海爾集團電器集團案例分析-國際物流第1頁背景注：白色家電指能夠替換人們家務勞動電器產品，主要包含洗衣機、部分廚房電器和改進生活環(huán)境提升物質生活水平（如空調、電冰箱等）。早期這些家電大多是白色外觀，所以得名。四大白色家電制造商：Whirlpool(惠爾浦)GE（通用）

SIEMENS(西門子)

Haier(海爾)海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化設計中心、制造基地和貿易企業(yè)，全球員工總數(shù)超出5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)?？鐕髽I(yè)集團。1984年，張瑞敏臨危受命，接任當初已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉青島電冰箱總廠廠長。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏一直以創(chuàng)新企業(yè)家精神和順應時代時尚超前戰(zhàn)略決議引航海爾，連續(xù)發(fā)展。年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元。據(jù)消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；并進入美國波士頓管理咨詢企業(yè)（BCG）評選年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”前十名，排名消費及零售類企業(yè)第一。電器集團案例分析-國際物流第2頁營銷渠道總體上：區(qū)域性——全國性——世界性發(fā)展早期：依靠商場銷售到店中店建設自己品牌專賣店（樹立起海爾品牌著名度和信譽度）在一級城市建立海爾工貿企業(yè)（銷售分企業(yè)）（負責當?shù)厝亢柈a品銷售工作，包含對一級市場零售商和二級市場零售商管理）在二、四級市場按“一縣一點”設專賣店優(yōu)點：取消了中間步驟，降低了銷售通路成本，有利于對零售終端銷售控制和管理。電器集團案例分析-國際物流第3頁營銷渠道

海爾銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多服務和支持，還確保零售商能夠取得更高毛利率。

批發(fā)商不含有分銷權力，留給他們利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率普通僅有3%—40%，不過海爾產品銷量人、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可確保。電器集團案例分析-國際物流第4頁營銷渠道百貨商場家電部(傳統(tǒng)、品牌效應、無假貨、質量有確保)批發(fā)商（快速將產品導入市場）品牌專賣店（針對于對自己品牌有好感或有依賴性目標用戶群體而建立）國外連鎖超市（如沃爾瑪、家樂福，日用具零售，海爾零售量比較低）國內家電連鎖（國美、蘇寧）電器集團案例分析-國際物流第5頁銷售優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢（1）海爾家電品牌影響力大，幾乎在各大家電連鎖店、傳統(tǒng)大商場、超市、電器專營店都占據(jù)著最好展示位置，品牌受眾度高。（2）海爾擁有遍布全國專賣店，而且還有有力海爾電子商務購物，對任何地域用戶購置家電物流配送都能做到快速便捷。（3）海爾分銷渠道是經(jīng)典寬渠道分銷，極少有大型批發(fā)商，所以不會輕易被某個渠道商左右。海爾全系列家電以及其品牌影響力，在與渠道商談判中與其它家電品牌相比有著比較強話語權。（4）海爾集團在全國每個省都設有全資子企業(yè)，對渠道管理比較扁平化，對渠道終端零售控制力比較強。（5）海爾經(jīng)過20多年專業(yè)化發(fā)展，基本形成了有企業(yè)特色營銷體系，對渠道管理比較專業(yè)化，渠道管理制度比較齊全電器集團案例分析-國際物流第6頁銷售優(yōu)勢與劣勢劣勢（1）海爾采取是寬渠道運作模式，假如在一個地域出現(xiàn)2家以上經(jīng)銷商，就會為了爭奪用戶和銷售量，破壞價格體系或變相降價，進而將利潤降低，經(jīng)銷主動性也會降低，甚至會出現(xiàn)放棄經(jīng)銷海爾家電，而主推其它品牌家電，海爾市場份額將會慢慢丟失。（2）海爾經(jīng)銷商，尤其是傳統(tǒng)家電賣場和專賣店對海爾產品嚴重竄貨問題非常有意見，對于竄貨現(xiàn)象處理不力已經(jīng)正在很嚴重侵蝕著海爾這張貌似強大銷售網(wǎng)絡。注：竄貨：是經(jīng)商網(wǎng)絡中企業(yè)分支機構或中間商受利益驅動，把所經(jīng)銷產品跨區(qū)域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴重影響廠商聲譽惡性營銷現(xiàn)象。電器集團案例分析-國際物流第7頁調查表電器集團案例分析-國際物流第8頁走向國際化1、規(guī)模經(jīng)濟：1997年，海爾集團有四大門類產品位居全國同行業(yè)前3名：電冰箱市場份額30.28%，冰柜為42.10%，空調為24.11%，洗衣機為27.68%。由此來看，海爾已經(jīng)占據(jù)中國白色家電市場領先地位，含有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，能夠進軍國際市場。2、技術領先：1992年海爾取得ISO9001質量體系認證，成為中國家電行業(yè)第一個經(jīng)過此項認證企業(yè)，在技術上含有其它家電企業(yè)不具備優(yōu)勢，為實現(xiàn)國際化打下基礎。3、品牌效應：質量就是企業(yè)生命，海爾堅持高標準質量管理，得到了消費者認同，成為“高質量”代名詞。4、國內競爭日漸激烈，即使海爾處于領先地位，但想要深入擴大市場份額難度很大，所以轉向國際市場，走出中國，創(chuàng)建世界品牌。海爾走向國際化是一個發(fā)展必定海爾集團從1998年開始正式進軍國際市場，開始了國際化戰(zhàn)略歷程，到年完成了其國際化戰(zhàn)略，成功在歐洲，北美，日本站住了市場。電器集團案例分析-國際物流第9頁口號：海爾國際化

