國際商務(wù)談判（第2版）1國際商務(wù)談判概覽商務(wù)如生活，所得非應(yīng)得，談判定結(jié)果?！兴固亍たɡ梗–hesterL.Karras）談判可以定義為兩個或多個談判方就涉及共同利益的事項達成協(xié)議的過程。談判的要素如下：談判方（parties）：具有共同利益，需要相互磋商的人議題（issues）：一個或多個需要解決的事項備選方案（alternatives）：談判人員針對各個待解決議題可以選擇的可行方案立場（positions）：談判人員針對特定議題的明確回復(fù)：你想要什么以及為什么想要利益（interest）：談判人員的潛在需求在任何商務(wù)環(huán)境中，談判都是困難的。（1）各方的文化背景不同；（2）各方所處的商務(wù)環(huán)境不同；（3）國際商務(wù)談判涉及性別差異問題。1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進入談判1.4本書架構(gòu)目錄CONTENTS1.1談判架構(gòu)國際談判的架構(gòu)包括三個方面：談判的宏觀環(huán)境是指談判所處的商業(yè)大氣候，它是談判人員無法控制的。談判的微觀環(huán)境是指圍繞著談判過程的各種要素。談判過程是指談判各方為達成協(xié)議而發(fā)生在相互之間的一系列事件和互動。1.1談判架構(gòu)圖表1-1談判架構(gòu)1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境法律多元性跨國企業(yè)在國際談判中必須應(yīng)對各種不同的法律。一家美國公司與其他國家的公司談判，無論在哪里進行談判，除了要考慮美國法律，還必須要考慮談判對方國家的法律。如果其他國家的法律禁止某些行為，即使美國法律允許，公司也必須遵守當?shù)胤?。在達成協(xié)議之前，談判人員應(yīng)充分了解談判所在國家的相關(guān)法律問題。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境政治多元性在進行談判之前，談判人員必須徹底了解談判對方所在國家的政治環(huán)境。對一個國家政治環(huán)境的分析可以采取三種方式：（1）前往該國實地考察，并咨詢一些可信的人；（2）聘請顧問撰寫關(guān)于該國的報告；（3）研究一些專門機構(gòu)發(fā)布的政治風險分析報告。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境匯率波動和外匯兌換第一，為了順利完成外匯兌換業(yè)務(wù)，必須充分了解并遵循中央銀行的外匯兌換方法和程序以及商業(yè)銀行的各種限制性規(guī)定。第二，因不同貨幣的供求變化而引起匯率波動。兩國貨幣之間的匯率每天都在波動。這就產(chǎn)生了很大的不確定性，因為商人無法掌握涉外債務(wù)和債權(quán)的確切價值。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境外國政府的控制和官僚作風在許多國家，談判對方很可能是政府所有的公司，利潤動機對它們來說可能不像對私營企業(yè)那樣重要。一些國家對外國投資往往持懷疑態(tài)度。發(fā)達國家和發(fā)展中國家都是如此。一國政府有時會實施市場管制措施，以阻止外國公司在某些市場上的競爭。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境不穩(wěn)定性和變化許多國家的政府會頻繁更迭，東道國的政策也可能頻繁變化。主權(quán)國家往往喜歡對外國企業(yè)實施各種制裁以維護自身的權(quán)威。在發(fā)達國家中，商業(yè)的跨國運作既是一種政治手段，也是一種經(jīng)濟需求。企業(yè)運營是在高度相互依存的全球經(jīng)濟中進行的，并且發(fā)展中國家在國際商業(yè)領(lǐng)域占據(jù)了非常重要的地位。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境文化差異在海外開展業(yè)務(wù)時，在談判過程中考慮文化差異以提高成功的可能性一直是一個關(guān)鍵問題。文化的四個方面對于順利完成談判尤為重要：口頭語言、肢體語言、對時間的態(tài)度以及對合約的態(tài)度。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境意識形態(tài)差異不同的國家之間往往存在意識形態(tài)差異，這會影響其國民的行為。談判人員應(yīng)該熟悉并尊重彼此的價值觀和意識形態(tài)。1.1談判架構(gòu)1.1.1談判的宏觀環(huán)境外部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者（externalstakeholders）是指與談判結(jié)果有利害關(guān)系的不同個人和組織。他們可以是股東、員工、客戶、工會、商業(yè)團體（如商會）、行業(yè)協(xié)會、競爭對手等。不同的利益相關(guān)者有不同的動機。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判人員的相對談判力和相互依賴性談判成功的一個重要條件是各方之間的相互依賴。依賴程度決定了各方的相對談判力。談判人員采取的談判風格和策略取決于其談判力。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判中潛在的沖突程度如果談判雙方的目標相互依賴，并且一方的所得會對另一方的所得產(chǎn)生積極影響，那么談判就可以實現(xiàn)雙贏的結(jié)果（也稱為“非零和博弈”或“整合性談判”）。如果一方的所得將以另一方的損失為代價，則會造成一贏一輸?shù)木置妫ㄒ卜Q為“零和博弈”或“分配性談判”），此時則談判就會在一種敵對的氛圍中進行。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境在談判之前和之中談判人員之間的關(guān)系談判雙方之間曾經(jīng)建立的積極合作關(guān)系會影響未來的談判。如果之前的經(jīng)歷令人失望，那么當前的談判氛圍可能從一開始就充斥著消極的態(tài)度。公司在談判的初始階段就應(yīng)該采取積極、友好和支持的態(tài)度，并竭盡全力避免沖突。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判的預(yù)期結(jié)果國際商務(wù)談判的結(jié)果可以是有形的，也可以是無形的。無論是有形還是無形的結(jié)果，都可能在短期或長期內(nèi)實現(xiàn)。國際商務(wù)談判的一個基本理念是，為了在長期內(nèi)實現(xiàn)有形結(jié)果而作出妥協(xié)。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境直接利益相關(guān)者的影響直接利益相關(guān)者是指員工、談判人員和董事會成員。他們的國際談判經(jīng)驗、文化視角及其各自與談判結(jié)果的利害關(guān)系都會影響談判過程。不同的利益相關(guān)者與談判結(jié)果有不同的利害關(guān)系。1.1談判架構(gòu)1.1.2談判的微觀環(huán)境談判風格談判人員的個性特征會影響其談判方式。有些人會采取進攻性的方式，希望通過威懾他人來達到目的。有些人則行事低調(diào)，并且會盡量避免沖突，因此他們希望談判對方也是理性和友好的。最好的談判風格是能夠滿足雙方需要的風格。1.1談判架構(gòu)1.1.3談判過程談判前的準備啟動談判讓步結(jié)束談判價格談判重新談判談判過程慣用語：澄清理解信任創(chuàng)造價值1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進入談判1.4本書架構(gòu)目錄CONTENTS1.2談判的基礎(chǔ)工作1.2.1評估公司的現(xiàn)狀優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT）分析可以用來評估公司的現(xiàn)狀，這是一種常用于評估企業(yè)管理狀況的技術(shù)。將SWOT分析結(jié)果應(yīng)用于談判計劃是這種分析技術(shù)的進一步運用。分析出的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅可以用來制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1.2談判的基礎(chǔ)工作1.2.2評估BATNA最佳替代方案（BATNA）受以下因素的影響：備選方案、截止期限、利益、知識、經(jīng)驗、己方的資源以及對方的資源。在談判中，BATNA不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進入談判1.4本書架構(gòu)目錄CONTENTS1.3進入談判在進行商務(wù)談判時，談判人員應(yīng)時刻考慮談判過程中可能出現(xiàn)的某些問題。談判中應(yīng)避免的情況：沖突、爭議以及對談判對方的指責。談判中應(yīng)持有的態(tài)度：溝通、協(xié)作和合作。談判中應(yīng)尋求的目標：變化（或連續(xù)性）、一致性、創(chuàng)造性、共識、承諾和補償。1.3進入談判商務(wù)談判需要雙方共同努力。談判協(xié)議應(yīng)該是可行的、有利可圖的、可持續(xù)的。1.1談判架構(gòu)1.2談判的基礎(chǔ)工作1.3進入談判1.4本書架構(gòu)目錄CONTENTS1.4本書架構(gòu)第1篇是對國際商務(wù)談判的概覽，即第1章。第2篇由第2章和第3章組成，主要介紹談判的宏觀環(huán)境和談判的微觀環(huán)境。第3篇探討談判過程，包括第4~9章。第4篇討論談判工具，包括第10~13章。第5篇包括第14~18章。THANKSFORYOURATTENTION中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）2文化在國際談判中的作用在跨文化談判中，信任至關(guān)重要?！幕╟ulture）是一個復(fù)雜的整體，它包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風俗，以及作為社會成員的個體所獲得的任何其他能力和習慣。文化必須具有以下三個特征：1.文化是習得的。2.文化是相互關(guān)聯(lián)的。3.文化是共享的。2.1文化對談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.6跨文化談判中特有的問題目錄CONTENTS2.1文化對談判的影響文化是沒有商量余地的。無論交易成功與否，人們都不會為了生意而改變自己的文化。談判人員應(yīng)該接受彼此之間的文化差異，并盡力理解這些差異。文化差異會以意義重大且意想不到的方式影響商務(wù)談判。2.1文化對談判的影響2.1.1談判的定義不同文化對談判的基本概念的理解有所不同。在美國，談判是以促成交易為目的的一種發(fā)盤和還盤的機械活動。這是達成協(xié)議的一種簡單易行的方法。在日本，談判則是有可能促成交易的一種信息的共享和關(guān)系的發(fā)展。2.1文化對談判的影響2.1.2談判人員的選擇通常，選擇標準包括專業(yè)知識、資歷、家庭關(guān)系、性別、年齡、經(jīng)驗和身份地位。在選擇談判人員時，不同的文化對這些標準各有側(cè)重。在中東地區(qū)，年齡、家庭關(guān)系、性別和身份地位更加重要；在美國，專業(yè)知識、經(jīng)驗和身份地位更加受重視。2.1文化對談判的影響2.1.3

