第1章人力資源管理概述一、單項選擇1.A；2.A；3.C；4.A；5.A二、多項選擇題1.AB；2.ABCDE；3.ACDE；4.BCDE三、填空題.人力資源率;2.現(xiàn)實人力資源數(shù)量、潛在人力資源數(shù)量;3.彼得?德魯克(PeterDrucker),管理的實踐四、判斷題.〔X〕.〔X〕.〔X〕五、簡答題1.答：所謂人力資源〔HumanResource，簡稱HR〕是指在一定領域或社會組織內(nèi)能夠推動其持續(xù)開展、進步,達成其目標的全部勞動人口擁有的勞動能力的總和。人力資源與人口資源、勞動力資源以及人才資源在內(nèi)涵上比擬接近,但是它們之間是有區(qū)別的。人口資源。人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口總體。它主要說明的是數(shù)量概念,是最根本的底數(shù)。人力資源在人口資源層中,是指具備勞動能力、具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的勞動人口的總稱。它強調(diào)人的勞動能力,即從全部人口中剔除已經(jīng)喪失勞動能力的全部人口都屬于人力資源。勞動力資源。勞動力資源是指進入法定勞動年齡并擁有現(xiàn)實勞動能力的那一局部人口的總和,是人力資源的主體。勞動力資源突出的是勞動者數(shù)量,反映了一個國家或地區(qū)的勞動者總體的供給情況。人才資源。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能,在價值創(chuàng)造過程中起關鍵或重要作用的那局部人的總稱。人才資源是人力資源的一局部,即優(yōu)質(zhì)的人力資源。人才資源重點強調(diào)人的質(zhì)量方面,它是人力資源中較突出、較優(yōu)秀的一局部,位于人力資源層次的頂端,說明了一個國家或地區(qū)人力資源質(zhì)量的上下。人口資源和勞動力資源強調(diào)的是人的數(shù)量和勞動者數(shù)量；人才資源那么偏重人的質(zhì)量,人才的多少從一定程度上能反映出一個國家或民族的開展前途和希望所在；而人力資源是人口數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一,是潛在人力與現(xiàn)實人力的統(tǒng)一。2．答：(1)人力資源規(guī)劃。這一職能包括的活動有：對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預測；根據(jù)預測的結(jié)果制定出平衡供需的方案等。工作分析。包括兩個局部的活動,一是對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承當?shù)墓ぷ髀氊熯M行清晰地界定；二是確定各職位所要求的任職資格,如學歷、專業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)驗、工作能力以及工作態(tài)度等。工作分析的結(jié)果一般表達為職位說明書。招聘錄用。這一職能其實包括招聘和錄用兩局部：招聘是指通過各種途徑發(fā)布招聘信息，將應聘者吸引過來；錄用那么是指從應聘者中挑選出符合要求的入選?？冃Ч芾怼８鶕?jù)既定的目標對職工的工作結(jié)果做出評價，發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題并加以改良，包括制定績效方案、進行績效考核以及實施績效溝通等活動。薪酬管理。這一職能所要進行的活動有：確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平，實施工作評價，制定福利和其他待遇的標準以及進行薪酬的測算和發(fā)放等。培訓開發(fā)。包括建立培訓體系，確定培訓的需求和方案，組織實施培訓過程以及對培訓效果進行反響總結(jié)等活動。職工關系管理。這一職能除了要協(xié)調(diào)勞動關系、進行企業(yè)文化建設以及營造融洽的人際關系和良好的工作氣氛之外，還要對職工的職業(yè)生涯進行設計和管理。3．答：全面的人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在某些問題上根本立足點相同，即二者對人員的素質(zhì)及要求都很關注，同時都致力于尋找有效的方式對其進行遴選、培訓、評估和獎勵等。但兩者之間有許多差異，現(xiàn)代的人力資源管理已將傳統(tǒng)人事管理的職能擴大，即從行政的事務性的職工控制轉(zhuǎn)為為實現(xiàn)企業(yè)的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭力。具體表達在如下方面：第一，現(xiàn)代的人力資源管理已從一種單純的業(yè)務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為決定組織戰(zhàn)略與策略管理實現(xiàn)的關鍵因素。第二，早期的人力資源管理忽略了人力作為一種資源具有可開發(fā)性的特征，忽略了人力資源的培訓與繼續(xù)教育，往往只強調(diào)對勞動者的有效控制，更多通過對生產(chǎn)管理的環(huán)節(jié)的改良獲得更高的生產(chǎn)效率從人力資源管理的觀念看?，F(xiàn)代的人力資源管理將人力視為組織的第一資源，注重對人力的開發(fā)，因而更具有主動性。第三，從人力資源管理部門屬性看，現(xiàn)代的人力資源管理視人力資源管理部門為組織的生產(chǎn)效益部門，是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的部門。而傳統(tǒng)的人力管理僅局限于事務性、輔助性工作，是組織為了獲得經(jīng)濟效益而不得不支付的本錢。第四，從人力資源管理的功能看，現(xiàn)代的人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現(xiàn)組織上的戰(zhàn)略目標,而傳統(tǒng)的人事管理工作活動范圍是有限的，難以對實現(xiàn)組織目標進行有力地支撐。第五，從人力資源管理的模式看，現(xiàn)代的人力資源管理實現(xiàn)人本化管理，注重職工的工作滿意感和工作生活質(zhì)量的提高，盡可能減少對職工的控制與約束，更多地為職工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與開展。這不同于人事管理視職工為“經(jīng)濟人〞、“工具人〞，強調(diào)通過物質(zhì)鼓勵、制度約束實現(xiàn)對職工的控制。4．答：人力資源的素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)兩局部構(gòu)成。就勞動者的體能素質(zhì)而言，又有先天的體質(zhì)和后天的體質(zhì)之分；智能素質(zhì)包括經(jīng)驗知識和科技知識兩個方面，而科技知識又可分為通用知識和專業(yè)知識兩個局部。5．答：人力資源管理過程中應遵循以下主要原那么?！?〕要素有用原那么。要素有用原那么是指人力資源個體之間盡管由于身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗、人格氣質(zhì)等方面的差異，導致不同勞動者在能力傾向、能力水平以及工作方式上都會有所不同，但我們必須成認人人有其才，即每個人都有他的“閃光點〞，都有他突出的地方?！?〕能級對應原那么。在現(xiàn)代管理活動中所謂的能,是指人們從事組織活動和管理活動的能力。人的能力是指組織成員在一定的條件下所具有的對實現(xiàn)組織目標起作用的各種能力之和。級表示管理機構(gòu)的不同環(huán)節(jié)和不同層次。管理機構(gòu)中不同的層次、不同的環(huán)節(jié)上的管理人員所處的地位是有差異的。不同管理級別和層次的管理者對組織目標的完成所起的作用是不相同的，但這些由各管理人員及其相應管理職能形成的各個管理環(huán)節(jié)和管理層次，對整個管理系統(tǒng)來說都是不可缺少的，都是完成組織目標所必需的管理組織結(jié)構(gòu)要素。在管理實際中,這種差異是必然存在的，這就要求管理活動必須根據(jù)這些差異設置不同的管理層次,確定不同的工作職責、標準和任務，設置不同的管理權(quán)力和報酬，使不同的人能在與自己能力相稱的不同崗位上發(fā)揮自己的才能和作用?！?〕鼓勵強化原那么。鼓勵強化原那么也可稱為效率優(yōu)先原那么，是指組織通過獎勵和懲罰，使職工明辨是非，對職工的勞動行為實現(xiàn)有效鼓勵。鼓勵就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織期望目標的特定行為的過程?！?〕彈性冗余原那么。彈性冗余原那么是指人力資源開發(fā)過程必須留有余地，保持彈性，不能超負荷或帶病運行?！皬椥渊曂ǔ６加幸粋€“彈性度〞，超過了某個度，彈性就會喪失。人力資源也一樣，人們的勞動強度、勞動時間、勞動定額等都有一定的“度〞，超過這個“度〞進行開發(fā)，只會使人身心疲憊，精神萎靡不振，造成人力資源的巨大損失。因此，人力資源開發(fā)要在充分發(fā)揮和調(diào)動人力資源的能力、動力和潛力的根底上，主張松緊合理、張馳有度、勞逸結(jié)合，使人們更有效、更健康、更有利地開展工作。〔5〕互補增值原那么?；パa增值原那么是指由于人力資源系統(tǒng)每個個體的多樣性、差異性，因此在人力資源整體中具有能力、性格等多方面的互補性，通過互補可以發(fā)揮個體優(yōu)勢，并形成整體功能優(yōu)化。組織中人力資源系統(tǒng)個體的互補包括：知識互補、氣質(zhì)互補、能力互補、性別互補、年齡互補?！?〕競爭強化原那么。人力資源開發(fā)中的競爭強化原那么是指通過各種有組織的非對抗性的良性競爭，培養(yǎng)和激發(fā)人們的進取心、毅力和創(chuàng)造精神，使他們?nèi)媸┱棺约旱牟拍?，到達效勞社會、促進經(jīng)濟開展的目的?！?〕信息催化原那么。信息催化原那么，是指企業(yè)或組織運用最新的科學技術知識，最新的管理理論武裝職工，建立并保持人力資源質(zhì)量優(yōu)勢。〔8〕文化凝聚原那么。企業(yè)文化凝聚原那么是指以價值觀、理念等文化因素把職工凝聚在一起的原那么。組織的凝聚力大小取決于兩個方面：一是組織對個體的吸引力，或者說個人對組織的向心力；二是組織內(nèi)部個體之間的粘結(jié)力或吸引力。第2章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃一、單項選擇.D，2.B，3.C，4.C，5.B二、多項選擇題.ABCDE，2.ABD，3.ACD，4.ACDE，5.BD三、填空題.