國際化海爾

海爾實施兩個戰(zhàn)略轉型：企業(yè)轉型，從“賣產品”轉變?yōu)椤百u服務”；商業(yè)模式轉型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉型為人單合一雙贏模式。電器集團案例分析-國際物流第10頁海爾進入國際市場戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟電器集團案例分析-國際物流第11頁品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一

1．海爾在創(chuàng)建國際著名品牌過程中,摒棄了傳統(tǒng)出口誤區(qū),著力在國際市場上打造“海爾——中國造”形象,用創(chuàng)造著名品牌提升創(chuàng)匯目標。2．在進入國際市場早期,海爾采取了“先難后易”出口戰(zhàn)略（海爾先進入歐美等在國際舞臺上份量極重發(fā)達國家和地域（德國）,取得品牌地位后,再進入發(fā)展中國家。）3．提出了“名牌沒有國界”觀點（先后在102個國家搶先注冊了海爾商標、先后拿下了美國UL,德國VDE等8個國家和地域質量認證、海爾冰箱、冷柜、空調器相繼經(jīng)過IS09001國際認證）電器集團案例分析-國際物流第12頁多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚”1、依據(jù)企業(yè)能力控制多元化節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展，其關鍵基礎是海爾不停提升企業(yè)管理、品牌及銷售服務能力。2、依據(jù)行業(yè)相關程度進入新行業(yè)。3、針對不一樣情況采取不一樣進入方式。（內部發(fā)展、外部并購、以合資合作為主戰(zhàn)略聯(lián)盟）4、進入某行業(yè)后，經(jīng)過擴大產銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)前三名以“海爾文化激活休克魚”思緒先后吞并了國內十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更遼闊發(fā)展空間。注：所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行企業(yè)。因為經(jīng)營不善落到市場后面，一旦有一套行之有效管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。電器集團案例分析-國際物流第13頁本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國市場需求,產品設計、制造、營銷都做到當?shù)鼗?/p>

在海外設置了10個信息站、6個設計分部和2個工業(yè)園(位于美國和巴基斯坦),專門開發(fā)、生產適合當?shù)厝讼M特點家電產品,建立海外營銷企業(yè),推銷海爾產品,按照“先有市場,再建工廠”標準,在13個國家建立了海外工廠,海爾在海外雇員沒有一個是中國人,都是當?shù)厝?。電器集團案例分析-國際物流第14頁本土化戰(zhàn)略1、能夠利用當?shù)厣a資料和勞動力,從而降低生產成本,提升產品競爭能力。2、因為海外企業(yè)雇員是當?shù)厝?能夠充分發(fā)揮他們優(yōu)勢。3、在海外設廠,能夠有效躲避國際貿易中非關稅壁壘。4、本土化能夠處理國外對中國企業(yè)反傾銷問題。電器集團案例分析-國際物流第15頁戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)一定戰(zhàn)略目標,在一定時期內在資源、能力和關鍵能力等方面進行合作。它是競爭中合作,合作中競爭,故又被稱為競合戰(zhàn)略。電器集團案例分析-國際物流第16頁戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.縱向聯(lián)合。

