1文件：

1.介紹：對經(jīng)銷商現(xiàn)狀以及亟待檢查的問題的描述

2.分析：提供與案例分析相關(guān)的必要信息，包括展示文件、圖表和技術(shù)說明書等副本3.現(xiàn)狀：描述經(jīng)銷商對問題曾經(jīng)及正在采取的行動，可能會包括經(jīng)理或員工意圖解決問題的聲明

4.問題：解決問題所需的其它信息介紹：時間已至2010年8月中旬。在2010年第二季度奔馳定制SSI調(diào)研報告發(fā)布后，XX奔馳經(jīng)銷商的第一季度和第二季度平均SSI分數(shù)為85分，然而經(jīng)銷商最低年度滿意度目標(biāo)分值為90分。該經(jīng)銷商在第三、第四季度的SSI得分必須最少拿到95分，才能夠達到年度目標(biāo)與上季度報告相比，電話咨詢依然是最需改善的方面，但同時銷售人員的溝通能力和試乘試駕似乎在第二季度也漸漸成為突出的問題。其它尚需關(guān)注的領(lǐng)域包括：員工責(zé)任感、守時率、高峰時段人力、銷售顧問道德責(zé)任感、市場情況等等…銷售經(jīng)理Robert明白，根據(jù)穩(wěn)固增長的銷售走勢，預(yù)計在第三和第四季度，短期內(nèi)大幅度提升SSI分數(shù)絕非易事。他不僅需要清晰地找出問題現(xiàn)象和根源問題，更需要制定（短期或長期的）策略來糾正并解決這些問題2.2診斷模擬分析2SSI加權(quán)差距分析

分析時段2010Q2排名步驟要素權(quán)重區(qū)域最佳分數(shù)經(jīng)銷商分數(shù)加權(quán)后差距1A電話接待Q9.對電話咨詢的整體滿意度7%100.079.8(1.42)2D試乘試駕Q1704.試乘試駕路線4%89.471.1(0.78)3D試乘試駕Q1703.試乘試駕時長3%100.077.1(0.65)4D試乘試駕Q1701.試乘試駕了您最鐘愛的車型5%95.081.6(0.63)5F交車后回訪Q36.對交車后回訪的滿意度6%91.281.5(0.55)6C銷售顧問Q1304.深入了解顧客需求并提供相應(yīng)建議3%95.078.4(0.54)7C銷售顧問Q1306.在服務(wù)和溝通過程中沒有施加壓力3%94.179.6(0.38)8C銷售顧問Q1307.清晰地解釋購買文件2%95.077.6(0.38)9C銷售顧問Q1305.對梅賽德斯-奔馳品牌和競品品牌的介紹3%92.780.3(0.37)10D試乘試駕Q15.主動提供試乘試駕4%92.273.3(0.37)2.2診斷模擬分析3人力資源Robert已經(jīng)帶領(lǐng)這個團隊2年了，在他的管理下，銷售團隊非常穩(wěn)定，去年人員流失率僅為5%(市場平均水平為8-10%)。為了實現(xiàn)銷量的穩(wěn)定增長，Robert在半年前又招聘了4名銷售顧問。銷售團隊平均年齡為25歲。銷售顧問A、B、C是經(jīng)銷商中最有經(jīng)驗的，他們已經(jīng)被Robert指派為主管。但是他們?nèi)齻€人當(dāng)中，沒有一個曾有過管理經(jīng)驗

銷售經(jīng)理每月對銷售人員開展一次常規(guī)培訓(xùn)，關(guān)注重點放在產(chǎn)品知識和銷售技巧上。新銷售人員被分配給表現(xiàn)優(yōu)異、經(jīng)驗豐富的老銷售人員，由后者帶領(lǐng)和培訓(xùn)前者2個月后上崗。Robert希望從長遠來看，幾個新員工能夠減輕銷售人員工作壓力。但是主管都對管理的角色比較陌生分析2.2診斷模擬分析4運營數(shù)據(jù)展廳流量在去年經(jīng)歷了穩(wěn)步增長。在招聘新銷售人員后，現(xiàn)在人均銷量為7臺次/每月。最佳銷售人員的推薦顧客成交占比可以達到40%。展廳成交率為25%，但是平均每單的折扣也非常高（S級和ML除外）。一些銷售顧問將精力都放在討價還價上，向Robert索要更多折扣的授權(quán)由于目前條件的限制，幾名銷售顧問需要共享一個DMS賬號。因此由前臺來記錄展廳流量。如果顧客進行了試乘試駕，銷售人員會將情況報告給前臺，后者在顧客離店后，再完善記錄多數(shù)銷售顧問能夠達成銷售目標(biāo)。個別人會忽視SSI和奔馳銷售流程。Robert發(fā)現(xiàn)如果顧客所詢問的車型目前缺貨，一些銷售顧問就傾向于盡快結(jié)束銷售流程分析銷售運營數(shù)據(jù)2009