外部招聘、內(nèi)部招聘.企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況.人力資源總體規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃.完全需求四、改錯題參考答案:(1)企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅是對人力資源數(shù)量的預測，還包括各種人力資源方案;(2)企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為5年以上;(3)馬爾可夫法是人員供給預測的一種方法;(4)集體預測方法在進行預測時專家并不見面，一般是用匿名問卷的形式;(5)計算機模擬法是所有的需求預測方法中最復雜也是最精確的方法。五、簡答題參考答案:在信息時代的今天，科學技術突飛猛進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，企業(yè)間競爭日趨劇烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源規(guī)劃顯得越來越重要?！?〕人力資源規(guī)劃能加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，為經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和企業(yè)的開展提供人力保證。通過制定人力資源規(guī)劃，企業(yè)就能及時地引進所需要的人才并對現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，從而更好的適應環(huán)境的變化，保證戰(zhàn)略的實施和企業(yè)的開展?！?〕有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，從而最大限度的實現(xiàn)人盡其才，提高企業(yè)的效益。通過制定人力資源方案，企業(yè)可以開展現(xiàn)這方面的弊端并及時采取措施，從而提高人力資源管理的效益。〔3〕有助于滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動職工的積極性與創(chuàng)造型。人力資源規(guī)劃展示了企業(yè)內(nèi)未來的開展時機，充分考慮了職工個人的職業(yè)生涯開展，這就使職工對自己可以得到滿足的需求和滿足的水平能夠做到心中有數(shù)?！?〕協(xié)調(diào)各項人力資源管理活動，提高人力資源管理的整體效率。通過人力資源規(guī)劃，企業(yè)就能認清不同人力資源管理職能間的內(nèi)在關系，有針對性的制定方案、采取行動，讓每項管理職能都發(fā)揮出最大效力，確保人力資源管理最終目標的實現(xiàn)。參考答案:人力資源的戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃都是人力資源管理的根底。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源開展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源開展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略根底上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，人力資源規(guī)劃是對人力資源戰(zhàn)略的具體實施，它是在公司人力資源戰(zhàn)略的總體指導下對公司人力資源供需做出預測，得出供需結(jié)果后給出具體人力資源供需平衡方案措施與方案。二者之間的區(qū)別在于：〔1〕人力資源戰(zhàn)略比人力資源規(guī)劃更加宏觀，是有關人力資源開展的一種宏觀策略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源開展的目標、方向、方針與政策等。而人力資源規(guī)劃是在這種宏觀策略下的具體方案實施過程?！?〕人力資源戰(zhàn)略具有整體性和全局性的特點，是企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的一系列有關人力與人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃，是企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要組成局部；而人力資源規(guī)劃那么更加具體，它的主要任務是進行企業(yè)人力資源的供需預測，通過制定人力資源需求凈表，得出人力資源凈需求，并根據(jù)預測的情況進行調(diào)節(jié)，使職工供給和需求到達平衡的過程?！?〕人力資源戰(zhàn)略具有長遠性和綱領性的特點，是企業(yè)為適應外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源管理自身開展的需要，根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略并充分考慮職工的期望而制定的長遠規(guī)劃，具有相對的穩(wěn)定性；人力資源規(guī)劃分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃三類，但是由于人力資源的規(guī)劃通常是根據(jù)經(jīng)驗曲線和歷史曲線所做的前瞻性預測，因此往往這種預測不一定準確，需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化進行及時的調(diào)整?！?〕人力資源戰(zhàn)略往往是企業(yè)的最高領導者或人力資源的負責人制定的，而具體的人力資源規(guī)劃那么是由人力資源部門的主管負責。但是制定人力資源規(guī)劃時應積極與高管進行溝通，明確企業(yè)遠景規(guī)劃，領會領導意圖，并取得高管的支持。參考答案:人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括兩個層次，即人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃?！?〕人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指對方案期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預測的需求和供給分別是多少，做出這些預測的依據(jù)是什么，供給和需求的比擬結(jié)果是什么，企業(yè)平衡供需的指導原那么和總體政策是什么等。在總體規(guī)劃中，最主要的內(nèi)容就是供給和需求的比擬結(jié)果，也可以稱作凈需求，進行人力資源規(guī)劃的目的就是得出這一結(jié)果?！?〕人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，人力資源業(yè)務規(guī)劃的每一項都應當設定出自己的目標、任務和實施步驟，它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。人力資源業(yè)務規(guī)劃的內(nèi)容主要有：補充方案、招聘方案、晉升方案、職工培訓方案、人員裁減方案、薪酬方案、人員保存方案等。六、綜合分析題.答案要點:〔1〕該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現(xiàn)為:①從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充方案。②從企業(yè)內(nèi)部來看，由于缺乏晉升方案、職工的培訓開發(fā)與職業(yè)開展方案，使職工的內(nèi)部補充渠道不暢，培訓開發(fā)與職業(yè)開展嚴重缺乏或流于形式。③缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。④企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保存方案。〔2〕解決問題建議:①在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預測根底上，制定切實可行的外部人員補充方案，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。②根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)職工的工作動機，以使組織獲得更大效益。③根據(jù)“人一職〃匹配的原那么，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮職工的特長與能力。.答案要點:(1)該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺(供不應求)和人員冗余(供大于求)兩種不同情況。(2)從總體上說，首先要掌握人員供求關系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準備。(3)應對人員緊缺時采取的措施:①修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。②制定臨時人員雇用方案，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進人角色。③平時加強跨專業(yè)技術培訓，提高他們的應變能力。④將技術人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲藏庫，平時在培訓上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應對方的工作要求。⑤短缺情況不嚴重時可用加班的方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。⑥改良工程管理方法。從管理機制的角度來提高效率。⑦將工程外包，在外尋求合作伙伴。(4)應對人員冗余時采取的措施:①改良人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的職工。②控制公司的相對規(guī)模，其他效勞后勤部門的編制過于冗余，增加了管理本錢，可考慮效勞性外包或合并精減這些部門人員。③在業(yè)務相對清淡的時期，對職工進行針對性的業(yè)務培訓。