禮節(jié)談判各方的正式程度受其文化的影響。美國人喜歡在初次見面時直呼對方的名字。歐洲人對稱謂非常敏感。在東南亞地區(qū)，初次見面時呈遞商務(wù)名片是一種常規(guī)禮節(jié)。2.1文化對談判的影響2.1.4溝通方式文化在人們的語言和非語言溝通過程中都發(fā)揮著重要作用。語言溝通不僅包括口頭語言溝通，也包括時間、空間、事物、友誼和協(xié)議等方面的符號溝通。非語言溝通則通過手勢、表情以及其他肢體動作來進行。2.1文化對談判的影響2.1.5時間觀念時間的意義和重要性因文化而異。東方文化中，時間是流動的、循環(huán)的，它永無休止，因此，談判延遲并無大礙。在美國，時間是固定的、寶貴的，時間就是金錢，不容浪費。2.1文化對談判的影響2.1.6風險傾向人們承擔風險的意愿因文化而異。在風險傾向較高的文化中，即使缺乏特定信息，只要商業(yè)機會看起來很有吸引力，談判人員就能達成交易。在風險傾向較低的文化中，人們則會謹慎行事。在達成最終協(xié)議之前，來自風險規(guī)避型文化的談判人員會收集額外信息，以仔細研究交易的方方面面。2.1文化對談判的影響2.1.7集體與個人在一些文化中，個人非常受重視。但在另一些文化中，集體則更加重要。在集體導(dǎo)向型文化中，完成談判需要花費更長時間，因為必須達成集體共識。2.1文化對談判的影響2.1.8協(xié)議的性質(zhì)協(xié)議的性質(zhì)也因文化而異。在美國，協(xié)議的合理性、正式性和合法性非常受重視。在傳統(tǒng)文化中，交易的達成取決于家族或政治關(guān)系，即使協(xié)議的某些方面存在不足之處。協(xié)議也不是永久性的，可能會隨著情況的發(fā)展而變更。2.1文化對談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.6跨文化談判中特有的問題目錄CONTENTS2.2理解文化理解文化的第一步是確定你想深入了解其文化的群體或團體。對談判人員來說，相關(guān)的文化知識可以分為兩類：（1）傳統(tǒng)和禮儀，以及群體行為；（2）關(guān)于談判的關(guān)鍵人物和決策過程的文化知識。除了民族文化，談判人員還需要了解一些專業(yè)文化和企業(yè)文化。2.2理解文化圖表2-1不同類型企業(yè)談判人員的文化差異文化特征企業(yè)類型創(chuàng)業(yè)者/初創(chuàng)公司的談判人員跨國公司的談判人員公共事業(yè)部門/國有企業(yè)的高級官員信念勇于冒險愿意承擔適度的風險規(guī)避風險尋求的目標高收益可持續(xù)高利潤穩(wěn)定收益決策方式快速果斷在冗長的會議后自己的角色定位執(zhí)行者決策者政策制定者關(guān)注點快速增長聲譽穩(wěn)定性/持續(xù)性對誰負責自己/合作伙伴利益相關(guān)者廣大公眾談判方式小型團隊/單獨多學(xué)科團隊大型團隊重視點自我實現(xiàn)權(quán)力地位/聲譽溝通方式直接/使用技術(shù)術(shù)語直接但謹慎間接/保守2.2理解文化理解文化的第一步是確定你想深入了解其文化的群體或團體。當涉及影響談判人員行為的另外兩個因素時，必須謹慎處理。一個因素是年齡；另一個因素是文化多元性。2.1文化對談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.6跨文化談判中特有的問題目錄CONTENTS2.3禮節(jié)和舉止談判人員可以參考圖表2-2，尋找一些關(guān)于禮節(jié)和舉止問題的答案。問候人們?nèi)绾伪舜藛柡蚝头Q呼？商務(wù)名片起什么作用？正式程度談判對方希望我正式地還是非正式地著裝以及與其互動？禮物贈送商務(wù)人士是否會交換禮物？什么樣的禮物更合適？禮物贈送是否有禁忌？觸摸人們對身體接觸持什么態(tài)度？眼神接觸直接的眼神接觸是否禮貌？對方是否希望我這樣做？舉止我應(yīng)該展現(xiàn)什么樣的舉止？正式的還是隨意的？情感流露情感是不是粗魯?shù)?、尷尬的或罕見的？沉默保持沉默是不是尷尬的？期望的？無禮的？恭敬的？用餐什么樣的用餐方式更恰當？是否有禁忌的食物？肢體語言是否有特定的手勢或肢體語言是粗魯?shù)模繒r間觀念我是否應(yīng)該準時并要求對方也準時？時間表和議程是否可以靈活安排？2.1文化對談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.6跨文化談判中特有的問題目錄CONTENTS2.4更深層次的文化特征2.4.1霍爾的理論框架關(guān)系這種文化是關(guān)注交易還是關(guān)注關(guān)系？溝通溝通方式是間接且高語境的還是直接且低語境的？語境的非語言線索在談判中起重要作用，還是談判很少依賴語境線索？溝通需要的是詳細信息還是簡明信息？2.4更深層次的文化特征2.4.1霍爾的理論框架時間這種文化通常傾向于“在同一時間段內(nèi)執(zhí)行單項任務(wù)”還是“在同一時間段內(nèi)執(zhí)行多項任務(wù)”？空間人們喜歡保持較大的個人空間還是較小的個人空間？2.4更深層次的文化特征2.4.2霍夫斯泰德的文化維度權(quán)力距離（權(quán)力的分配）權(quán)力距離是指一個國家的人可接受的不平等程度（即從相對平等到極不平等）。不確定性規(guī)避（對不確定性的容忍度）不確定性規(guī)避是指一個國家的人相對于不確定的情況，對確定的情況的偏好程度。2.4更深層次的文化特征2.4.2霍夫斯泰德的文化維度個人主義與集體主義個人主義是指人們作為個體而不是作為有凝聚力的群體成員而行動（即從集體主義者到個人主義者）的程度。男性特質(zhì)（和諧還是獨斷）男性特質(zhì)是指與“女性化”價值觀（如追求生活質(zhì)量、維持良好的人際關(guān)系、服務(wù)、關(guān)愛弱者、團結(jié)一致等）相比，“男性化”價值觀（如獨斷、執(zhí)行力、成功、競爭意識等）占上風的程度。2.4更深層次的文化特征2.4.2霍夫斯泰德的文化維度長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向的社會更重視毅力、節(jié)儉、大量儲蓄、面子等。短期導(dǎo)向的社會重視的主要是快速的結(jié)果：消費、低儲蓄，以及“與他人攀比”的社會風氣等。2.1文化對談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.6跨文化談判中特有的問題目錄CONTENTS2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.5.1關(guān)鍵人物關(guān)鍵人物是指在談判協(xié)議最終敲定之前，必須得到其批準的那些公司內(nèi)部和外部的人員。在美國，任何大型交易都必須得到公司高管以及董事會的批準，還要經(jīng)過諸多關(guān)鍵部門的確認。在德國，在達成交易之前，必須得到工會的認可。在歐洲，歐盟在許多情況下會成為一個絆腳石。在某些國家，一項商業(yè)交易必須首先得到不同政府部門的批準。2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.5.2

