跨國(guó)并購(gòu)北一并購(gòu)科堡12級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)張杰123202291跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因理論跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因理論在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)角度有兩大基本假設(shè)，一是個(gè)體追求自身利益最大化，二是每一個(gè)人都是徹底理性人。該學(xué)派在這兩大假設(shè)基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)追求公司利益最大化時(shí)跨國(guó)并購(gòu)的最根本動(dòng)因，并認(rèn)為跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)行是通過(guò)提高企業(yè)效率匡助公司達(dá)到追求利益最大化的目標(biāo)。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派有關(guān)并購(gòu)動(dòng)因的理論主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)、市場(chǎng)勢(shì)力論和交易成本論。金融經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因理論1.2.1價(jià)值低估理論Hannah.L和Kay.J(1977)最先提出價(jià)值低估理論，他們認(rèn)為企業(yè)的真實(shí)價(jià)值未能被充分反映。后來(lái)學(xué)者Pedro,Geraldo和Richard(1998)的研究證明了目標(biāo)公司的價(jià)值被低估是跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因之一。多元化經(jīng)營(yíng)理論多元化經(jīng)營(yíng)理論認(rèn)為市場(chǎng)具有不確定性，為了降低和分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行混合并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)與原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相關(guān)性較小的行業(yè)，使企業(yè)整體在不同領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。2.3自由現(xiàn)金流量假說(shuō)(FreeCashFlowHypothesis)自由現(xiàn)金流量是指公司在支付了所有的凈現(xiàn)值為正的投資后所剩余的現(xiàn)金量。Jensen(1986)的研究表明，股東和管理者在自由現(xiàn)金的配置問(wèn)題上會(huì)產(chǎn)生沖突，從而產(chǎn)生代理成本。1.3管理學(xué)視角下的跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因理論1.3.1代理理論代理理論由Jensen和Meekling(1976)首先提出，他們認(rèn)為當(dāng)管理者只擁有企業(yè)股分的一小部份時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生代理問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)的所有權(quán)與控制權(quán)分離時(shí)，將企業(yè)的管理與控制分離，有助于降低代理人傷害股東利益的可能性。3.2管理者自大假說(shuō)(HubrisHypothesis)Roll(1986)根據(jù)拍賣(mài)市場(chǎng)特性提出的自大假說(shuō)認(rèn)為，并購(gòu)決策者由于過(guò)度自信在評(píng)估并鞏固機(jī)會(huì)時(shí)過(guò)分樂(lè)觀或者過(guò)高估計(jì)其對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資源利用能力，從而進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)。Mueller和Sirower(2003)的研究發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有證據(jù)表明并購(gòu)產(chǎn)生了協(xié)同，反而有相當(dāng)?shù)淖C據(jù)是被管理者的自大所驅(qū)動(dòng)。協(xié)同效應(yīng)Ansoff(1965)最早提出協(xié)同效應(yīng)理論，即是指并購(gòu)雙方資產(chǎn)、能力等方面的互補(bǔ)或者協(xié)同從而提高公司業(yè)績(jī)和創(chuàng)造價(jià)值為社會(huì)收益帶來(lái)一個(gè)潛在的增量，即合并后公司的整體業(yè)績(jī)會(huì)大于合并前各自原有業(yè)績(jī)的總和。2跨國(guó)并購(gòu)的類(lèi)型按并購(gòu)雙方產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)2.1橫向并購(gòu)由于橫向并購(gòu)是并購(gòu)那些具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同、生產(chǎn)產(chǎn)品相同的連鎖企業(yè)同行業(yè)之間的并購(gòu)，那末，這種并購(gòu)目的在于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高行業(yè)的集中程度，增強(qiáng)產(chǎn)品在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，控制或者影響同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)；消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品，有效的實(shí)現(xiàn)節(jié)約。