④在業(yè)務相對清淡的時期，減少職工的工作時間，適當降低工資水平。⑤在業(yè)務相對清淡的時期，采用多個職工分擔一個或幾個人的工作任務，減少職工的工作量，降低工資本錢。.參考答案〔1〕趙某的想法是否正確？是否要從外地招聘一批骨干人員？趙某對于要引進一批骨干人員的想法是正確的，因為酒店才剛開業(yè)，缺乏比擬嚴密的管理系統(tǒng)和熟悉的運作流程，只有熟悉業(yè)務的經(jīng)理和財務人員是遠遠不夠的，因此還需要找有經(jīng)驗且技能較強的專業(yè)人士來幫助管理公司。公司不一定要到外地去引進，因為那樣會增加企業(yè)的招聘本錢，可以考慮適當在當?shù)卣矣薪?jīng)驗的技術人員，因為當?shù)氐娜藭葦M了解當?shù)氐娘L俗文化，能更快更有效的投入到公司的管理和整治工作中去?！?〕趙某應當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？對于上層：應當與上級進行必要聯(lián)系，說明現(xiàn)實情況，以事實說服總部人員關于下層面臨的問題與上級的指示不相符，對于平級，盡可能的進行溝通，對于例如濫用下屬的問題，應當給予一定的寬容，告知其應該相互協(xié)作認真完成工作。但是對于如果職工不服從，立刻開除的做法要竭力反對這樣對待下屬的做法。對于下級：申請高薪從外地招聘骨干人員，并增加培訓投入；對于效勞員，應當建立一套完善的培訓制度，對于上崗人員不僅要求相貌上過關，技術上也過硬。并進行人員上崗前培訓，建立起獎罰制度?！?〕酒店的人力資源規(guī)劃的重點是什么？A）認真落實酒店的制度建設與管理：制訂酒店人事管理制度，劃分酒店人事管理權(quán)限與工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實；b）加強酒店的管理里面價值觀教育。酒店是標準化的效勞。C）職工晉升d）薪酬福利管理效勞員是否需要規(guī)劃？或者等到需要時再招聘？從本案例中，毫無疑問效勞員的崗位招聘時需要規(guī)劃的。在本案例中集團只是派出了總經(jīng)理和財務部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策，而對于效勞員集團在決定采取當?shù)卣衅傅娜耸抡?，這項措施本身是可行的，符合公司的實際情況。作為一個具有遠期開展前景的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門應該在公司著手收購的同時，開始相應的人力資源配套戰(zhàn)略，對公司在收購完成后相應的工作崗位需求和招聘戰(zhàn)略安排作出切實可行的規(guī)劃措施?！?〕趙某應當與什么人共同完成人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構(gòu)來進行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤考慮，根據(jù)需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的分支機構(gòu)更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行方案，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和反響問題，并采取相應的調(diào)整措施。所以，我們認為：趙某應該和鼎文酒店集團總部的領導商量子公司的總體人力資源戰(zhàn)略，如：子公司的總體人力資源架構(gòu)、人力資源的構(gòu)成以及之間如何協(xié)調(diào)等內(nèi)容。在進行規(guī)劃過程中會遇到哪些問題？a）人力資源管理體系的建設，如：該子公司采用何種組織架構(gòu)或事業(yè)類型。b）具體的人員補充方案、人員使用方案，如：公司是使用本部職工還是從總公司帶來的職工，這些都會引來問題。C）人員接替與晉升方案，如：公司的人員晉升是采用內(nèi)部晉升還是外部招聘。d）教育培訓方案，如：是否對新職工進行入職培訓和企業(yè)文化的教育等。e）評估與鼓勵中的問題。f）勞動關系問題。g）退休解聘問題。七、計算題1.某高校2007年有在校生15000人，師生比為1：20，2007年方案增加招生1800名，由于工作條件的改善，預計工作效率會提高5%。根據(jù)需求預測的轉(zhuǎn)換比率法，計算該校2021年需要的教師人數(shù)。方案末期需要的教師數(shù)量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量目前人均業(yè)務量x（1+生產(chǎn)率的增長率）2021年需要的教師數(shù)量=15000人+1800人

20X(1+0.05)=800人第3章工作分析一、單項選擇.C,2.B,3.D,4.C二、多項選擇題.ABCE，2.ABCDE，3.BCE，4.BDE三、填空題.工作描述、工作要求.任職者、時間順序.企業(yè)高層領導、工作分析人員、外部專家和參謀四、改錯題參考答案:〔1〕對生產(chǎn)流水線上的操作崗位進行工作分析，宜采用觀察法?！?〕對管理人員進行工作分析，應該以面談法為主?！?〕對超市收銀員進行工作分析，宜采用典型事件法?！?〕對技術部經(jīng)理進行工作分析，宜采用問卷調(diào)查法?！?〕對短期內(nèi)可以掌握的工作進行工作分析，宜采用工作實踐法。五、簡答題.答：工作分析是整個人力資源開發(fā)與管理的奠基工程。首先，工作分析是人力資源規(guī)劃的根底；其次，工作分析有助于人員的選拔和任用；再次，工作分析是實現(xiàn)人力資源調(diào)控的根本保障；第四，工作分析為企業(yè)培訓方案奠定了根底；第五，工作分析可以為績效考核提供標準和依據(jù)；第六，工作分析為薪酬決策提供了依據(jù)；.答：一般來說，工作分析程序主要包括準備階段、調(diào)查階段、分析階段、總結(jié)評價階段。準備階段是工作分析的第一階段，這一階段要確定工作分析的目的，成立工作分析小組，對工作分析人員進行培訓，掌握各種根底數(shù)據(jù)和資料，建立有效的溝通體系，確定調(diào)查和分析對象的樣本。在調(diào)查階段，需要設計工作分析方案，選擇收集工作內(nèi)容及相關信息的方法，收集工作的背景資料，收集職位的相關信息。分析階段是工作分析中的關鍵環(huán)節(jié)，在這一階段需要對資料進行整理、審查和分析?？偨Y(jié)階段是整個工作分析過程的最后一個階段，這一階段的主要任務是編寫工作說明書并對整個分析過程進行總結(jié)，編寫工作分析報告。.答：按照結(jié)果可量化程度，將工作方法分為定性的方法和量化的方法兩類。定性的方法包括：觀察法、工作實踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法等。觀察法能夠比擬全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容，但該方法只適用于由身體活動來完成而且重復性較大、重復期較短的工作。工作實踐法的優(yōu)點在于能夠獲得第一手資料，但是這種方法只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或者工作內(nèi)容比擬簡單的工作。訪談法的優(yōu)點在于能夠簡單、迅速地收集工作分析資料，適用性強；缺點是被訪談者往往夸大其承當?shù)呢熑魏凸ぷ鞯碾y度，容易引起工作分析資料的失真和扭曲。問卷調(diào)查法的優(yōu)點是能夠迅速得到進行工作分析所需的資料、速度快；節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低；調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間；可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況；調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。缺點在于設計理想的調(diào)查表要花費很多時間，設計費用比擬高；填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行的，缺少交流；被調(diào)查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。工作日志法的優(yōu)點在于收集的信息比擬全面，一般不容易遺漏，可靠性也很高。缺點是使用范圍較小，同時，信息整理量大，歸納工作煩瑣。定量的方法包括職位分析問卷法〔PAQ〕、職能工作分析法〔FJA〕、關鍵事件法〔CIT〕等。PAQ可以將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數(shù)順序，這樣就可以對不同的工作進行比擬。但該方法對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性好，對管理性質(zhì)、技術性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；PAQ由于沒有對職位的特殊工作活動進行描述，所以無法表達工作性質(zhì)的差異；此外PAQ的可讀性差，沒有受過10~12年的教育無法理解其全部的內(nèi)容。FJA的優(yōu)點是對工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對培訓和績效評估極其有用，但FJA對每項任務都要求做詳細分析，因而撰寫起來相當費力氣和費時間。關鍵事件法的優(yōu)點是聚焦在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種工作分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。.答：工作說明書一般包括工作描述和工作標準兩個方面。工作描述具體說明了工作的目的與任務，工作內(nèi)容與特征，工作責任與權(quán)利，工作標準與要求，工作時間與地點，工作流程與標準，工作環(huán)境與條件等問題。工作標準那么說明了對工作任職人員的要求，即為完成特定工作所需必備的生理要求與心理要求。主要包括的內(nèi)容有：一般要求、工作經(jīng)驗、智力水平、技巧和準確性、生理要求及其他心理素質(zhì)要求。六、案例分析參考答案.該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？我們認為這個決定是對的。原因：〔1〕職位分析是人力資源管理的一項核心根底職能，是人力資源管理的基石，是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的根底與提前，起到優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益的作用。