決策過程同樣重要的是，需要了解每個關(guān)鍵人物在協(xié)議的批準過程中可能起到的作用。每個關(guān)鍵人物各自關(guān)注交易的哪些特定方面？誰有權(quán)否決某個人的提案？什么樣的信息可以促使不同的關(guān)鍵人物作出有利的響應(yīng)？2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.5.3非正式影響力許多國家都擁有比正式的管理人員更具影響力的非正式網(wǎng)絡(luò)。這些具有影響力的人物可能沒有正式的身份，但他們可以促成或破壞談判。談判人員應(yīng)該確定這些有影響力的人物的作用，并在制定談判方法時加以考慮。2.1文化對談判的影響2.2理解文化2.3禮節(jié)和舉止2.4更深層次的文化特征2.5關(guān)鍵人物和決策過程2.6跨文化談判中特有的問題目錄CONTENTS2.6跨文化談判中特有的問題2.6.1談判目標：合約還是關(guān)系在一些文化中，談判人員更感興趣的是達成短期交易。在另一些文化中，談判人員重視的是建立長期關(guān)系。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.2談判態(tài)度如果雙方將談判視為雙贏情況，就容易達成協(xié)議，因為雙方都會受益。如果一方將談判視為一贏一輸?shù)那闆r，交易可能就很難達成。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.2談判態(tài)度強勢方可以采取以下方法來緩和對方的這種態(tài)度：（1）充分解釋交易的各方面問題，因為對方可能對正在談判的交易細節(jié)缺乏準確的理解。（2）通過詢問來確定對方的真正利益，為此談判人員可能需要了解對方的歷史文化。（3）修改發(fā)盤以滿足對方的利益。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.3個人風格：非正式還是正式個人的談判風格可以是非正式的，也可以是正式的。在這里是指談判人員說話、稱謂和著裝的方式。北美人傾向于非正式的風格，在初次見面時會直呼對方的名字。德國人更喜歡正式的風格。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.4溝通方式：直接還是間接在采用直接溝通方式的文化（如德國）中，談判人員往往可以得到對問題的直接回答。在采用間接溝通方式的文化（如日本）中，可能就很難輕松地解讀信息。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.5對時間的敏感度：高還是低一些文化的時間觀念弱于另一些文化。對北美人來說，時間就是金錢，永遠短缺。墨西哥人的時間觀念相對較弱。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.6情緒化程度：高還是低一些談判人員比另一些談判人員更加情緒化。談判人員應(yīng)該接受對方的情緒化行為，并根據(jù)這種行為適當調(diào)整談判策略。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.7協(xié)議的形式：略式還是詳式文化往往會影響談判方所要求的協(xié)議形式。北美人更喜歡簽訂詳細的合約，對所有可能發(fā)生的情況作出規(guī)定。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.8協(xié)議的形成：自下而上還是自上而下一些談判人員習慣于從協(xié)議的概略條款開始談判，然后再討論具體問題。另一些談判人員則直接從具體條款開始，這些條款整合起來就形成了協(xié)議。如果談判人員偏好自下而上的方式，但對方偏好概略條款（即自上而下的方式），那么談判人員應(yīng)在達成交易之前，盡量收集各方面的具體信息。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.9團隊組織：獨斷還是共識在一些文化中，決策權(quán)掌握在某一位主管手中。在另一些文化中，在達成交易之前，必須得到集體的同意。2.6跨文化談判中特有的問題2.6.10風險承擔傾向：高還是低談判人員必須弄清楚對方對風險的態(tài)度。如果談判人員確定對方傾向于規(guī)避風險，就應(yīng)該將注意力集中在提出規(guī)則、制定機制以及建立關(guān)系上，以降低交易中比較明顯的風險。THANKSFORYOURATTENTION中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）3選擇談判風格解決問題的能力是技巧嫻熟的談判人員最寶貴的財富?！防荨け攘炙?云（MelanieBillings-Yun）3.1談判人員之間的風格差異3.2適當?shù)恼勁酗L格3.3確定談判風格目錄CONTENTS3.1談判人員之間的風格差異文化特質(zhì)導(dǎo)向型結(jié)果談判風格影響關(guān)系導(dǎo)向性結(jié)果任務(wù)導(dǎo)向性結(jié)果影響3.1談判人員之間的風格差異3.1.1逃避責任型逃避責任型談判人員不喜歡面對必須制定決策并承擔風險的情況。逃避責任型談判人員是不情愿的一方，他們不喜歡談判，有可能隨時退出談判，或者輕易地拒絕談判。3.1談判人員之間的風格差異3.1.2不切實際型不切實際型談判人員在談判時只關(guān)注一個主要目標，就是維持關(guān)系，即使這意味著作出不必要的讓步，同時降低自己的期望。3.1談判人員之間的風格差異3.1.3討價還價型討價還價型談判人員會采取靈活的談判方法，也會即時作出妥協(xié)。在尋求快速解決方案的過程中，討價還價型談判人員不會去考慮對方的潛在需求。這種風格更適用于國內(nèi)市場上的一次性交易。3.1談判人員之間的風格差異3.1.4