比如和世界最大電機企業(yè)艾默生建立聯(lián)合,海爾就是同它有上游——供貨方聯(lián)合起來,一起滿足最終消費者需求,現(xiàn)在艾默生不光給海爾供給電機,而且參加了海爾產品前端設計。電器集團案例分析-國際物流第17頁戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、橫向聯(lián)合

即和自己競爭對手聯(lián)合在一起,交換市場資源,優(yōu)勢互補,最終到達雙贏目標。

以海爾和三洋合作為例,《日經(jīng)BP社》一篇題為“海爾攜手三洋,產品全方面進軍日本”報道說:“當前海爾在國內有42家直屬銷售企業(yè),同時海爾還擁有在國內銷售產品各種經(jīng)驗,這對希望在中國推銷其產品三洋電機來說是一筆不可多得財富。而對海爾來說,與三洋合資成立銷售企業(yè),則是在日本推銷海爾產品一條捷經(jīng)。”當前,海爾產品順利將自己品牌打入日本市場,海爾冰箱、洗衣機在日本著名家電連鎖店上市。電器集團案例分析-國際物流第18頁詳細改革與創(chuàng)新

張瑞敏曾說：國內企業(yè)走出國門優(yōu)勢到底在哪呢？“我們劣勢，就是我們基礎不如人家，包含我們在技術上，資金上。我們現(xiàn)在最大優(yōu)勢就是我們速度，第二我們有一個為了滿足用戶需求創(chuàng)新這種精神?！睗M足客戶需求產品才是真正好產品，海爾與歐美老牌家電商相比優(yōu)勢就是專注于用戶需求而產生創(chuàng)新精神和開發(fā)速度。海爾還調整和改造管理模式和組織結構電器集團案例分析-國際物流第19頁詳細改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-------創(chuàng)造“第三利潤源泉"海爾作為一個在160多個國家建立了營銷網(wǎng)點大企業(yè)，怎樣防止臃腫和遲鈍呢？年，海爾對本身進行了一場艱難改造，他們說自己"革了倉庫命”。他們在國際化戰(zhàn)略中，把物流看作海爾“第三利潤源泉"。這種物流改變會帶來整個工廠運作和生產方式改變------全是依據(jù)訂單來采購，依據(jù)訂單來生產，把倉庫改造成一個立體配送中心。電器集團案例分析-國際物流第20頁詳細改革與創(chuàng)新B、組織結構創(chuàng)新

結構扁平化——過去海爾是一個金字塔式組織結構，員工應正確是層層上級?，F(xiàn)在改造成了一個扁平化組織結構。這種扁平化管理，使得每個部門每個員工直接對市場負責。組織結構創(chuàng)新最終目標是把企業(yè)組織內部每一個員工主動性調動起來，或者說為員工創(chuàng)造一個創(chuàng)新空間，這個組織結構改變不是為了改變而改變，而是為了最快速度適應市場要求。電器集團案例分析-國際物流第21頁詳細改革與創(chuàng)新C、拉近和市場需求距離

流程再造前定單流程是：供貨企業(yè)把定單先傳到集團市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產分廠，分廠做一個計劃，再發(fā)到車間。流程再造之后，沒有了這些中轉站，工人和市場需求距離一下子被拉近了。

從這個流程再造看海爾國際化是一個動態(tài)過程而不但僅是一個短期目標。過去海爾口號是海爾國際化，那么現(xiàn)在口號是國際化海爾。這個詞次序改變意味著-------海爾各項工作各項標準，包含質量標準、財務標準都要到達國際要求、國際標準。然后最終目標是形成國際化海爾，也就是本土化海爾，要融入到當?shù)厥袌霎斨腥?，形成三位一體模式，就是在當?shù)卦O計、當?shù)厣a、當?shù)劁N售。成為一個真正世界品牌。電器集團案例分析-國際物流第22頁詳細改革與創(chuàng)新市場鏈