〔2〕當一個企業(yè)出現(xiàn)如組織在進行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務開展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績效考核標準出現(xiàn)問題，需要以職位分析為根底建立并完善相關制度時，我們就有必要進行職位分析。A公司就存在著以下問題：①隨著公司業(yè)務的不斷開展，規(guī)模不斷的擴大，公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充形成，工作的內(nèi)容和性質(zhì)必然發(fā)生變化。在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。②工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。③人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。④缺少合理的晉升機制、人員招聘和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在招聘過程中，用人標準模糊；在鼓勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標準，職工的報酬不能表達其價值與能力?！?〕職位分析可以明確各個職位的職責，防止因職責與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的扯皮推諉的現(xiàn)象，其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為職工的工作指南，也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，職工能力，考核薪酬，培訓開發(fā)等人力資源只能管理參考依據(jù)。所以我們認為這樣的決定是對的。該公司有必要進行職位分析來實施變革。.在職位分析工程的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？職位分析的程序主要有準備階段，調(diào)查階段，分析階段，總結(jié)評價階段。而該公司在職位分析的組織與實施過程中存在著以下問題：〔1〕該公司在進行職位分析時并沒有進行充分的準備和方案，直接進入調(diào)查。①沒有制定職位分析方案，明確職位分析的目的，就直接尋找進行職位分析的工具與技術。②沒有讓企業(yè)了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導致在進行調(diào)查時，參與人員的無視，對該工作不了解，草率了事。〔2〕職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，在這過程中存在著以下問題①該公司信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反響驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。②問卷和訪談提供的信息不準確，又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，所以這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書?！?〕在總結(jié)評價階段，該公司在還沒有形成確實有效的說明書就要求各部門按新的職位說明書界定工作范圍，遭到各部門的強烈反對。.該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？該公司所采用的職位分析法主要是問卷調(diào)查法和訪談法。〔1〕問卷調(diào)查法①在問卷調(diào)查時應該事先征得樣本職工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次的問卷調(diào)查事先并沒有得到部門經(jīng)理的支持，而是直接將問卷發(fā)到各部門。②在問卷調(diào)查時應該向樣本職工提供安靜的場所和充裕的時間。該公司的問卷一直擱在經(jīng)理的手中，很多部門是到催收時才把問卷發(fā)下去，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細的考慮，草草填寫完事。有些職工因自己無法填寫叫同事代寫，這樣一來就使得問卷調(diào)查沒有發(fā)揮它應有的價值。③在做問卷調(diào)查時，應該向樣本職工講解崗位分析的意義，說明填寫問卷調(diào)查表的考前須知。而據(jù)反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中生疏的治理術語。人力資源部門沒有做好事先的工作準備，不僅沒有向樣本職工講解崗位分析的意義，也沒有說明填寫問卷調(diào)查的考前須知。④分析人員應該隨時解答樣本職工填寫的問卷時提出的問題。而該公司的人力資源部人員并沒有做到這點。以至于，很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問時，也不知道具體找誰。⑤樣本職工填寫完畢后查看是否有漏寫，誤填的現(xiàn)象。而且如果對樣本職工的作答有疑問要立即向樣本職工進行提問，問卷填寫無誤后，完成信息收集任務向樣本職工致謝。而該公司是在問卷收上來之后發(fā)現(xiàn)問卷的填寫效果不太理想，有局部問卷填寫不全，一局部問卷答非所問，還有一局部問卷根本就沒有收上來?！?〕訪談法①進行訪談之前需要先進行溝通，做好時間安排。人力資源部沒有事先準備，兩個星期過去了才訪談了兩個部門經(jīng)理。②需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進行提問，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本職工離題太遠。而不是像該公司人力資源部在訪談過程中大多在聽職工的抱怨，沒有得到有用的信息。.如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負責該公司的職位分析，你要如何去開展？〔對該公司職位分析方案〕如果我們是人力資源部新任的主管，我們會從以下幾方面開展職位分析。①首先要重新了解公司的文化，對各崗位進行初步的了解。弄清公司的大致情況，與上層領導進行必要的溝通，得到領導的支持。②在對公司文化及各崗位有了更深的了解，并得到高層管理者的支持后，對人力資源部進行人員分配，組成工作小組，分工負責與協(xié)作。③進入職位分析的準備和方案階段。在該階段，主要完成以下任務。A.制定職位分析方案，明確職位分析目的，著力于解決該公司面臨的各種困難。如晉升，薪酬管理問題等。.向涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用和意義。讓企業(yè)職工明白崗位分析的重要性，使其接受并配合工作。C.確定調(diào)查和分析對象樣本，同樣考慮樣本的代表性。這可以使信息的收集更全面，更詳細?！?〕進行職位分析要對職位信息進行收集，整理，分析。因此，在準備好相關事項后，帶著本部門收集崗位分析的資料即調(diào)查，分析。①確定職位分析方法，如工作實踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。②根據(jù)公司具體情況，制定出符合該公司具體情況，針對性強的調(diào)查問卷和提綱。③對具體對象進行調(diào)查。在調(diào)查過程中應注意以下問題：A.在使用職位分析工具和方法時，應該把握其要點及考前須知，正確使用。B.小組成員要有針對性的對指定對象進行疑難解答，幫助樣本職工準確、有效的完成調(diào)查。④結(jié)束調(diào)查后，仔細審核已收集到的各種信息，防止再發(fā)生信息不全。使得辛勞調(diào)查的結(jié)果沒有發(fā)揮它應有的價值。⑤歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素?！?〕在對公司進行調(diào)查，得到有效，準確的信息后，就要將信息應用到職位說明書的編寫中。最終形成確實有效的職位說明書。在職位說明書的編寫過程中要注意：①根據(jù)工作分析標準和經(jīng)過處理的信息，草擬職位說明書。②將草擬的說明書與實際工作進行比照，在決定是否需要進行調(diào)查研究。③根據(jù)公司具體情況修正職位說明書。④最終形成職位說明書。第4章職工招聘、選拔與錄用一、單項選擇.A,2.D,3.D,4.D二、多項選擇題.ABCDE,2.BCDE,3.ABC,4.CD,5.ABDE三、填空題.工作公告法、檔案記錄法.一般能力測試、特殊能力測試.招聘錄用的階段、各階段的時間間隔.外部招聘、內(nèi)部招聘.信度四、判斷改正題：.錯，改正：招聘的規(guī)模是指企業(yè)準備通過招聘活動吸引多少數(shù)量的應聘者。.錯，改正：能力測評包括一般能力和特殊能力測評。.錯，改正：借助廣告招聘時，需要考慮兩個問題：一是廣告媒體的選擇；二是廣告內(nèi)容的構(gòu)思。.錯，改正：通過測試分數(shù)與工作績效的相關性來證明測試是否有效叫做效標效度。五、改錯題參考答案:(1)錄用人選的最后決定不是人力資源部而是用人部門；(2)單位在招辦公室等類似崗位的人員一般用內(nèi)部提升的方法；(3)單位經(jīng)理和主管的首選途徑也是內(nèi)部招聘；(4)外部招聘不利于鼓勵現(xiàn)有職工；5)人力資源管理的崗位與辦公室崗位相近，適合內(nèi)部招聘。而生產(chǎn)效勞類、銷售類崗位，那么適合首先從社會進行招聘。六、簡答題1.參考答案：在有的組織，當產(chǎn)生職位空缺時，人力資源部門會通過內(nèi)部招聘的形式優(yōu)先從內(nèi)部選拔人員。內(nèi)部招聘具有明顯的優(yōu)點，但同時也有著較大的局限性。內(nèi)部招聘的優(yōu)點通過內(nèi)部招聘選拔的人員，比擬熟悉組織的情況，能夠更快的適應工作，減少培訓費用。組織對內(nèi)部招聘所選拔的人員的了解和考查更充分，能夠減少錯誤的招聘決策，躲避用人方面的風險。內(nèi)部招聘的形式能夠?qū)M織成員形成有效的鼓勵，鼓舞職工的工作熱情，減少人才外流。內(nèi)部招聘引導組織內(nèi)人力資源的合理流動，促進人力資源配置的合理化，從整體上提高人力資源的效益和產(chǎn)出。內(nèi)部招聘存在的缺乏過多的內(nèi)部招聘會導致組織減少獲取外部優(yōu)秀人才的時機，尤其是那些具有組織需要的新技術、新觀念的人才。