主動競爭型主動競爭型談判人員享受為利益而爭，喜歡主動出擊，并且常常采用強硬策略滿足自身利益是他們的首要目標。依賴于競爭性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的談判人員隨處可見，不過他們大多集中在任務(wù)導(dǎo)向型文化中。3.1談判人員之間的風格差異3.1.5問題解決型在尋求雙方都滿意的協(xié)議的過程中，問題解決型談判人員會表現(xiàn)出創(chuàng)造力。在尋求共同解決方案的過程中，他們會同時考慮關(guān)系與實質(zhì)性議題。他們往往具有長遠的眼光，有時會以犧牲一些短期利益為代價。在談判過程中，問題解決型談判人員會在一種合作性和建設(shè)性的氛圍中交換相關(guān)信息并提出大量問題。3.1談判人員之間的風格差異圖表3-1不同談判風格的優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢劣勢適用于逃避責任型●冷靜淡然●會首先評估風險●要求較低●無法制定決策●不喜歡談判●不做準備工作●不善于與人相處●往往不活躍●避免達成不利的交易●在問題不重要時測試市場●避免對雙方都不利的局面不切實際型●尋求維持關(guān)系●表現(xiàn)出對他人的關(guān)心●重視友誼●想要得到他人的喜歡●輕易讓步●以犧牲自身利益為代價來維持關(guān)系●讓步太多●尋求進入新市場●在關(guān)系導(dǎo)向型市場中做生意討價還價型●快速決策●喜歡做交易●沒有強硬的立場●容易打交道●對還盤持有開放的態(tài)度●一贏一輸導(dǎo)向型●接受低于期望的結(jié)果●滿足于快速的結(jié)果●短期導(dǎo)向型●輕易讓步●處理不重要的議題●快速決策●打破僵局●重新談判主動競爭型●勇于冒險●關(guān)心自己的需求●控制談判●有說服力/堅持不懈●享受壓力●不關(guān)心對方的利益●大多是短期導(dǎo)向型●不愿意改變立場●不善于傾聽●經(jīng)常導(dǎo)致談判破裂●快速決策●在競爭型市場中做生意●當對方采用類似風格時問題解決型●共享信息●創(chuàng)造價值●雙贏導(dǎo)向型●尋求雙贏交易●制訂選擇方案●善于傾聽●提出大量問題●決策速度慢●忽視細節(jié)●有時不切實際●耗費時間●需要做全面的準備工作●開展長期交易●重復(fù)合作●進行復(fù)雜的談判●處理重要交易3.1談判人員之間的風格差異3.2適當?shù)恼勁酗L格3.3確定談判風格目錄CONTENTS3.2適當?shù)恼勁酗L格圖表3-2顯示了每種談判風格適用于何種談判情況，以及問題解決型風格如何使談判人員實現(xiàn)最佳結(jié)果和共同利益最大化。3.1談判人員之間的風格差異3.2適當?shù)恼勁酗L格3.3確定談判風格目錄CONTENTS3.3確定談判風格大多數(shù)人會根據(jù)自己所處的情況采用一種或多種談判風格，盡管他們可能傾向于某種特定的風格。在與對方互動的過程中，談判人員經(jīng)常會調(diào)整風格。如果談判對方采用的是競爭性或進攻性策略，你就需要用適當?shù)牟呗詠響?yīng)對，以保護自己的利益。3.3確定談判風格圖表3-3個人評估表以5級量表（1=強烈不同意，2=不同意，3=沒有明確觀點，4=同意，5=強烈同意）對每條陳述進行評分，確保該評分能夠最好地反映你在談判時的行為。請你對下列陳述進行評分：1.（）我不善于談判。

2.（）我會努力說服對方認同我自己的立場/利益。

3.（）我會避免激怒他人。

4.（）在作出讓步之前，我會努力去了解對方的真正需求。

5.（）我喜歡作出發(fā)盤和還盤。

6.（）我不喜歡作出艱難的決策。

7.（）在進行談判之前，我知道應(yīng)該期望什么結(jié)果，以及如何實現(xiàn)這些結(jié)果。

8.（）在談判過程中，我喜歡快速決策，以加快談判進程。

9.（）為了維持關(guān)系，我愿意降低自己的期望。

10.（）我會鼓勵對方與我合作，以尋找可接受的解決方案。

11.（）我會避免陷入困境。

12.（）我會確保我的談判力勝過對方，并充分利用這一點使自己獲益。

3.3確定談判風格圖表3-3個人評估表以5級量表（1=強烈不同意，2=不同意，3=沒有明確觀點，4=同意，5=強烈同意）對每條陳述進行評分，確保該評分能夠最好地反映你在談判時的行為。請你對下列陳述進行評分：13.（）為了推進談判，我喜歡采取折中態(tài)度。

14.（）在談判過程中，我會確保對方感到輕松自在。

15.（）與對方共享信息對我來說沒有問題。

16.（）如果我沒有機會獲勝，我就不會進行談判。

17.（）如有必要，我會使用威脅手段來實現(xiàn)自己的目標。

18.（）我愿意妥協(xié)以加快談判進程。

19.（）我會確保對方可以解釋其真正需求。

20.（）我喜歡與對方探討創(chuàng)新方法，以實現(xiàn)共同利益最大化。

21.（）我會避免承擔風險。

22.（）為了實現(xiàn)我的目標，我所要求的會多于我所期望的。

23.（）我尋求公平交易。

24.（）對我來說，個人關(guān)系對建設(shè)性的談判至關(guān)重要。

3.3確定談判風格圖表3-3個人評估表以5級量表（1=強烈不同意，2=不同意，3=沒有明確觀點，4=同意，5=強烈同意）對每條陳述進行評分，確保該評分能夠最好地反映你在談判時的行為。請你對下列陳述進行評分：25.（）我會頻繁地總結(jié)雙方已達成共識的議題。