銷量900

臺2010

銷售目標(biāo)1360

臺展廳銷量比批發(fā)銷量80%2010

月均展廳流量(不包含售后服務(wù)顧客)450

批2009銷售顧問流失率5%展廳成交率25%展廳留檔率70%展廳平均停留時間n/a試乘試駕率60%試乘試駕轉(zhuǎn)換率n/a留檔顧客再次進店率n/a推薦顧客成交量對比展廳銷量的比例15%2.2診斷模擬分析5激勵銷售客戶滿意度的激勵制度是以銷售團隊在MBCL內(nèi)部SSI的表現(xiàn)為基礎(chǔ)。各個車型銷售提成從人民幣1000元到8000元不等。通常對熟練的銷售人員來說，這個目標(biāo)都不難達成

如果有任何一種車型的銷售目標(biāo)未能達成，提成中的10%將被扣掉?！癆”車型的銷售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)。每一筆成交的利潤率并不會與激勵制度掛鉤。最終成交價需要銷售經(jīng)理的授權(quán)4月份，由于在“銷售人員”和“試乘試駕”方面SSI表現(xiàn)不佳，Robert將更多注意力放在了對留檔率和試乘試駕率的監(jiān)控上，他將留檔率KPI權(quán)重設(shè)定為65%，試乘試駕KPI權(quán)重設(shè)置為50%。任何KPI達不到這個標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員都將被扣掉5%的提成分析類別權(quán)重項目分數(shù)分數(shù)銷售目標(biāo)80%A車型月度銷售目標(biāo)達成率(每車型)≥100%

B車型

C車型

月總銷量月度總銷售目標(biāo)達成率≥100%

選裝件和精品平均銷售額≥5000

元/

臺次

新車投保率(一站式服務(wù))新車投保率≥50%

滿意度10%廠家SSI分數(shù)廠家滿意度得分10%經(jīng)銷商內(nèi)部滿意度訪談單車每次投訴扣除10%提成

2.2診斷模擬分析6銷售流程

銷售顧問在歡迎和接待顧客時普遍及時且有禮貌，特別是新銷售顧問尤其如此。但銷售顧問發(fā)現(xiàn)難以與顧客破冰并拉近關(guān)系。通常他們會詢問顧客想要的車型、預(yù)算、需要車的時間等等1年前，銷售團隊開發(fā)了一條標(biāo)準(zhǔn)試乘試駕路線。然而為了提供個性化的服務(wù)，每次試乘試駕路線都根據(jù)顧客的需求而做了調(diào)整。但某些車型，例如B系列的試乘試駕對銷售人員來說具有挑戰(zhàn)性，一些人擔(dān)憂發(fā)動機噪音、加速性能和較硬的懸架系統(tǒng)

但由于顧客需求量大，就算不提供試乘試駕，成交率一樣很高。并且，銷售人員稱一些顧客根本不在乎有沒有試乘試駕，只要交車夠快、有車就好分析2.2診斷模擬分析2010年7月秘密采購得分序號流程執(zhí)行率梅賽德斯-奔馳競品XX經(jīng)銷商東2區(qū)平均寶馬奧迪雷克薩斯1被動獲取顧客流程執(zhí)行率76.90%60.00%90.90%

92.30%2銷售啟動流程執(zhí)行率71.40%47.40%78.90%

51.90%3需求分析和產(chǎn)品展示流程執(zhí)行率35.00%48.40%58.80%

76.50%流程滿意度76.77

84試乘試駕流程執(zhí)行率23.00%22.90%35.00%

91.70%流程滿意度15.55

85報價議價流程執(zhí)行率46.20%51.70%50.00%

92.30%6潛在顧客跟進流程執(zhí)行率30.70%33.30%27.30%

83.30%流程滿意度66.16

87整體流程執(zhí)行率45.50%48.90%56.60%

81.30%7在第二季度SSI報告發(fā)布一周后，Robert和他的銷售團隊主管們舉行了一次會議，探討提升方式主管A提出：對比像“銷售人員”這樣的其他因子會要求綜合的技能提升，試乘試駕也是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要銷售團隊更加關(guān)注他將組織試乘試駕流程培訓(xùn)，針對每種車型開發(fā)相關(guān)的FAB銷售技巧來支持銷售顧問主管B提出：銷售人員目前的銷售目標(biāo)并不具備足夠的挑戰(zhàn)性。一些人月薪非常高，高達4萬。因此他們并不關(guān)心SSI分數(shù)，也覺得較難管理他建議提高SSI相關(guān)的激勵制度，將SSI獎金提升30%-40%。如果有激勵制度的存在，銷售顧問更可能在顧客滿意度上投入更多精力Robert對上述建議并不滿意Robert認為這些所發(fā)現(xiàn)的問題與建議過于簡單，并且他要求2名主管在提出對現(xiàn)狀深入分析的時候，能夠更加負責(zé)任他希望得到對根源問題的全面審視，并根據(jù)這些問題對SSI的影響程度來分出優(yōu)先級。關(guān)注重點，先在短期內(nèi)提升SSI成績現(xiàn)狀2.2診斷模擬分析8（口述）閱讀案例之后，準(zhǔn)確找出可能造成SSI分數(shù)低的潛在原因，并相應(yīng)地將這些可能的潛在原因根據(jù)相關(guān)性排序（口述）如果您現(xiàn)在即將進店，您希望