過多的內(nèi)部招聘可能形成封閉的組織文化，降低組織對外部環(huán)境變化的敏感性和適應能力。內(nèi)部招聘可能導致職工之間的過度競爭，影響職工之間以及部門之間的關系。內(nèi)部招聘可能形成近親繁殖、小團體等現(xiàn)象，影響組織氣氛。2.參考答案：1)外部招聘的優(yōu)點可能招聘到更優(yōu)秀的人才。外部招聘面向的受眾范圍廣，招聘方式也很靈活，可以為企業(yè)招到優(yōu)秀的人才。能夠為組織帶來新的知識、技能和觀念，在較短時間內(nèi)彌補組織在這些方面的缺乏。有利于形成開放的組織文化，提高組織對環(huán)境變化的適應力。外部招聘的局限性對外部人員的了解和考查不夠充分，可能導致錯誤的錄用或其他的風險。由于不熟悉組織情況，外部人員需要用較長的時間適應組織和工作崗位。過多的錄用外部人員，可能減少內(nèi)部職工晉升和開展的時機，從而導致職工積極性下降。過多的外部人員可能稀釋或改變組織文化。3.參考答案：不同的企業(yè)對面試過程的安排也會有所不同，但是為了保證面試的效果，一般來說都要按照下面幾個步驟來進行面試。1)準備階段面試前的準備工作對于面試的成功具有非常重要的意義。準備階段的根本工作主要包括以下幾個方面。選擇和培訓面試主考官面試主考官的素質(zhì)決定著測試的結(jié)果和質(zhì)量。因為面試主考官對應聘者的評價上下決定著對應聘者的錄用情況，如果主考官帶有偏見或者違反公正原那么，那么組織就不可能從眾多應聘者中選擇最適合工作的人選。了解需求崗位的要求面試考官必須提前了解需求崗位的工作內(nèi)容，明確界定合格應聘者應滿足的條件，理想的應聘者應滿足的條件，了解該崗位最核心的要求。閱讀和研究應聘者材料在面試前閱讀和研究應聘者材料，能夠大大提高面試的效率和效果。通過閱讀應聘者材料，面試主考官對應聘者簡歷中的信息以及應聘者在以前測試中的表現(xiàn)和成績進行了解，尋找需要補充或進一步核實的信息，準備好面試問題。設計面試流程盡管面試的流程根本固定，但對于每個具體的崗位，事先設計面試流程仍然是必要的。這種流程在有的組織中是以面試提綱的形式表達的。這種流程是更具體的，和面試過程中所要提出的問題及其先后順序是直接聯(lián)系的。設計面試評價表為了更有效地對面試過程中所獲得的信息進行記錄和分析，還應該設計與面試相關的表格，如?面試記錄表??面試評價表?。約定面試時間、準備面試場地2)實施階段面試實施的具體過程包括以下3個根本階段。導入階段導入階段主要是面試者和被面試者通過自我介紹與對方認識，導入階段通過應酬一些與工作無關的問題，創(chuàng)造一種輕松、友好的面試氣氛。核心階段本階段通過提問、傾聽和觀察，面試者著重收集被面試者能夠勝任應聘崗位能力方面的關鍵信息，并依據(jù)這些信息對被面試者做出根本的判斷。(3)收尾階段在收尾階段，可以讓被面試者提出一些自己感興趣的問題由面試者解答，以一種比擬自然的方式結(jié)束面試談話，不能讓被面試者感到突然。3)面試結(jié)果處理階段面試結(jié)束后，要立即整理面試記錄，核對評價資料，匯總分析，得出應聘者的最終評價結(jié)果。七，圖表分析題.圖表分析題答案要點:(1)計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位1的權(quán)重值計算。甲為77.5,乙為75，丙為72.5。因此，應該錄取甲和乙。(2)分別計算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下:崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出，甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，那么崗位1錄取乙。崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。.參考答案:本圖反響了人力資源配置中的要素有用原理。本圖的橫坐標代表職工的能力，縱坐標代表職工的工作成績。區(qū)間1為能力高，績效好的情況;區(qū)間2為績效好，但能力低的情況;區(qū)間3為能力高，但績效差的情況;區(qū)間4為能力低，績效差的情況。針對上述情況，應該采用不同的策略。首先，區(qū)間1的職工，是價值最高的職工，單位要留住他們，重用他們;區(qū)間2的職工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的根底上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間1開展;區(qū)間3的職工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效;區(qū)間4的職工，應該關注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好鼓勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。八、方案設計題題1參考答案.校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對于內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來新思想、新方法，有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)形象等優(yōu)點。同時，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會招聘形式相比又具有很多優(yōu)勢，如學生可塑性強；選擇余地大，候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面需求；招聘的本錢低，有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一帶新的效勞對象。.校園招聘應注意的問題：〔1〕要注意了解有關大學生在就業(yè)方面的的一些政策法規(guī)；〔2〕在一局部大學生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩幾只船現(xiàn)象；〔3〕學生特別容易高估自己的本領和才能，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期，一些學生好高鶩遠;（4）對學生感興趣的問題做好充分的準備，以便對他們所提出的問題準確圓滿地作出答復。附：招聘方案:人員招聘是指企業(yè)為了開展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。.招聘目標。此目標已經(jīng)確定（即會計人員和一般管理人員）.招聘崗位工作說明書。為錄用提供了主要的參考依據(jù)，同時也為應聘者提供該工作的詳細信息。.參加招聘會的主要準備工作。①準備展位;②準備資料和設備；招聘資料：職位說明書、單位介紹招聘申請表設計。其主要內(nèi)容有:個人根本情況:年齡、性別、住處、通信地址、 、婚姻狀況、身體狀況等。求職崗位情況:求職崗位，求職要求（收入待遇、時間、住房等）。工作經(jīng)歷和經(jīng)驗:以前的工作單位、職務、時間、工資、離職原因、證明人等。教育與培訓情況:學歷、所獲學位、所接受過的培訓等。生活和家庭情況:家庭成員、關系、興趣、個性與態(tài)度。其他:獲獎情況、能力證明（語言和計算機能力等）、未來的目標等。③招聘人員的準備;④與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系;⑤招聘會的宣傳工作；.招聘實施。(1)招聘渠道選擇。①分析單位的招聘要求;②分析招聘人員特點；③確定適合的招聘來源;④選擇適合的招聘方法;(2)參加招聘會.招聘的主要方法選擇。(1)篩選簡歷的方法;(2)篩選申請表的方法;(3)筆試方法。.初步篩選。(1)篩選簡歷的方法;(2)篩選申請表的方法;(3)筆試方法。.面試的實施。(1)面試根本步驟;(2)面試設計與準備;(3)面試提問技巧。.錄用。.招聘活動評估。題2參考答案(一)原因分析：此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個“失敗〞結(jié)果。錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程缺乏及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯誤。.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃。一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。。如果人力資源管理無法做適當?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應的反響，這種反響將不是選動性反響，所以這將是不被預防的。.缺乏招聘人力本錢效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)。耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘本錢效率的問題，所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業(yè)在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于群眾報刊的廣告受眾很多，如果太多的人對招聘廣告做出反響，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘本錢、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實現(xiàn)。.無視外部和內(nèi)部因素的影響力。耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業(yè)在招聘和錄用過程中會受到企業(yè)外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響；企業(yè)內(nèi)部的文化氣氛、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術改良、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國際市場的變化，經(jīng)濟環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的變化、政府法規(guī)政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。.