26.（）我不喜歡與不好相處的談判人員談生意。

27.（）我會試圖讓對方心有所疑。

28.（）對我來說，談判是一種互惠互讓的活動。

29.（）我不喜歡為難他人。

30.（）當我進行談判時，我會考慮長期前景。

31.（）我會避免卷入爭議。

32.（）我不愿意提供信息，但是我會努力從對方那里獲取盡可能多的信息。

33.（）我會尋求折中解決方案來結(jié)束談判。

34.（）我會避免糾纏于不重要的細節(jié)。

35.（）我喜歡與人打交道。

3.3確定談判風格圖表3-4解釋你的得分請你在完成個人評估表后，將你的評分填在下表的相應(yīng)位置上。逃避責任型不切實際型討價還價型主動競爭型問題解決型陳述評分陳述評分陳述評分陳述評分陳述評分1（）3（）5（）2（）4（）6（）9（）8（）7（）10（）11（）14（）13（）12（）15（）16（）19（）18（）17（）20（）21（）24（）23（）22（）25（）26（）29（）28（）27（）30（）31（）35（）33（）32（）34（）總分總分總分總分總分THANKSFORYOURATTENTION中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）4談判前的準備工作如果不做準備，就準備失敗吧?！窘苊鳌じ惶m克林（BenjaminFranklin）圖表4-1談判中的常見錯誤●目標不明確●對談判對方的目標了解不足●對談判對方的關(guān)注點重視不足●對談判對方的決策過程缺乏了解●沒有制定讓步策略●預(yù)先準備的替代方案和選擇方案太少●沒有考慮競爭因素●對談判力的運用不熟練●草率地計算和決策●對結(jié)束談判的時機把握不佳●不善于傾聽●目標太低●未能創(chuàng)造附加值●時間不充?！襁^分強調(diào)價格的重要性4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.1關(guān)鍵因素在談判前的準備階段，下列因素被認為是至關(guān)重要的，如果沒有做好充分準備，可能就會導(dǎo)致不盡如人意的結(jié)果。·確定談判議題·了解己方狀況·了解對方狀況·了解競爭狀況·了解談判界限·制定談判策略·計劃談判會議4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.2確定談判議題在談判前的準備階段，第一步是確定談判議題。通常，一場談判涉及一個或兩個主要議題（如價格、傭金、協(xié)議期限等）以及一些次要議題。4.2確定談判議題在任何談判中，談判人員都可通過以下方式制定完整的議題清單：（1）分析當前情況；（2）借鑒之前在類似情況下的經(jīng)驗；（3）參考對這種情況進行的研究；（4）向?qū)＜易稍儭?.2確定談判議題在列出所有議題之后，談判人員應(yīng)該按重要性對其進行排序。談判人員還需要確定這些議題之間是相互關(guān)聯(lián)還是相互獨立。如果議題相互獨立，則可以很輕松地稍后添加議題或?qū)⑵鋾簳r擱置。如果議題相互關(guān)聯(lián)，那么對其中一個議題的處理也會影響其他議題。談判雙方都可以提出自己的議題，對其進行排序，并彼此共享。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.3了解己方狀況4.3.1談判目標談判目標通常是有形的，但也可以是無形的。談判目標與談判議題密切相關(guān)，二者共同演變，并相互影響。談判目標對談判的影響表現(xiàn)在四個方面：·愿望不等于目標?！ひ环降哪繕擞肋h與另一方的目標相關(guān)聯(lián)?！つ繕耸怯薪缦薜??！び行У哪繕吮仨毷蔷唧w且可衡量的。4.3了解己方狀況4.3.2優(yōu)勢和劣勢在分析優(yōu)勢時，談判人員應(yīng)該考慮那些真正的優(yōu)勢與那些感知的優(yōu)勢。談判人員也需要確定其公司的劣勢，并盡可能采取糾正措施以彌補缺陷。在不同的商務(wù)情境下，中小型企業(yè)的許多感知劣勢都可以轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.4了解對方狀況4.4.1現(xiàn)有資源、利益和需求談判人員應(yīng)該通過調(diào)研收集盡可能多的關(guān)于對方現(xiàn)有資源、利益和需求的信息。談判人員可以通過以下方式了解對方的觀點和態(tài)度：（1）進行初步訪談或討論，以探討對方的談判目標；（2）對談判對方的利益作出預(yù)期；（3）咨詢曾經(jīng)與對方談判過的其他企業(yè)；（4）研讀對方在媒體上對自己的評價。4.4了解對方狀況4.4.2談判目標談判人員了解對方談判目標可以采用的最佳方法是，分析已經(jīng)收集到的關(guān)于對方的所有信息，據(jù)此作出適當?shù)募僭O(shè)，并對其目標進行估計。談判人員應(yīng)該利用直接從對方那里收集到的信息來進一步確定對方的談判目標。4.4了解對方狀況4.4.3聲譽和談判風格確定對方聲譽和談判風格的方式有三種：（1）根據(jù)自身經(jīng)驗，無論是在相同還是不同的背景下；（2）根據(jù)曾經(jīng)與對方談判過的其他企業(yè)的經(jīng)驗；（3）根據(jù)其他機構(gòu)（特別是商業(yè)媒體）對談判對方的評價。4.4了解對方狀況4.4.4替代方案在談判前的準備過程中，談判人員必須制訂替代方案。一旦談判失敗，這些替代方案可以提供可行的補救措施。同樣，談判人員也必須探究對方的替代方案。4.4了解對方狀況4.4.5談判權(quán)限在開始談判之前，談判人員必須弄清楚，在結(jié)束談判時，對方是否有足夠的權(quán)限達成協(xié)議。談判人員應(yīng)該小心謹慎，不能向那些沒有足夠談判權(quán)限的人透露太多信息。4.4了解對方狀況4.4.6談判戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)談判對方通常不會直接透露其策略，但談判人員可以從已經(jīng)收集到的信息中作出推斷。對方的聲譽、談判風格、替代方案、談判權(quán)限、談判目標等信息都有助于談判人員了解對方的談判策略。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.5了解競爭狀況圖表4-2競爭對手：談判中的第三方4.5了解競爭狀況對競爭對手的了解基本上包括以下方面：企業(yè)規(guī)模、增長狀況和利潤率；品牌形象和定位；目標和承諾；優(yōu)勢和劣勢；當前和過去的策略；成本結(jié)構(gòu)；限制其退出能力的退出障礙；組織風格和文化。4.5了解競爭狀況談判人員可以按以下步驟收集關(guān)于競爭對手的情報：識別關(guān)鍵的競爭對手。分析每個競爭對手的績效記錄。研究每個競爭對手對自身績效的滿意程度。探究每個競爭對手的營銷策略。分析每個競爭對手現(xiàn)有和未來的資源與能力。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.6了解談判界限4.6.1目標點和保留點目標點（targetpoint）是指談判人員最希望實現(xiàn)的結(jié)果，即一種理想的解決方案。保留點（reservationpoint）是指對談判人員來說，達成協(xié)議與放棄談判已經(jīng)沒有什么區(qū)別的一種結(jié)果。談判的最終結(jié)果更多地取決于雙方的保留點而不是其目標點之間的關(guān)系。確定保留點的方法之一是利用談判協(xié)議的最佳替代方案（BATNA）。4.6了解談判界限4.6.2

BATNA術(shù)語BATNA是指談判協(xié)議的最佳替代方案（bestalternativetoanegotiatedagreement，BATNA）。雖然BATNA看似簡單，但它已經(jīng)成為一種可供談判人員使用的強有力的工具。評估BATNA需要遵循以下步驟：通過頭腦風暴法制訂替代方案。評估每個替代方案。4.6了解談判界限4.6.3談判空間談判空間是指談判雙方各自保留點之間的區(qū)域。談判空間非常重要，因為它決定了一項協(xié)議是否可行，以及是否值得進行談判。談判空間既可以是正的，也可以是負的。當雙方的保留點有所重疊時，談判空間為正，這意味著雙方有可能達成協(xié)議。如果雙方未能達成協(xié)議，談判就會陷入僵局。4.6了解談判界限4.6.4