橫向并購(gòu)的缺點(diǎn)是，易于浮現(xiàn)行業(yè)壟斷，限制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在一定的技術(shù)條件下，根據(jù)利潤(rùn)最大化的原則，各產(chǎn)業(yè)部門(mén)都存在最優(yōu)的生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)惟獨(dú)達(dá)到或者接近這個(gè)最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模才干實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。在國(guó)內(nèi)，橫向并購(gòu)是連鎖企業(yè)之間并購(gòu)的主要形態(tài)。國(guó)美、物美等連鎖企業(yè)都時(shí)常使用橫向并購(gòu)，其中以國(guó)美的橫向并購(gòu)最具代表性。2縱向并購(gòu)與橫向并購(gòu)截然不同，縱向并購(gòu)是指那些生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)互為上下游關(guān)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。縱向并購(gòu)又分向前并購(gòu)和向后并購(gòu)兩種形式。向前并購(gòu)是向其最終用戶的并購(gòu)，如一家紡織公司與使用其產(chǎn)品的印染公司的結(jié)合。向后并購(gòu)是向其供應(yīng)商的并購(gòu)，如一家鋼鐵公司與鐵礦公司的結(jié)合?？v向并購(gòu)的目的在于控制某行業(yè)、某部門(mén)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的全過(guò)程，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，減少交易費(fèi)用，獲得一體化的綜合效益。同時(shí)，縱向并購(gòu)還可以避開(kāi)橫向并購(gòu)中時(shí)常遇到的反托拉斯法的限制。其缺點(diǎn)是企業(yè)生存發(fā)展受到市場(chǎng)因素的影響較大。通過(guò)縱向并購(gòu)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，這能匡助企業(yè)降低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)，例如在鋼和鐵的一體化案例中，兼并節(jié)省了在加熱的成本和運(yùn)輸成本。企業(yè)內(nèi)部交易可以消除搜尋價(jià)格、簽訂合約、收取貨款、做廣告的成本，部份減少交流和協(xié)議的相關(guān)成本，這些都能為企業(yè)贏得更多利潤(rùn)，在競(jìng)爭(zhēng)中更加主動(dòng)。3混合并購(gòu)在一次并購(gòu)行為中，既有橫向并購(gòu)，又有縱向并購(gòu)，那末這種兩者相結(jié)合的企業(yè)并購(gòu)就稱(chēng)為混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)普通分為產(chǎn)品擴(kuò)張型、市場(chǎng)擴(kuò)張型和純混合型三種。產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)是指一家企業(yè)以原有產(chǎn)品和市場(chǎng)為基礎(chǔ)，通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，達(dá)到擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)是指生產(chǎn)同種產(chǎn)伸.，產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場(chǎng)上銷(xiāo)售的企業(yè)之間的并購(gòu)，以此擴(kuò)大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。3跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與防范跨國(guó)并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)（一）決策者的戰(zhàn)略決策失誤造成的決策風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)一些企業(yè)在從事跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)認(rèn)識(shí)含糊，導(dǎo)致并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)增加。（二）外匯市場(chǎng)變化所帶來(lái)的匯率風(fēng)險(xiǎn)由于涉及兩種或者兩種以上貨幣的利率和匯率的問(wèn)題，所以跨國(guó)并購(gòu)中最常見(jiàn)的就是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)國(guó)際利率發(fā)生波動(dòng)時(shí)，目標(biāo)公司的股票、債券的價(jià)值也就發(fā)生波動(dòng)；當(dāng)目標(biāo)公司的價(jià)值以所在國(guó)貨幣標(biāo)價(jià)且該種貨幣利率趨于下降時(shí)，其股價(jià)、債券的價(jià)格就會(huì)上漲。這時(shí)并購(gòu)方就可能遭受支付更多資金的利率風(fēng)險(xiǎn)損失。（三）目標(biāo)公司所在國(guó)的政治法律風(fēng)險(xiǎn)目前，世界上有60%多個(gè)國(guó)家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，給跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了麻煩甚至相互沖突，而且使并購(gòu)案耗費(fèi)時(shí)日，往往需要花費(fèi)數(shù)以千萬(wàn)美元的法律和行政費(fèi)用，增加并購(gòu)成本。