缺少工作分析?？茨皖D公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質(zhì)、水平、技術和業(yè)務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據(jù)，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的為難情景。.招聘程序的不標準和無科學性篩選和錄用。許多企業(yè)和耐頓公司做法根本相同：在招聘程序中許多步驟或科學的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現(xiàn)等根底信息，對人員篩選來說這些資料遠遠不夠的。一般企業(yè)在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準確性是值得疑心的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時這樣做會對招聘工作的結(jié)果造成影響。.無視求職者的背景資料情況.向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效.經(jīng)理人員的心理偏好影響.沒有設立招聘后的評估（二）解決方案：企業(yè)組織的生存取決于他們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織開展的第一要素，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為根本前提。吸引、錄用、保持、開展、評價、調(diào)整構(gòu)成企業(yè)人力資源管理的根本職能，如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與錄用直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進質(zhì)量。如果人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進組織健康、快速、高效的開展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與開展目標。相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求那么會阻礙組織的開展。在組織需要用人的時候找不到適合的人選，這對企業(yè)組織的正常開展極為不利，所以人員招聘與錄用將隨著企業(yè)組織的開展在人力資源管理中占有越來越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。在企業(yè)招聘過程中，招聘和錄用工作是建立在兩項工作的根底上來完成的：一項為企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃工作，另一項為哪一項崗位分析工作。有了這兩項工作作為根底，企業(yè)可以進入科學的招聘和錄用工作的操作階段了。從耐頓公司此次招聘工作中可以看出：他們沒有長期的人力資源開展規(guī)劃和招聘方案來支持人力資源部門實施企業(yè)的招聘方案。這使企業(yè)的招聘工作猶如“摸著石頭過河〞。第5章職工培訓開發(fā)一、單項選擇1.D,2.B,3.A，4.C二、多項選擇題1.ABDE,2.ABCDE,3.BCD,4.BCDE,5.BC三、填空題.企業(yè)層面的問題、個人層面的問題.進行培訓的需求分析、確保受訓人員做好培訓準備.良好的氣氛、上級的支持、同事的支持.內(nèi)容上的差異化、人員上的差異化四、改錯題參考答案：〔1〕所有培訓工程，不管經(jīng)費大小，都應該進行評估；〔2〕學習評估比反響評估要難于操作；〔3〕學習評估是第二級評估，應在課程進行中和課程結(jié)束時評估；〔4〕綜合座談法是反響評估的方法而不是學習評估的方法；〔5〕結(jié)果評估的目標著眼于由培訓工程引起的業(yè)務結(jié)果的變化情況。五、簡答題.參看答案：職工培訓開發(fā)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面：(1)培訓開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效。有效的培訓開發(fā)工作能夠幫助改善職工的工作業(yè)績，進而改善企業(yè)的績效。(2)培訓開發(fā)有助于企業(yè)構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。當今時代，知識經(jīng)濟的迅猛開展和科學技術的突飛猛進，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日益復雜多變，“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快〃〔彼得?圣吉(PeterSenge)〕。(3)培訓開發(fā)有助于提高職工對企業(yè)的認同感和歸屬感。通過培訓，可以使職工和諧地統(tǒng)一起來，為共同的目標而各盡其力。(4)培訓開發(fā)有助于提高組織成員的忠誠度，并建立互相信任的優(yōu)秀的企業(yè)文化。(5)培訓開發(fā)有助于組織成員更好的實現(xiàn)自我開展目標，吸引和保存優(yōu)秀的人才。(6)培訓開發(fā)有助于組織內(nèi)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和利用，是調(diào)動職工積極性的有效方法。.參考答案：企業(yè)在實施培訓開發(fā)活動時，應當遵循以下幾項根本原那么?！?〕戰(zhàn)略原那么戰(zhàn)略作為企業(yè)的最高經(jīng)營綱領，對企業(yè)各方面的工作都具有指導意義，培訓開發(fā)作為人力資源管理系統(tǒng)的一個組成局部，自然也要服從和效勞于企業(yè)的戰(zhàn)略。培訓開發(fā)工作的實施，應當從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)來進行，決不能將兩者割裂開來，就培訓開發(fā)來談培訓開發(fā)，這也是很多企業(yè)在進行培訓開發(fā)時最容易無視的一個問題?！?〕目標原那么目標對人們的行為具有明確導向作用，因此在培訓開發(fā)的過程中也應該貫徹目標原那么。在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，不僅有助于在培訓結(jié)束之后進行培訓效果的衡量，而且更有助于提高培訓的效果，使受訓人員可以在接受培訓的過程中具有明確的方向并且具有一定的學習壓力?！?〕差異化原那么培訓開發(fā)不同于學校教育，它在普遍性的根底上更強調(diào)差異化。這里，差異化原那么有兩層含義。首先是指內(nèi)容上的差異化。其次是指人員上的差異化?！?〕鼓勵原那么為了保證培訓開發(fā)的效果，在培訓過程中還要堅持鼓勵原那么，這樣才能更好地調(diào)動職工的積極性和主動性，以更大的熱情參與到培訓中來，提高培訓的效果。這種鼓勵的內(nèi)容是廣泛的，既包括正向的鼓勵，也包括反向的鼓勵；鼓勵還應當貫穿整個培訓的過程?！?〕講究實效的原那么由于培訓開發(fā)的目的在于職工個人和企業(yè)的績效改善，因此培訓開發(fā)應當講究實效，不能只注重培訓的形式，而無視培訓的內(nèi)容；培訓的內(nèi)容應當結(jié)合實際，要有助于績效的改善；要注重培訓成果的轉(zhuǎn)化，學以致用，培訓結(jié)束后企業(yè)應當創(chuàng)造一切有利條件幫助職工實踐培訓的內(nèi)容，要將培訓和工作結(jié)合起來。〔6〕效益原那么企業(yè)作為一種經(jīng)濟性組織，它從事任何活動都是講究效益的，都要以最小的投入獲得最大的收益，因此對于理性的企業(yè)來講，進行培訓開發(fā)同樣需要堅持效益原那么，也就是說在費用一定的情況下，要使培訓的效果最大化；或者在培訓效果一定的情況下，要使培訓的費用最小化。.參考答案：企業(yè)在選擇培訓者時，應當從以下四個方面來對培訓者進行考查?！?〕良好的品質(zhì)。作為一名優(yōu)秀的培訓者，應當具備三個優(yōu)秀的品質(zhì)，即三C：關心(Care)、創(chuàng)造(Creativity)和勇氣(COUrage)。關心就是指培訓者要善于從受訓人員的角度出發(fā)思考問題，關心受訓人員的感受，這樣才有助于提高培訓的效果；創(chuàng)造就是指培訓者要具有創(chuàng)造性，善于嘗試新的事物，能夠給受訓人員以啟發(fā)；勇氣就是指培訓者要具有激情，能夠感染受訓人員，使他們保持高昂的學習情緒。〔2〕完備的知識。對一個合格的培訓者來說，要給受訓人員傳授知識和技能，自己必須要具備完備的知識?！?〕豐富的經(jīng)驗。一名合格的培訓者還應當具備豐富的培訓經(jīng)驗，這也是影響培訓效果的一個重要因素。培訓者應當善于把握培訓的進程，能夠根據(jù)受訓人員的反響及時調(diào)整自己的授課方式；要善于吸引受訓人員的注意力，調(diào)動他們的積極性，從而提高培訓的效果?！?〕有效的溝通。培訓的過程就是一個信息傳遞的過程，因此具備良好的溝通能力也是對一名合格的培訓者的根本要求。這里的溝通包括兩個層次的含義，首先，培訓者要具備良好的表達能力，要善于表達自己的意思，使受訓人員能夠理解自己所講的內(nèi)容；其次，培訓者還要善于和受訓人員進行溝通，了解他們的想法，掌握他們接受的程度，這也有利于提高培訓的效果。六，綜合分析題1.參考答案:(1)這家公司的培訓工作沒有做好，存在的問題如下:①新職工上崗培訓工作管理混亂，沒有方案性。②培訓方式不科學，培訓內(nèi)容不完善，應包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關政策、職工行為守那么等內(nèi)容。〔2)要做好公司的培訓工作，應該注意以下問題:①設立相應的職工培訓部門或培訓專員，負責職工的培訓工作。②制訂科學的新職工上崗培訓方案，內(nèi)容全面。包括產(chǎn)品介紹、公司相關政策、企業(yè)文化、公司管理制度、職工行為守那么；產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我鼓勵等。③培訓方式要科學合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學習與在職實踐相結(jié)合。可以采用報告、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對職工進行上崗培訓。