影響力影響力在談判中起著獨特的作用。談判中的影響力可以分為不同類型：報酬影響力（rewardpower）是指一個人通過給予或取消報酬來影響他人行為的能力。強制影響力（coercivepower）是指一個人通過懲罰來影響他人行為的能力。法定影響力（legitimatepower）是指一個人要求他人服從的權(quán)力。威望影響力（referentpower）是基于一個人對他人的尊重和欽佩，這可能與后者的職位、財富或地位有關(guān)。專家影響力（expertpower）歸因于一個人的知識、技能或能力。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.7制定談判策略4.7.1競爭性策略與合作性策略當談判所涉及的資源有限時，談判人員就會采用競爭性策略。這種策略強調(diào)的是一贏一輸?shù)恼勁薪Y(jié)果，而不是雙方的共同利益最大化。合作性（或協(xié)作性）策略強調(diào)的是雙贏局面，談判人員會試圖達成雙方都滿意的交易。合作性談判強調(diào)的就是理解對方的觀點，并制定對雙方都有利的策略。4.7制定談判策略4.7.2談判策略的選擇將合作性策略與競爭性策略結(jié)合起來是可取的做法。在談判中以合作性策略為主，以實現(xiàn)共同利益最大化，同時采取一些競爭性策略，以獲取更大份額的利益。談判人員必須提前制定替代的競爭性策略，以防對方將合作意愿解釋為軟弱的表現(xiàn)。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問題設(shè)定初始發(fā)盤當談判人員不太了解對方時，就應(yīng)該報出一個比較極端的初始發(fā)盤。在國際商務(wù)環(huán)境下，談判人員應(yīng)根據(jù)對方的文化背景來設(shè)定自己的初始發(fā)盤。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問題作出讓步成功的談判人員認為，讓步的時機和方式與讓步的價值同樣重要。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問題提出支持性論據(jù)哪些事實信息可以支持和證實你的觀點？為了闡述這些事實并對其進行詳細說明，應(yīng)尋求誰的幫助？公共域中有哪些記錄、數(shù)據(jù)庫和文件可以支持你的觀點？是否有其他人就類似議題進行過談判？他們成功地使用了哪些主要論據(jù)？談判對方可能提出哪些觀點？他們將如何支持這些觀點？如何駁斥或支持那些涉及談判議題和雙方利益的觀點？如何才能將事實呈現(xiàn)得更具說服力（例如，使用視覺輔助工具、圖片、圖表以及專家鑒定等）？4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計劃談判會議4.8計劃談判會議4.8.1制定會議議程談判人員應(yīng)仔細制定每場談判會議的議程，以決定將討論哪些議題，以及以何種順序進行討論。由易及難還是由難及易？是一次討論一個議題，還是隨機地逐一討論所有議題？4.8計劃談判會議4.8.2選擇會議地點（1）談判人員所在地；（2）談判對方所在地；（3）第三地（即中立地點）。4.8計劃談判會議4.8.3制定會議日程表日程表必須切實可行且具有靈活性。談判人員在制定日程表時，不應(yīng)該將自己的價值觀強加進去。4.8計劃談判會議4.8.4確定正式介紹的順序在一些國家，相互介紹的方式非常正式；但在另一些國家，情況則并非如此。此外，還有一個禮節(jié)性問題，即應(yīng)該首先介紹誰，接著介紹誰，最后介紹誰。THANKSFORYOURATTENTION中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）5啟動國際商務(wù)談判：邁出第一步良好的開端就意味著機會。——邁克爾·惠勒（MichaelWheeler）商務(wù)談判的啟動方式往往會影響整個談判過程，從最初發(fā)盤到最終協(xié)議的簽訂。為了實現(xiàn)富有成效的談判結(jié)果，初始發(fā)盤應(yīng)該：（1）強調(diào)互惠互利；（2）清晰明確；（3）具有靈活性；（4）能夠創(chuàng)造利益；（5）展現(xiàn)出自信；（6）能夠促進彼此間的良好意愿。5.1首先發(fā)盤5.2初始發(fā)盤：高報還是低報5.3應(yīng)對拒絕5.4對談判施加影響力5.5常見問題目錄CONTENTS5.1首先發(fā)盤如果談判人員想要在談判中占據(jù)主動并設(shè)定談判基調(diào)，就應(yīng)該搶先發(fā)盤。談判人員應(yīng)該對初始發(fā)盤進行澄清。理想的初始發(fā)盤應(yīng)接近對方的保留點。作為一條準則，如果對方掌握著更多信息，談判人員就不應(yīng)該首先發(fā)盤。5.1首先發(fā)盤5.2初始發(fā)盤：高報還是低報5.3應(yīng)對拒絕5.4對談判施加影響力5.5常見問題目錄CONTENTS5.2初始發(fā)盤：高報還是低報實證研究顯示：與那些將初始發(fā)盤報得較低或適度的人相比，報出極端初始發(fā)盤的談判人員往往能實現(xiàn)更有利的結(jié)果。出于以下三個原因，我們建議將初始發(fā)盤高報：第一，談判人員在無須先作讓步的情況下就可以收集和交換信息。第二，可以向?qū)Ψ絺鬟f這樣一個信息：談判過程將非常耗時，并且對方必須準備好作出比最初預(yù)期更多的讓步。第三，雖然較高的初始發(fā)盤很可能被對方拒絕，但它會使談判人員有機會將談判繼續(xù)下去。5.2初始發(fā)盤：高報還是低報對于談判對方拒絕這種發(fā)盤的任何理由，談判人員都應(yīng)該通過問答的方式解決，而不是通過讓步。5.2初始發(fā)盤：高報還是低報圖表5-1通過反復(fù)提問成功地進行談判5.2初始發(fā)盤：高報還是低報采用這種高報策略時，應(yīng)避免的一個主要錯誤是：發(fā)盤被對方認為報得過高，因此使談判陷入僵局。另一個常見錯誤是：將初始發(fā)盤高報，但沒有準備好說明其合理性。5.2初始發(fā)盤：高報還是低報富有技巧的談判人員有時會報出一個接近底線的初始發(fā)盤，其目的不是以低報方式立即達成交易，而是激發(fā)對方的談判興趣。然后，他們會根據(jù)在談判過程中收集到的新信息來改進自己的發(fā)盤。如果談判人員想要進入新市場或者開發(fā)新客戶，就應(yīng)該將初始發(fā)盤報得接近甚至有時低于底線。5.1首先發(fā)盤5.2初始發(fā)盤：高報還是低報5.3應(yīng)對拒絕5.4對談判施加影響力5.5常見問題目錄CONTENTS5.3應(yīng)對拒絕圖表5-2總結(jié)了在面對面談判的開始階段最為常見的拒絕理由，以及適當?shù)膽?yīng)對方式。你方發(fā)盤報得太高●詢問“太高”的含義?！癫槊髂男┎糠质菍Ψ娇山邮艿?，以及接受前提是什么?！裢ㄟ^提供正當理由來作出回應(yīng)?！裨趯Ψ降男枨笥懈嗔私庵埃苊饨祪r?！癫槊鲗Ψ降木芙^理由是針對你方報價還是其他因素?！駟枂栕约海喝绻曳桨l(fā)盤報得過高，為什么對方還要與我方談判？我方?jīng)]有這方面的預(yù)算●查明對方的預(yù)算額度及預(yù)算期?！窈藢崒Ψ绞欠窨梢院喜⒁恍╊A(yù)算項目，以判斷你方發(fā)盤是否符合其總體預(yù)算?！裉岢鲅悠诟犊钣媱??！翊_認訂單，但延遲交貨，直到對方新的預(yù)算分配計劃得到確認?！駥⒂唵尾鸱譃槿舾尚☆~訂單或減少供貨數(shù)量，以滿足對方當前的預(yù)算限制。5.3應(yīng)對拒絕圖表5-2總結(jié)了在面對面談判的開始階段最為常見的拒絕理由，以及適當?shù)膽?yīng)對方式。這不是我方想要的東西●詢問對方的真實需求以及具體要求?！癫槊鲗Ψ綄δ惴桨l(fā)盤中的哪些方面最滿意。●持續(xù)提問，直到弄清楚對方的真實需求?！窀鶕?jù)獲取的新信息重新發(fā)盤。你方發(fā)盤沒有競爭力●詢問“沒有競爭力”的含義。●查明競爭對手的發(fā)盤與你方發(fā)盤是否具有可比性?！裾页龈偁帉κ职l(fā)盤的劣勢，并強調(diào)你方的優(yōu)勢?！裰匦掳l(fā)盤，避免與競爭對手直接比較。強調(diào)你方產(chǎn)品/服務(wù)的獨特性。5.1首先發(fā)盤5.2初始發(fā)盤：高報還是低報5.3應(yīng)對拒絕5.4對談判施加影響力5.5常見問題目錄CONTENTS5.4對談判施加影響力5.4.1

