二次替代與第一次替代的差額＝264368－257920＝6448元第三次替代與第二次替代的差額＝261826－264368＝－2542元工程工程本錢分析項目單位計劃實際差額產(chǎn)量M2300310+10單價元800820+20損耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本錢分析解答：〔3〕分析：產(chǎn)量增加使本錢增加了8320元單價提高使本錢增加了6448元損耗率下降使本錢減少2542元〔4〕各因素的影響程度之和＝8320+6448-2542＝12226元，與實際本錢和目標(biāo)本錢的總差額相等。工程工程本錢分析項目單位計劃實際差額產(chǎn)量M2300310+10單價元800820+20損耗率％43-1成本元249600261826122266.4施工本錢分析差額計算法——因素分析法的簡化形式，利用各因素的目標(biāo)值和實際值的差額來計算對本錢的影響程度。例：某施工工程經(jīng)理在工程施工時，發(fā)現(xiàn)某月的實際本錢降低額比目標(biāo)本錢增加了3.6萬元。用差額分析法分析預(yù)算本錢與本錢降低率對本錢降低額的影響程度。解答：工程工程本錢分析項目單位目標(biāo)實際差異預(yù)算成本萬元280300+20成本降低率％34+1成本降低額萬元8.412+3.66.4施工本錢分析解答：〔1〕預(yù)算本錢的增加對本錢降低額的影響程度：〔300－280〕×3％＝0.6萬元〔2〕本錢降低率提高對本錢降低額的影響程度：〔4％－3％〕×300＝3.0萬元以上兩項合計：0.6＋3.0＝3.6萬元。其中，本錢降低率提高是實際本錢降低額比目標(biāo)本錢降低額增加的主要原因，所以硬進一步尋找本錢降低率提高的原因。工程工程本錢分析項目單位目標(biāo)實際差異預(yù)算成本萬元280300+20成本降低率％34+1成本降低額萬元8.412+3.66.4施工本錢分析6.4施工本錢分析本錢偏差分析及糾偏措施6.4施工本錢分析本錢偏差分析及糾偏措施1投資控制的含義和目的建設(shè)工程總投資=建設(shè)投資+流動資產(chǎn)投資建設(shè)投資:進行一個工程工程的建造所需要花費的全部費用。即從建設(shè)工程確定建設(shè)意向直至建成竣工驗收為止的整個建設(shè)期間所支出的總費用，這是保證工程工程建設(shè)活動正常進行的必要資金，是建設(shè)工程投資中的最主要局部。流動資產(chǎn)投資:為維持工程生產(chǎn)經(jīng)營而占用的全部周轉(zhuǎn)資金。投資控制的主要對象是建設(shè)投資。圖6.1建設(shè)工程的投資費用組成1.2投資控制的含義和目的建設(shè)工程投資控制:以建設(shè)工程為對象，為在投資方案值內(nèi)實現(xiàn)工程而對工程建設(shè)活動中的投資所進行的規(guī)劃、控制和管理。投資控制的目的:在建設(shè)工程的實施階段，通過投資規(guī)劃與動態(tài)控制，將實際發(fā)生的投資額控制在投資的方案值以內(nèi)，以使建設(shè)工程的投資目標(biāo)盡可能地實現(xiàn)。投資規(guī)劃圖6-2建設(shè)程序和各階段投資費用確實定

項目建議書

可行性研究報告

可行性研究

設(shè)計準(zhǔn)備

工程設(shè)計

工程施工

生產(chǎn)/使用準(zhǔn)備

竣工驗收

生產(chǎn)/使用

后評估

投資規(guī)劃/估算

設(shè)計概算施工圖預(yù)算

承包合同價格

竣工決算

工程結(jié)算

投資控制def:在建設(shè)工程的設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修階段，以規(guī)劃的方案投資為目標(biāo)，通過相應(yīng)的措施將建設(shè)工程投資的實際發(fā)生值控制在方案值范圍以內(nèi)的工程管理活動。1.3投資控制的原理動態(tài)控制原那么工程方案投資目標(biāo)收集實際支出數(shù)據(jù)實際支出與方案目標(biāo)的比較Yes偏差分析糾偏措施分階段設(shè)置控制目標(biāo)主動與被動相結(jié)合在進行建設(shè)工程投資控制時，不僅需要運用被動的投資控制方法，更需要能動地影響建設(shè)工程的進展，時常分析投資發(fā)生偏離的可能性，采取積極和主動的控制措施，防止或防止投資發(fā)生偏差，主動地控制建設(shè)工程投資，將可能的損失降到最小。采取多種有效控制措施組織上技術(shù)上經(jīng)濟上合同上信息管理上立足全壽命周期的控制組織上包括明確工程組織結(jié)構(gòu)，明確工程投資控制者及其任務(wù)，以使工程投資控制有專人負責(zé)；明確管理職能分工。技術(shù)上包括重視設(shè)計多方案選擇，嚴格審查監(jiān)督初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計；深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約投資的可能性。經(jīng)濟上包括動態(tài)地比較工程投資的實際值和方案值，嚴格審核各項費用支出，采取節(jié)約投資的獎勵措施等。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是投資控制的有效措施。2設(shè)計階段的投資控制設(shè)計階段控制投資的意義〔各階段對投資控制的影響)100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計1施工圖設(shè)計2施工部分尚余的設(shè)計、發(fā)包設(shè)計招標(biāo)、發(fā)包設(shè)計要求改變2.1工程前期和設(shè)計階段對投資的影響決策階段初步設(shè)計階段施工圖設(shè)計階段施工階段工程定義：擬建項目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)能力等。大致框定了建設(shè)項目的投資額度。這將直接對工程的設(shè)計施工和運營使用產(chǎn)生影響。在工程規(guī)劃的根底上進一步明確了項目的建設(shè)內(nèi)容、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等等深度上比初步設(shè)計階段的更深一些、更細一些按圖施工