特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反復練習;銷售培訓的內(nèi)容應包括公司企業(yè)文化、公司產(chǎn)品與設備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我鼓勵等。④培訓結(jié)束后，由受訓職工的上司催促受訓職工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。⑤采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質(zhì)量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改良。⑥定期給公司的管理者和銷售人員做相關的培訓，以提高管理和業(yè)務水平2.參考答案：〔1〕對培訓部的工作評價如下：第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據(jù)公司培訓的需要和可能、培訓的內(nèi)容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比擬適合知識類培訓，對職工的行為影響不很直接，對提高職工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實踐的脫節(jié)。〔2〕適合用于此次培訓的培訓方法及原因：角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練比擬適合用于這次培訓。因為這些方法比擬適用于對職工的行為調(diào)整和改變職工行為。例如，角色扮演法模擬事務處理可以提高處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。〔3〕內(nèi)外搭配，揚長避短。第6章職業(yè)生涯管理【綜合練習】一、單項選擇1.D,2.B,3.C,4.C,5.B二、多項選擇題1.BDE，2.AB，3.ABE，4.ABCDE，5.ABC三、填空題.職業(yè)選擇、職業(yè)開展.人職匹配.長期職業(yè)定位.自我評估四、改錯題參考答案:〔1〕職業(yè)生涯是貫穿于人們一生的與工作相關的經(jīng)歷的組合。〔2〕職業(yè)生涯規(guī)劃指的是個人根據(jù)自己的價值觀、需要、動機、能力等對自己一生或某一個時期準備從事的職業(yè)、希望達成的目標以及為達成這個目標需采取的措施進行分析、設計并制訂行動方案的過程?！?〕職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人?！?〕職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容包括職業(yè)選擇、職業(yè)目標確實立以及行動方案制定。〔5〕個人根據(jù)自己的價值觀、需要、動機、能力等來制定有關職業(yè)選擇和開展的決策以及行動方案。五、簡答題1．答：(1)前瞻性原那么。職業(yè)生涯規(guī)劃必須建立在對未來較長時間的外部環(huán)境以及個人人生階段進行科學預測的根底之上，運用戰(zhàn)略性思維，制訂符合未來開展趨勢的各種決策和行動方案。挑戰(zhàn)性原那么。職業(yè)目標達成后的狀態(tài)必須超出現(xiàn)狀，而且必須經(jīng)過個人較大程度的努力才有可能達成這樣的目標?，F(xiàn)實性原那么。在制訂職業(yè)生涯規(guī)劃時，個人一方面要考慮自身的天賦、才能、人格、動機等因素，另一方面也要對考慮實現(xiàn)自身職業(yè)目標所需的支持條件和各種資源是否具備。變動性原那么。職業(yè)生涯規(guī)劃應該保持一定的彈性，能夠根據(jù)未來環(huán)境的變化做出主動調(diào)整。平衡性原那么。應該追求工作與休閑、事業(yè)與家庭之間的平衡，應該為自己規(guī)劃一個不僅豐富而且平衡的人生。清晰性原那么。不僅要對職業(yè)目標進行具體明確的描述，而且要對實現(xiàn)目標的各種策略、方法以及具體的行動方案做出明確具體的安排。評量性原那么。應該為職業(yè)生涯的各個階段性目標或子目標，以及實現(xiàn)目標的各種措施、行動制定明確的衡量指標和標準，通過對這些指標的監(jiān)控掌握目標達成的狀態(tài)，并以此為依據(jù)對職業(yè)生涯規(guī)劃進行動態(tài)調(diào)整。2.答：(1)自我評估。自我評估的內(nèi)容主要包括三個方面：①個人根本情況盤點，包括生理特征、健康狀況、受教育程度、家庭經(jīng)濟和社會資源、宗教信仰、成長歷程等客觀條件；②個人現(xiàn)有的知識和技能，能力、性格、氣質(zhì)等個人客觀因素方面的特征；③個人的人生理想、期望的生活方式以及職業(yè)價值觀等個人主觀因素方面的特征。環(huán)境分析。環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析、中觀環(huán)境分析以及微觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境的主要內(nèi)容包括整個宏觀經(jīng)濟、法律政策、技術、社會文化等方面的現(xiàn)狀和開展趨勢。中觀環(huán)境指的是不同行業(yè)和區(qū)域的現(xiàn)狀和開展趨勢，包括行業(yè)〔區(qū)域〕的開展狀況、國內(nèi)外環(huán)境對行業(yè)〔區(qū)域〕開展的影響、行業(yè)〔區(qū)域〕存在的優(yōu)勢和劣勢以及未來的開展趨勢等、行業(yè)的人才供需狀況等。微觀環(huán)境主要指的是所在的組織或期望進入的組織的情況，包括組織在本行業(yè)中的地位、現(xiàn)狀和開展前景尤其要關注組織的開展戰(zhàn)略、開展態(tài)勢、組織的人力資源狀況、組織文化和制度等因素。環(huán)境分析就是要對以上各方面的內(nèi)容的信息進行收集、整理和分析，在此根底上對自己未來的就業(yè)區(qū)域和行業(yè)做出初步的選擇，并勾畫出職業(yè)生涯開展的大致框架。職業(yè)分析。職業(yè)分析的具體內(nèi)容包括該職業(yè)的主要工作內(nèi)容、工作方式、工作環(huán)境，從事該職業(yè)所需專業(yè)知識、根本技能和核心能力，該職業(yè)的收入水平、社會地位和開展前景，該職業(yè)的進入方式和通常的開展路徑，以及目前和將來的就業(yè)需求量。通過對這些方面的分析，個人可以對這個職業(yè)有比擬全面的了解，并對自身特征與職業(yè)的匹配程度做出初步的判斷。環(huán)境分析為個人的職業(yè)選擇劃定了一個大致的范圍，職業(yè)分析那么對這個范圍內(nèi)的職業(yè)進行更為全面深入的分析，進一步縮小備選職業(yè)的范圍。職業(yè)選擇。通過自我評估、環(huán)境分析與職業(yè)分析，個人獲得了充分的信息，并且在諸多方面得出了結(jié)論。這些結(jié)論包括：目前的環(huán)境為個人提供了哪些時機和威脅，哪些職業(yè)和自身特性的匹配度較高，個人從事這些職業(yè)分別具備哪些優(yōu)勢和劣勢。綜合以上的分析成果，個人可以運用SWOT等戰(zhàn)略分析工具，做出自己的職業(yè)選擇。職業(yè)目標確定。職業(yè)生涯目標按時間段來劃分，通常分為終生目標、長期目標、中期目標和短期目標。在設定目標時要注意以下幾個方面的問題：①目標要明確具體，目標越清晰，越能激發(fā)人為實現(xiàn)目標而努力的激情，就越可能制訂出具體可行的行動方案，從而使得目標更有可能被實現(xiàn)；②目標要適合自身的條件，并使其建立在自身的優(yōu)勢之上，并具備實現(xiàn)目標所需的資源：③目標要兼顧現(xiàn)實性與挑戰(zhàn)性。目標要充分考慮各種制約條件和障礙，應通過努力可以到達，不能好高騖遠、不切實際。同時目標要基于現(xiàn)狀又高于現(xiàn)狀，只有這樣才能鼓勵個體不斷開展和提高自己；④要注意長期目標與短期目標的結(jié)合，長期目標指明了開展的方向，而短期標是實現(xiàn)長期目標的保證。職業(yè)生涯路線設計。一個人需要在技術路線或管理路線等不同的職業(yè)開展通道中做出選擇。此外，職業(yè)生涯路線的設計在考慮職業(yè)上的進展之外，還需綜合考慮人生各階段的個人和家庭事務，在人生規(guī)劃的背景下規(guī)劃職業(yè)生涯中的每一步，以獲得職業(yè)與休閑、事業(yè)與家庭的平衡。職業(yè)生涯行動方案制定。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、培訓、教育、輪崗等方面的措施，行動方案那么是將這些措施在時間和空間上做出具體的前瞻性安排。為制定周密具體的行動方案，首先需要對目標進行時間和空間上的分解。針對這些子目標，制定具體的指標和標準，采取有效地措施，并對所需的資源和條件進行規(guī)劃，即形成了具體的行動方案。職業(yè)生涯規(guī)劃實施的監(jiān)控與調(diào)整。定期檢查職業(yè)生涯規(guī)劃實施的具體情況和階段性成果，以此判斷是否需要對職業(yè)生涯規(guī)劃做出調(diào)整。同時，對環(huán)境的監(jiān)控也是重要的方面。3．答：(1)職業(yè)生涯開展早期職業(yè)生涯開展早期的持點主要表達在：①進取心強，職業(yè)競爭力不斷增強，逐步學習調(diào)適家庭關系的能力，承當家庭責任。②個人組織化，由一個自由社會人向組織社會人轉(zhuǎn)化。③早期的職業(yè)適應和職業(yè)探索，開始接觸職業(yè)生涯領域的知識、技能，逐漸適應周圍的工作環(huán)境，檢驗自身是否適合所選擇的職業(yè)。④開始獨立面對工作和生活。在職業(yè)生涯早期，人們可以采取的行動包括：樹立正確的職業(yè)價值觀，培養(yǎng)積極情緒和認知態(tài)度；熟悉工作環(huán)境，熟悉企業(yè)文化；掌握職業(yè)技能，盡快勝任工作；學會與人相處，開展人際網(wǎng)絡；建立個人形象，積累職業(yè)資歷；開展職業(yè)探索，及早確定職業(yè)錨。職業(yè)生涯中期管理職業(yè)生涯中期的特點：①在個人能力方面，職業(yè)能力穩(wěn)步提升，并逐漸成熟；創(chuàng)造力旺盛，工作業(yè)績突出。在40歲以前，精力還比擬旺盛，疾病較少，但40歲以后，精力開始下降，各種疾病也開始出現(xiàn)。②在個體生命周期和家庭生命周期方面，子女逐漸長大成人，上還有年邁的父母，家庭關系復雜、任務重，既要學會擔當家庭責任，處理好同配偶、子女的關系，又要撫養(yǎng)、教育子女。