互惠在談判中，一方經(jīng)常利用互惠原則來尋求另一方的讓步。談判人員應(yīng)該注意，不要因互惠原則而作出太多讓步。必須權(quán)衡一下：對方為自己做過什么，以及自己可以給予對方什么回報。5.4對談判施加影響力5.4.2

一致性從心理上講，人們喜歡保持行為上的一致性，因為前后不一致往往是不理智的表現(xiàn)。根據(jù)一致性原則，談判人員不應(yīng)該接受那些自己不能或不想遵循的協(xié)議條款。一家出口商正在與海外分銷商就銷售傭金問題進行談判。該分銷商同意接受出口商的協(xié)議條款，但條件是出口商必須對將要裝運的產(chǎn)品進行調(diào)整。出口商沒有仔細考慮后果就接受了產(chǎn)品調(diào)整的要求，談判也因此成功地完成了。事到如今，為了保持一致性，出口商必須履行其調(diào)整產(chǎn)品的承諾，即使其成本會遠遠超出預(yù)期。5.4對談判施加影響力5.4.3社會證據(jù)人們經(jīng)常會根據(jù)在類似情況下他人曾經(jīng)做出或可能做出的行為來將自己的行為合理化。在商務(wù)談判中，對方可能會利用社會證據(jù)原則來要求談判人員讓步。海外分銷商可能會以其代理的其他外國公司為例，要求出口商支付瑕疵產(chǎn)品的退貨運費。如果出口商獲得的信息顯示分銷商所言不實，那么出口商能夠推翻對方提出的社會證據(jù)的唯一方法就是索要證據(jù)。出口商可以提交自己的社會證據(jù)，并以此駁斥分銷商的有關(guān)言論。5.4對談判施加影響力5.4.4

喜好一般來說，人們更容易與自己喜歡的人達成共識。談判人員也更有可能向那些自己喜歡的談判對方作出讓步。談判人員也可以利用喜好原則，通過使對方喜歡自己來為自己謀利?？梢酝ㄟ^各種有形和無形的方式來實現(xiàn)。贈送禮物。贊美。5.4對談判施加影響力5.4.5

權(quán)威從行為上講，人們往往會接受他們認為在某個領(lǐng)域具有權(quán)威性的人的意見、觀點和建議。在談判中，如果談判人員被對方視為權(quán)威，對方就會不加質(zhì)疑地接受談判人員的發(fā)盤。代表公司談判的人必須要有能力，熟知情況的細節(jié)，并能表現(xiàn)出自己的權(quán)威性。任何負責談判的人都必須被賦予足夠的權(quán)限。5.4對談判施加影響力5.4.6稀缺性尋求稀缺的、很難獲得的或需求量很大的東西，一直是人類的本性。根據(jù)稀缺性原則，談判人員應(yīng)該在發(fā)盤時盡力強調(diào)產(chǎn)品不同屬性方面的稀缺性，這樣才能激發(fā)對方的需求。談判人員可以將這些屬性納入初始發(fā)盤，但要有所保留，以強調(diào)這些屬性實難提供。5.1首先發(fā)盤5.2初始發(fā)盤：高報還是低報5.3應(yīng)對拒絕5.4對談判施加影響力5.5常見問題目錄CONTENTS5.5常見問題5.5.1可否共享有關(guān)保留價格的信息雙方都想尋求能使自己獲利盡可能大的最終價格，并會為此進行談判。如果一方透露了自己的保留點，就等于加強了對方的談判力。與對方共享有關(guān)自己保留點的信息是不明智的做法。5.5常見問題5.5.2可否就保留點撒謊就自己的保留點向?qū)Ψ饺鲋e是得不償失的，原因如下：第一，這會縮小可達成協(xié)議空間，從而使雙方都很難作出讓步。談判可能就會以僵局告終。第二，撒謊會對談判人員在市場上的聲譽造成負面影響。5.5常見問題5.5.3識破謊言在談判中可以采用三種策略來識破對方的謊言。第一，檢驗對方陳述的一致性。雙方往往會在談判中相互提出各種問題。第二，采用多渠道策略，豐富溝通方式。第三，要求對方提供有形證據(jù)來支持其言論。5.5常見問題5.5.4可否打探對方的保留點對談判人員來說，在不愿透露己方保留點的同時打探對方的保留點是不符合商業(yè)道德的。5.5常見問題5.5.5選擇強硬還是軟弱的談判態(tài)度成功談判的最佳方法是策略創(chuàng)新。這種方法提倡的是采用適當?shù)牟呗裕ㄟ^共享信息、作出選擇性讓步以及建立持久關(guān)系，來尋求在可達成協(xié)議空間內(nèi)獲取更大份額的利益。5.5常見問題5.5.6能否進行公平交易首先，很難界定什么是公平的，什么是不公平的。“公平”的概念是模糊的，它會因人而異。談判不能僅僅基于公平進行。5.5常見問題5.5.7何時作出最終發(fā)盤談判人員不應(yīng)該急于作出最終發(fā)盤，即一種不可撤銷的承諾，除非已經(jīng)做好充分準備。當談判人員達到了可以輕松退出談判的地步，也只有這時，談判人員才應(yīng)該作出最終發(fā)盤。5.5常見問題5.5.8買賣雙方應(yīng)考慮的要點圖表5-3買賣雙方應(yīng)考慮的要點買方賣方時刻牢記談判目標探究買方的談判目標準備好拒絕并要求賣方重新發(fā)盤弄清楚買方拒絕發(fā)盤的理由提及來自賣方競爭對手的更優(yōu)惠的發(fā)盤創(chuàng)造增加值/強調(diào)稀缺性尋求讓步提出有形和無形的利益堅持要求賣方作出更優(yōu)惠的發(fā)盤更改價格并提出一系列新的發(fā)盤條件/重新發(fā)盤核實最新發(fā)盤可否滿足最初目標/需要確保交易可行、有利可圖、可持續(xù)THANKSFORYOURATTENTION中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）6讓步談判的藝術(shù)在于知道如何、為何、在何處、對何人以及何時讓步?！芾盏隆つ醾惒瘢℅eraldNierenberg）、亨利·卡萊羅（HenryCalero）6.1制定讓步策略6.2談判中的靈活性6.3讓步的最佳實踐目錄CONTENTS6.1制定讓步策略每個談判人員都會制定一份清單，把讓步分為三類：必須作出的讓步，最好作出的讓步，以及需要權(quán)衡的讓步。制定明確的讓步策略需要兩個步驟：確定讓步和交換信息。6.1制定讓步策略6.1.1確定讓步確定讓步包括以下步驟：1.確定可能需要作出的讓步（有形的和無形的）。2.評估讓步的價值，并按重要性排序。3.確定哪些讓步是不可協(xié)商的。4.確定希望對方作出哪些讓步。5.將潛在讓步分為三類：必須作出的讓步，最好作出的讓步，以及需要權(quán)衡的讓步。6.如果需要，準備一些小幅度的讓步，以開始或重新開始相互讓步。7.為每個讓步提出有效證據(jù)，或者說明每個讓步的好處，以提高其價值。8.保留一些潛在讓步，以防發(fā)盤在最后一刻被拒絕。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息在談判的開始階段，他們僅僅會相互作出一些小幅度的讓步，以鼓勵對方共享信息，并創(chuàng)造一種解決問題的環(huán)境。通常，最重要的讓步都是在談判即將結(jié)束時作出的，因為這時談判臨近截止期限，接近底線，或者雙方都期望成交。根據(jù)80/20法則，80%的重大讓步是在剩余的20%談判時間內(nèi)作出的。在關(guān)系導(dǎo)向型文化中，談判人員傾向于晚讓步，因為這可以表明他們是多么成功。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息案例由于來自外國供應(yīng)商的競爭日益激烈，一家打算采購辦公樓石膏板的建筑公司要求其長期供應(yīng)商降低價格。石膏板的目前價格在每塊3.80~4.15美元之間。建筑公司希望將價格降至3.40美元。在審度了其成本結(jié)構(gòu)后，供應(yīng)商要求與建筑公司的代表開會討論這個問題，因為它無法滿足這一降價要求。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息案例兩家公司都希望繼續(xù)合作，但由于來自外國供應(yīng)商的競爭加劇，石膏板的成本必須降低。供應(yīng)商提議查看一下這些石膏板從離開制造工廠到最終在施工現(xiàn)場完成安裝的總成本。目前，這家建筑公司的總成本為22.50美元。換句話說，石膏板的成本僅占總成本的16.9%。這一發(fā)現(xiàn)符合80/20法則，即對于80%的產(chǎn)品來說，其總成本都包含20%的材料費用。石膏板的其他成本包括包裝、運輸、裝卸和安裝等費用。6.1制定讓步策略6.1.2交換信息案例對該過程的每個階段進行的審查顯示，40%的石膏板在安裝過程中損壞，需要兩名安裝工人，并且運輸成本高昂。鑒于這些發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商研發(fā)了一種更小的石膏板（尺寸僅為現(xiàn)有石膏板的一半），這種石膏板更容易包裝和運輸，并且只需要一名安裝工人。此外，它可以減少受損石膏板的數(shù)量，并縮短安裝時間。建筑公司認為這個建議很有吸引力，因為它可以大幅度降低成本。新石膏板的總成本降為16.25美元，節(jié)省了6.25美元。6.1制定讓步策略6.2談判中的靈活性6.3讓步的最佳實踐目錄CONTENTS6.2談判中的靈活性6.2.1