（四）技術(shù)挖潛不力和技術(shù)運(yùn)用不當(dāng)引起的經(jīng)濟(jì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)我國(guó)大型企業(yè)為獲取某項(xiàng)核心技術(shù)，往往會(huì)并購(gòu)一些發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)潛力很大的公司。如果專(zhuān)利技術(shù)保護(hù)措施不當(dāng)，新技術(shù)被其它公司摹仿，就會(huì)使新技術(shù)還未為本公司創(chuàng)造預(yù)期的效益就喪失其技術(shù)優(yōu)勢(shì)?？梢?jiàn)，跨國(guó)并購(gòu)要面臨很大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。（五）風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存（六）不可低估的公眾力量帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范（一）在確定的跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略下，做出科學(xué)的跨國(guó)并購(gòu)決策。任何一家公司要進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也必須像在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)一樣，要有一個(gè)非常明確的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（二）運(yùn)用金融工程化解外匯風(fēng)險(xiǎn)?；庠擄L(fēng)險(xiǎn)的主要方法就是在外匯市場(chǎng)上運(yùn)用貨幣互換即利率互換、運(yùn)期利率協(xié)議、運(yùn)期匯率協(xié)議、期貨交易與期權(quán)交易等工具減少利率、匯率變動(dòng)帶來(lái)的利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。先說(shuō)明一下有匯率變化所引起的外匯風(fēng)險(xiǎn)。（三）企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的辦法。由于并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱(chēng)是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購(gòu)，在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。（四）對(duì)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)進(jìn)行有效性分析防止為無(wú)法收回的債權(quán)付帳風(fēng)險(xiǎn)的浮現(xiàn)，并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中首先對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的債務(wù)人進(jìn)行調(diào)查，然后按有效性原則對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的債權(quán)進(jìn)行區(qū)分。（五）全面了解掌握目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)為防止沒(méi)有列入目標(biāo)企業(yè)債務(wù)清單的債務(wù)可能給并購(gòu)企業(yè)造成損失，并購(gòu)企業(yè)可采取以下措施：（1）對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)往來(lái)賬戶進(jìn)行精密而細(xì)致的審查，并與被并購(gòu)企業(yè)提高的債務(wù)清單進(jìn)行對(duì)照；（2）通過(guò)一定的媒體向被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人發(fā)出并購(gòu)公告。（六）對(duì)于資產(chǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的防范目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)必須具有可用性必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行成本收益分析對(duì)目標(biāo)企業(yè)商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估要適度4案例分析一北一并購(gòu)科堡4.1北一通過(guò)廣泛的互聯(lián)嵌入到全球價(jià)值鏈北一從20世紀(jì)80年代末就開(kāi)始了國(guó)際化的探索，而進(jìn)入21世紀(jì)后，立足于“發(fā)展中高端數(shù)控機(jī)床，成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)床創(chuàng)造服務(wù)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)，北一更是加快了成為國(guó)際化跨國(guó)公司的步伐。2003年，北一與日本大隈公司合作組建了北一大隈（北京）機(jī)床有限公司，引進(jìn)了大隈的中高檔數(shù)控機(jī)床，提升了技術(shù)水平和信息化管理水平;此后，北一又與國(guó)外設(shè)計(jì)公司合資組建了北一精機(jī)設(shè)計(jì)公司，為其設(shè)計(jì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。