③在個人的心理特征方面，職業(yè)認同感受到?jīng)_擊，青春期的心理沖突復活；家庭結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關系改變；成認時間有限和生命有限的事實，意識到職業(yè)時機有限而產(chǎn)生焦慮。職業(yè)生涯中期的行動措施主要包括：保持積極進取的精神和樂觀心態(tài)；適當考慮降低職業(yè)生涯目標；審慎做出新的職業(yè)角色選擇決策；成為一名良師，擔負起言傳身教的責任；協(xié)調(diào)好工作、家庭和個人開展三個方面的關系；樹立終身學習的理念；注意身心保健。職業(yè)生涯后期管理職業(yè)生涯后期的特點①個人家庭與心理特征。在職業(yè)生涯的后期，職工的家庭出現(xiàn)空巢，夫妻相依為命，產(chǎn)生了對家庭的信賴感，溫馨的家庭和天倫之樂成為職業(yè)生涯后期階段職工的一大需求。自我意識上升，懷舊、念友心重。進取心顯著下降，開始安于現(xiàn)狀、談泊人生。②個人職業(yè)特征。處在職業(yè)生涯后期的職工，進取心、競爭力和職業(yè)能力明顯下降。權(quán)力、責任和中心地位下降，角色發(fā)生明顯變化。但同時優(yōu)勢尚存，仍可發(fā)揮余熱。③在職業(yè)生涯后期的問題，職工面臨著職業(yè)生涯的終結(jié)，從重要的崗位上逐步離開，而將重擔交給年紀較輕的職工。經(jīng)濟上和心理上的不平安感增加。健康狀態(tài)下降，疾病增多，對退休后的生活心懷恐懼。在職業(yè)生涯后期的管理，個人要成認競爭力和進取心的下降，學會接受和開展新角色；要接受權(quán)力、責任和中心地位下降的事實，將關注重點逐漸從工作轉(zhuǎn)移到個人活動和家庭生活方面；要培養(yǎng)年輕人，將自己的經(jīng)驗和教訓傳授給未來的接班人；要學會如何應付“空巢〞問題；要認真考慮退休后的生活，做好退休前的準備。4．答：〔1）利益整合原那么利益整合是指職工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲職工的利益，而是處理好職工個人開展和組織開展的關系，尋找個人開展與組織開展的結(jié)合點。每個個體都是在一定的組織環(huán)境與社會環(huán)境中學習開展的，因此，個體必須認可組織的目的和價值觀，并把他的價值觀、知識和努力集中于組織的需要和時機上。同時，組織在制定組織目標時，要考慮職工個人的開展，使職工了解組織期望，讓職工看到個人目標與組織目標的結(jié)合所帶來的好處?！?）公平、公開原那么組織為職工提供職業(yè)生涯開展方面的幫助，意味著組織會為職工的開展提供相應的資源，比方提供職業(yè)信息、提供職業(yè)生涯輔導與咨詢、培訓、輪崗、晉升的時機等。為此，組織一方面要確保相關的信息對所有組織成員開放，公開其條件標準，保持高度的透明度；另一方面要給予所有人公平的參與競爭的時機。這是組織成員的人格受到尊重的表達，是維護管理人員整體積極性的保證。〔3）協(xié)作進行原那么協(xié)作進行原那么，即職業(yè)生涯規(guī)劃的各項活動，都要由組織與職工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。職業(yè)生涯規(guī)劃本是好事，應當有利于組織與職工雙方。但如果缺乏溝通，就可能造成雙方的不理解、不配合以至造成風險，因此必須在職業(yè)生涯開發(fā)管理戰(zhàn)略開始前和進行中，建立相互信任的上下級關系。建立互信關系的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施職業(yè)生涯規(guī)劃。〔4）動態(tài)目標原那么一般來說，組織是變動的，組織的職位是動態(tài)的，因此組織對于職工的職業(yè)生涯規(guī)劃也應當是動態(tài)的。在“未來職位〞的供給方面，組織除了要用自身的良好成長加以保證外，還要注重職工在成長中所能開拓和創(chuàng)造的崗位。〔5）時間梯度原那么由于人生具有開展階段和職業(yè)生涯周期開展的任務，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內(nèi)容就必須分解為假設干個階段，并劃分到不同的時間段內(nèi)完成。每一時間階段又有“起點〞和“終點〞，即“開始執(zhí)行〞和“完成目標〞兩個時間坐標。如果沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗?！?)開展創(chuàng)新原那么發(fā)揮職工的“創(chuàng)造性〞這一點，在確定職業(yè)生涯目標時就應得到表達。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是指制定一套規(guī)章程序，讓職工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓職工發(fā)揮自己的能力和潛能，到達自我實現(xiàn)，創(chuàng)造組織效益的目的。還應當看到，一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加、責任范圍的擴大、創(chuàng)造性的增強等內(nèi)在質(zhì)量的變化。〔7)全程推動原那么在實施職業(yè)生涯規(guī)劃的各個環(huán)節(jié)上，對職工進行全過程的觀察、設計、實施和調(diào)整，以保證職業(yè)生涯規(guī)劃與管理活動的持續(xù)性，使其效果得到保證。〔8)反響原那么在職業(yè)生涯開展的過程中，要不斷的對各個階段性目標的實現(xiàn)情況進行總結(jié)。組織和職工需要定期進行溝通，對一個階段內(nèi)雙方的行動效果以及目標的達成狀況給予總結(jié)，分析成功和失敗的原因，為下一個階段的行動提出改良方案。持續(xù)的反響和調(diào)整是促進職業(yè)生涯目標最終達成的有效手段。在這個過程中，組織和職工也會進一步形成合作信任的關系。5．答：(1)提供素質(zhì)測評。傳遞職業(yè)信息提供職業(yè)咨詢召開職業(yè)生涯討論會創(chuàng)造崗位輪換時機提供多雙重職業(yè)開展通道實施工作-家庭平衡方案第7章員工激勵一、單項選擇.C,2.A,3.C,4.B，5.A二、多項選擇題.CD，2.BCD，3.ABCD，4.ACE，5.CD三、填空題.馬斯洛.保健因素、鼓勵因素.目標的難度、目標的明確性.期望、效價四、改錯題參考答案:〔1〕職工鼓勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種外在性需要和內(nèi)在性需要。〔2〕鼓勵工作要貫穿于企業(yè)職工整個工作過程，并非只是職工工作過程前期?！?〕鼓勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓職工實現(xiàn)其個人目標，即到達組織目標和職工個人目標在客觀上的統(tǒng)一?！?〕物質(zhì)鼓勵的作用是是外表的，鼓勵深度是有限的?！?〕精神鼓勵的作用是持久的、根本的。五、簡答題答：職工鼓勵的種類主要有：物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵物質(zhì)鼓勵就是從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)職工的工作熱情。物質(zhì)鼓勵的作用是外表的，鼓勵深度也是有限的。精神鼓勵就是從滿足人們的精神需要出發(fā)，通過對人們的心理狀態(tài)的影響來到達鼓勵的目的。精神鼓勵的作用是持久的、根本的。隨著人員素質(zhì)的提高，鼓勵的重點應以精神鼓勵為主。正確處理好物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵的關系，是鼓勵工作中很重要的一個問題。正鼓勵和負鼓勵正鼓勵就是對職工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為出現(xiàn)得更多。負鼓勵那么是對職工違背組織目標的行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生。在運用負鼓勵影響職工時，管理者要注意通過誘導，幫助職工調(diào)整目標，重新審視自己的需要，并通過適宜的途徑來滿足這些需要，從而幫助職工改變消極的動機，而不是依靠簡單的制止或懲罰來鼓勵職工去改變行為。正鼓勵和負鼓勵不僅直接作用于個人，而且會間接影響其周圍的人，通過樹立正面的典范和反面的教訓，造成一種環(huán)境壓力，可以使小到團體、集體，大到社會都能形成一種良好的風氣和氣氛，從而到達鼓勵先進、鞭策后進的目的。內(nèi)鼓勵和外鼓勵內(nèi)鼓勵就是通過啟發(fā)誘導的方式，激發(fā)人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的根底上，充分發(fā)揮職工的內(nèi)在潛力。外鼓勵就是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱各種行動，進而提高工作意愿。管理者要通過以內(nèi)鼓勵為主，外鼓勵為輔的方式來激發(fā)職工的工作熱情。.答：對一個企業(yè)來說，科學的鼓勵制度至少具有以下幾個方面的作用。〔1〕吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來有效鼓勵可以通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)所需要的人才，滿足企業(yè)經(jīng)營的需要，提高企業(yè)的競爭力，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?！?〕開發(fā)職工的潛在能力，促進在職職工充分發(fā)揮其才能和智慧美國哈佛大學的詹姆士(W.James)教授在對職工鼓勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓職工發(fā)揮20%?30%的能力，如果受到充分鼓勵，職工的能力可以發(fā)揮出80%?90%,兩種情況之間60%的差距就是有效鼓勵的結(jié)果。鼓勵是強化需要動機的手段,通過鼓勵可以最大限度地調(diào)動人的積極性,挖掘職工潛力。準確而適度的鼓勵,會大大增加下屬的工作熱情,激發(fā)其創(chuàng)造性與主動性,開發(fā)職工的潛在能力,促進在職職工充分地發(fā)揮其才能和智慧?！?〕留住優(yōu)秀的人才德魯克(PeterDrUker)認為，每個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力開展。缺少任何一方面的績效,組織就非垮不可。因此,每一位管理者都必須在這三個方面有奉獻。在這三方面的奉獻中,對“未來的人力開展〞的奉獻就是來自鼓