市場鏈理論，最早由青島海爾集團提出。市場鏈主要是指把市場經(jīng)濟中利益調整機制引入企業(yè)內部，在集團宏觀調控下，把企業(yè)內部上下流程、上下工序和崗位之間業(yè)務關系由原來單純行政機制(即縱向依靠自上而下計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等買賣關系、服務關系和契約關系，經(jīng)過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調整運行業(yè)務鏈就是"市場鏈"。

海爾市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流運行，實施“三個零”目標業(yè)務流程再造。

海爾市場鏈管理方法在應用到國際市場中，能有效經(jīng)過訂單信息流，物流，資金流將全球供給鏈資源和全球客戶資源相結合。將銷售和產品制造緊緊結合在一起，形成國際市場鏈。經(jīng)過市場鏈同時流程速度和SST強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值定單，構筑關鍵競爭力，不停創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。電器集團案例分析-國際物流第23頁詳細改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第一，對組織顛覆。把原來金字塔型組織顛覆成一個扁平化組織。海爾有8萬人，現(xiàn)在變成多個自主經(jīng)營體。原來很多中層領導沒有了。最近一期《福布斯》說“海爾在毀滅中層”。其實不是毀滅中層，而是把管理結構給變了，變成多個自主經(jīng)營體，這多個自主經(jīng)營體變成剛才說平臺化。平臺有三部分人組成：一部分是企業(yè)原來各個部門人，在平臺上大家是相互協(xié)同關系，而不是原來研發(fā)、銷售、生產各干各。第二部分是分供方，過去企業(yè)和分供方之間是博弈關系，現(xiàn)在變成合作關系。假如分供方能夠幫助創(chuàng)造更高價值，就能夠得到更高價值。第三部分是用戶，原來用戶是購置者，現(xiàn)在也能夠稱為“設計者”，我們從研發(fā)階段就開始有用戶參加。這就把組織變成了一個“利益共同體”，原來層級沒有了，都把它扁平了。電器集團案例分析-國際物流第24頁詳細改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第二，對員工顛覆。我們學習西方管理，西方管理中一個員工只接收一個直接領導，甚至有些人說《新約圣經(jīng)》形成了一個人領導就行。不過現(xiàn)在這種管理不行，員工原來是聽領導，但互聯(lián)網(wǎng)時代員工要聽用戶。員工聽用戶，就要找到用戶是誰。德魯克曾經(jīng)對企業(yè)提出三問：你客戶是誰？你為客戶創(chuàng)造價值是什么？你為客戶創(chuàng)造價值同時你結果是什么？很多企業(yè)回答不出來?，F(xiàn)在不但企業(yè)要回答，每個員工都要回答，難度非常大。沃頓商學院教授在八年前跟海爾董事長張瑞敏說過：張先生你們說法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海爾就是全世界最好企業(yè)之一，不過我能夠告訴你，你根本做不成。因為你要這么做話，把8萬人全顛覆了，就全亂套了。正因為這一點，他一直在關注海爾模式創(chuàng)新，到今天為止他把這一模式寫成了案例。這一模式是對我們傳統(tǒng)觀念顛覆，是非常大挑戰(zhàn)。海爾現(xiàn)在還在推進過程中，已經(jīng)探索了幾年時間，到今天為止還在不停地重復。這就是一個試錯過程。電器集團案例分析-國際物流第25頁“優(yōu)質優(yōu)價”定價策略

海爾集團在走向國際市場創(chuàng)中國自己名牌時，一直堅持優(yōu)質優(yōu)價定價策略。張瑞敏認為，在歐美國家消費者心中，包含中國在內發(fā)展中國家出口產品，價廉是一個主要特點，發(fā)展中國家企業(yè)往往經(jīng)過廉價傾銷打開發(fā)達國家市場。他認為，這種做法不可能在國際市場上樹立自己名牌產品形象。正確做法必須是反其道而為之，從自己產品在發(fā)達國家登陸第一天，就要實施不相上下定價策略，用優(yōu)質產品價格與國外名牌同類產品價格去斗爭。西方國家不認中國產品，無形中也創(chuàng)造了機會。當