二八定律

工程工程全壽命周期各階段對投資的影響

80%

100%

設(shè)計階段

施工階段

運營階段

時間

工程規(guī)劃

階

段

實際投資變化曲線

20%

各種因素影響投資變化的能力曲線

2.2建設(shè)工程投資控制的重點重點:建設(shè)工程的前期和工程的設(shè)計階段

0

初步設(shè)計

施工圖設(shè)計

施工

使用

拆除

費用

%

節(jié)約投資的

可能性曲線

實際費用

支出曲線

時間

方案設(shè)計階段>初步設(shè)計階段>施工圖設(shè)計階段1投資控制的含義和目的建設(shè)工程總投資=建設(shè)投資+流動資產(chǎn)投資建設(shè)投資:進行一個工程工程的建造所需要花費的全部費用。即從建設(shè)工程確定建設(shè)意向直至建成竣工驗收為止的整個建設(shè)期間所支出的總費用，這是保證工程工程建設(shè)活動正常進行的必要資金，是建設(shè)工程投資中的最主要局部。流動資產(chǎn)投資:為維持工程生產(chǎn)經(jīng)營而占用的全部周轉(zhuǎn)資金。投資控制的主要對象是建設(shè)投資。圖6.1建設(shè)工程的投資費用組成1.2投資控制的含義和目的建設(shè)工程投資控制:以建設(shè)工程為對象，為在投資方案值內(nèi)實現(xiàn)工程而對工程建設(shè)活動中的投資所進行的規(guī)劃、控制和管理。投資控制的目的:在建設(shè)工程的實施階段，通過投資規(guī)劃與動態(tài)控制，將實際發(fā)生的投資額控制在投資的方案值以內(nèi)，以使建設(shè)工程的投資目標(biāo)盡可能地實現(xiàn)。投資規(guī)劃圖6-2建設(shè)程序和各階段投資費用確實定

項目建議書

可行性研究報告

可行性研究

設(shè)計準(zhǔn)備

工程設(shè)計

工程施工

生產(chǎn)/使用準(zhǔn)備

竣工驗收

生產(chǎn)/使用

后評估

投資規(guī)劃/估算

設(shè)計概算施工圖預(yù)算

承包合同價格

竣工決算

工程結(jié)算

投資控制def:在建設(shè)工程的設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修階段，以規(guī)劃的方案投資為目標(biāo)，通過相應(yīng)的措施將建設(shè)工程投資的實際發(fā)生值控制在方案值范圍以內(nèi)的工程管理活動。1.3投資控制的原理動態(tài)控制原那么工程方案投資目標(biāo)收集實際支出數(shù)據(jù)實際支出與方案目標(biāo)的比較Yes偏差分析糾偏措施分階段設(shè)置控制目標(biāo)主動與被動相結(jié)合在進行建設(shè)工程投資控制時，不僅需要運用被動的投資控制方法，更需要能動地影響建設(shè)工程的進展，時常分析投資發(fā)生偏離的可能性，采取積極和主動的控制措施，防止或防止投資發(fā)生偏差，主動地控制建設(shè)工程投資，將可能的損失降到最小。采取多種有效控制措施組織上技術(shù)上經(jīng)濟上合同上信息管理上立足全壽命周期的控制組織上包括明確工程組織結(jié)構(gòu)，明確工程投資控制者及其任務(wù)，以使工程投資控制有專人負責(zé)；明確管理職能分工。技術(shù)上包括重視設(shè)計多方案選擇，嚴格審查監(jiān)督初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計；深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約投資的可能性。經(jīng)濟上包括動態(tài)地比較工程投資的實際值和方案值，嚴格審核各項費用支出，采取節(jié)約投資的獎勵措施等。技術(shù)