科堡公司是全球最大的高精度重型機(jī)床創(chuàng)造商之一，產(chǎn)品以質(zhì)量可靠、性能卓越和高精度著稱(chēng)，技術(shù)性能指標(biāo)均為世界頂尖水平，具有特色的重型龍門(mén)銃床更被視為世界行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率居于同類(lèi)產(chǎn)品世界首位;公司的客戶跨越25個(gè)國(guó)家、4500家公司，并與許多大客戶建立了長(zhǎng)達(dá)50多年的合作關(guān)系。從價(jià)值鏈的視角來(lái)分析，北一在價(jià)值鏈上所擁有的優(yōu)勢(shì)在于低創(chuàng)造成本，產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)并不強(qiáng);在國(guó)內(nèi)擁有完善的銷(xiāo)售渠道，國(guó)際渠道卻并不成功；只在國(guó)內(nèi)擁有相當(dāng)高的品牌知名度，屬于國(guó)內(nèi)的“強(qiáng)本土化”品牌?？票t是世界機(jī)械創(chuàng)造業(yè)的標(biāo)桿，擁有世界性的品牌;其所擁有的品牌、技術(shù)、渠道、人材和研發(fā)能力，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于北一。北一明顯處于價(jià)值鏈“微笑曲線”的創(chuàng)造低端，而科堡則占領(lǐng)著“微笑曲線”高端的研發(fā)和渠道終端，這也決定了北一要想獲得品牌、技術(shù)、渠道和人材等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，首先就必須努力嵌入到價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)中。北一與科堡的互聯(lián)也可謂是一波三折。2004年初，科堡公司的母公司一一一美國(guó)的英格索爾公司由于經(jīng)營(yíng)不善宣布破產(chǎn)，科堡和另一家德國(guó)子公司希根公司一起被作為破產(chǎn)資產(chǎn)而打包拍賣(mài)。針對(duì)此情形北一積極前去競(jìng)購(gòu)，但由于各種政治以及企業(yè)自身的原因，北一最終主動(dòng)拋卻了這次機(jī)會(huì)，最后科堡被德國(guó)的赫克力斯集團(tuán)收購(gòu)。而赫克力斯在收購(gòu)后重組的過(guò)程中，直接推行接管式的整合，將科堡的市場(chǎng)、IT、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等部門(mén)撤銷(xiāo)，僅將科堡作為一個(gè)加工制造中心，從而引起了雙方的激烈沖突;再加之2005年初德國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，科堡生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)浮現(xiàn)了大幅萎縮，陷入了非常艱難的困境中。在這種情形下，赫克力斯決定剝離科堡，主動(dòng)與此前曾經(jīng)參預(yù)競(jìng)購(gòu)科堡的北一聯(lián)系，北一因此重新獲得了收購(gòu)科堡的機(jī)會(huì)，也獲得了嵌入到機(jī)床產(chǎn)業(yè)高端價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)。2005年11月，北一以全資收購(gòu)了科堡公司，直接獲取了科堡的品牌、專(zhuān)利技術(shù)和渠道資源，成功實(shí)現(xiàn)了與科堡的互聯(lián)。4.2北一通過(guò)對(duì)平衡性的有效控制實(shí)現(xiàn)杠桿化北一通過(guò)對(duì)科堡的收購(gòu)，嵌入了高端價(jià)值鏈，弱化了科堡對(duì)資源的占有程度，但并不意味著北一能夠真正獲得高的價(jià)值增加值。如何與科堡進(jìn)行杠桿化，實(shí)現(xiàn)雙方資源的流動(dòng)性、轉(zhuǎn)移性和持續(xù)性則成為北一面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是科堡員工對(duì)北一的并購(gòu)意圖非常耽心。由于之前不少中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)后即將德國(guó)企業(yè)的設(shè)備拆除轉(zhuǎn)移回國(guó)內(nèi)，然后解雇員工，關(guān)閉工r,對(duì)北一“戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)”缺乏信任必然會(huì)對(duì)雙方未來(lái)的合作產(chǎn)生巨大的妨礙；二是科堡對(duì)北一的管理能力也持懷疑態(tài)度。科堡的不少員工認(rèn)為，北一對(duì)科堡的生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)和文化都缺乏了解，更缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，即使北一有將科堡發(fā)展壯大的雄心，也未必有這樣的能力;三是德國(guó)的機(jī)械產(chǎn)業(yè)有上百年的歷史，機(jī)械產(chǎn)業(yè)工人的素質(zhì)相當(dāng)高，行業(yè)對(duì)質(zhì)量的要求也非常嚴(yán)格。而由于德國(guó)機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)的歷史時(shí)間短，產(chǎn)業(yè)工人的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于德國(guó)，通過(guò)短期簡(jiǎn)單的摹仿來(lái)嵌入高端價(jià)值鏈，并不會(huì)提升北一的價(jià)值創(chuàng)造能力。從這三方面的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看，如果科堡的員工對(duì)北一缺乏信任和信心，自然就會(huì)產(chǎn)生人材的流失；而北一即使獲得了科堡的品牌、技術(shù)和人材等顯性知識(shí)，但由于我方工人的低水平素質(zhì)也決定了將這些顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換成隱性知識(shí)非常艱難。因此,北一對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和解決決定著杠桿化的成功與否。合作能否順利進(jìn)行，取決于雙方的平衡性，前提則是雙方要有信任和合作的意愿。北一在收購(gòu)前，就對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做了合理的分析，并在收購(gòu)過(guò)程中利用信用控制，對(duì)雙方的合作進(jìn)行管理，維持雙方處于合理有效的平衡狀態(tài)。北一收購(gòu)前進(jìn)行了“盡職調(diào)查”，以減少雙方的信息不對(duì)稱(chēng)，在全面詳細(xì)的調(diào)查后，北一采取的措施是首先讓科堡員工認(rèn)可北一的戰(zhàn)略意圖，明確提出了“科堡將繼續(xù)引領(lǐng)全球重型機(jī)床業(yè)的發(fā)展”的規(guī)劃，并將科堡和北一在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的定位做了明確規(guī)劃:在全球機(jī)床產(chǎn)業(yè)中,科堡將繼續(xù)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，追求技術(shù)率先和品牌制勝;北一的目標(biāo)是和科堡員工一起把科堡做好，提高科堡的全球競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)雙方共同發(fā)展。北一為科堡制定的愿景和戰(zhàn)略定位，消除了科堡員工對(duì)其“戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)”的耽憂，有效地實(shí)現(xiàn)了雙方在合作意愿上的平衡性。在合作意愿上實(shí)現(xiàn)了平衡性之后，北一所要解決的就是科堡員工對(duì)其管理能力的信心問(wèn)題。不可否認(rèn)，北一作為跨國(guó)公司后來(lái)者，跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏;而且，中德雙方在文化和思想上也存在著很大差異。北一意識(shí)到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中思想管理最重要，必須要讀懂德國(guó)人的思想，而最能讀懂德國(guó)人思想的則莫過(guò)于德國(guó)人自己。因此，北一選擇了保留科堡現(xiàn)有的管理層，而不是全盤(pán)掌控，實(shí)施有條件的本土化管理。北一僅派出4名中方員工到科堡的關(guān)鍵崗位參預(yù)管理和決策，而且在4個(gè)主要管理者中，主管財(cái)務(wù)和人力資源、主管生產(chǎn)創(chuàng)造和技術(shù)、主管銷(xiāo)售和市場(chǎng)的均為德國(guó)人，而惟一的中國(guó)人只負(fù)責(zé)科堡與母公司的協(xié)調(diào)。在具體的管理上，北一更是采取了“參預(yù)不主導(dǎo)”的做法:在賦予德方管理層充分自主權(quán)的前提下，由德方把涉及到日常經(jīng)營(yíng)的56項(xiàng)業(yè)務(wù)做了劃分，然后由雙方來(lái)確定哪些需要由股東來(lái)決策，哪些由德方自主決策，并對(duì)雙方的責(zé)任義務(wù)做了明確的劃分和規(guī)定，由此制定出決策矩陣。之后，科堡的管理團(tuán)隊(duì)按照決策矩陣進(jìn)行本土化管理，并定期提供資料或者分析由股東決策。北一則在中方派出的整合經(jīng)理人的協(xié)助下，與科堡公司的高層管理團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系，及時(shí)解決經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，以減少可能浮現(xiàn)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)這種透明的管理方式，北一既賦予了德方管理層必要的信任和尊重，又用明確的契約建立了控制，增加了科堡員工對(duì)其管理能力的信心，有效地實(shí)現(xiàn)了雙方在管理上的平衡性。利益分配的平衡性與否也是杠桿化成功與否的重要影響因素，其中既包括財(cái)務(wù)利益的分配，也包括雙方知識(shí)資本的分配，這種利益分配更需要通過(guò)契約進(jìn)行控制。北一在收購(gòu)后為科堡注入了充足的現(xiàn)金流，確保了其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的正?；?北一擁有了科堡國(guó)際化的品牌和渠道，而北一也將國(guó)內(nèi)采購(gòu)的渠道優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)嫁給了科堡；同時(shí)，雙方建立了銷(xiāo)售方面的信息交換和協(xié)同配合機(jī)制，科堡協(xié)助北一的產(chǎn)品在歐洲和世界市場(chǎng)的銷(xiāo)售，而北一則協(xié)助科堡在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售;此外,北一明確每年派10多個(gè)研修生去科堡學(xué)習(xí)德方的機(jī)械技術(shù)和技術(shù)思想，同時(shí)德方的專(zhuān)家每年也來(lái)北一進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，以提升中方員工的技術(shù)水平和學(xué)習(xí)水平。通過(guò)這些明確的契約控制，北一與科堡達(dá)成為了對(duì)利益分配的共識(shí)，有效地實(shí)現(xiàn)了雙方在利益分配上的平衡性。4.3北一通過(guò)組織學(xué)習(xí)達(dá)到內(nèi)生性優(yōu)勢(shì)北一對(duì)科堡的成功收購(gòu)和整合，單純從財(cái)務(wù)收益來(lái)看，北一已經(jīng)獲取了極大的價(jià)值?？票ぴ诓①?gòu)后的2022年總產(chǎn)值達(dá)到1.44億歐元，與2005年收購(gòu)之初相比，增長(zhǎng)幅度達(dá)到120.3%。而從跨國(guó)公司后來(lái)者進(jìn)行海外