互惠讓步的一個重要方面是互惠。如果談判人員作出一個讓步，就會期望對方也給予讓步。談判人員有時會通過有條件的讓步來尋求互惠。6.2談判中的靈活性6.2.2讓步程度在談判的開始階段，雖然重大讓步是可行的，但隨著越來越接近自己的保留點，談判人員往往只能作出越來越小的讓步。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式讓步模式的選擇取決于多個因素，包括雙方之間的現(xiàn)有關(guān)系、他們的首選談判風格、競爭程度、文化因素、是一次性交易還是重復(fù)合作等。圖表6-1所示的例子描述了每一種模式。

讓步模式

一二三四五六七八第1輪

20040050100030025150第2輪

200300100

10050150第3輪

200150150

200125350第4輪

200100300

250450250第5輪100020050400

1503502006.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式一采用這種模式的談判人員從一開始就拒絕作出任何讓步，直到最后一刻才會作出一個重大讓步。一般來說，這種方法很可能導(dǎo)致談判破裂，因為對方可能會退出談判。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式二這種模式很容易識別，因為每個讓步都是等值的。經(jīng)過幾輪之后，對方會覺察出這種模式，并將不斷地要求更多讓步，因為他們能夠預(yù)知會發(fā)生什么。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式三采用這種模式的談判人員可以通過逐個降低讓步的價值，向?qū)Ψ桨l(fā)出一個清晰的信號：底線越來越近了。在作出讓步時，談判人員不僅要確保讓步的價值是遞減的，還要確保對方必須付出更大的努力才能獲得額外讓步。只要談判人員仔細制訂讓步計劃，這種模式是迄今為止最有效的。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式四采用這種模式的談判人員會逐個提高讓步的價值。這種模式會促使對方不斷要求越來越多的讓步。雖然一些談判人員出于特定原因可能會喜歡采用這種模式，但這種模式仍然應(yīng)該避免。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式五談判人員在談判開始時就會作出一個重大讓步，然后在后續(xù)談判中拒絕再作出任何讓步。談判人員最好避免采用這種模式，因為它不利于雙贏結(jié)果的產(chǎn)生。在特殊情況下，談判人員可能會采用這種模式。由于時間緊迫，他們希望將談判壓縮為一輪；或者一方認為自己處于強勢地位，因此在一開始就強硬地提出自己的條件，沒有留下繼續(xù)談判的余地。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式六談判人員采用這種模式的原因有兩個：要么是想要迷惑對方，要么是沒有制定明確的讓步策略。當談判人員不確定自己的需求或正在試探對方的意圖時，他們就可以采用這種模式。這種模式可能表明，利益發(fā)生了變化，在談判過程中獲得了新信息，出現(xiàn)了意料之外的競爭對手等。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式七采用這種模式的談判人員會在談判開始時作出一些較小的讓步，以建立勢頭并促進互惠。這種模式符合80/20法則，即80%的讓步是在剩余的20%談判時間內(nèi)作出的。一般來說，在制定讓步策略時，這種模式和模式三是最有效的。6.2談判中的靈活性6.2.3讓步模式模式八談判人員有時會作出超出底線的讓步。這種模式可能會導(dǎo)致重新談判、一次性交易、協(xié)議履行階段的困難、信譽喪失等。在涉及許多議題的大型談判中，記錄雙方的發(fā)盤、還盤和讓步是至關(guān)重要的。6.1制定讓步策略6.2談判中的靈活性6.3讓步的最佳實踐目錄CONTENTS6.3讓步的最佳實踐圖表6-2讓步的最佳實踐應(yīng)該做的●事先制訂讓步計劃?！駥Ｗ⒂趯Ψ降臐撛诶??！裉峁┳銐虻恼勁锌臻g，尤其是在要求極其苛刻的文化中?！癖Ａ粢恍┳尣?，以備在達成交易時使用?！癖M早作出較小的讓步，以鼓勵對方共享信息并促進互惠?！裨谧鞒鲎尣胶螅瑘猿忠髮Ψ搅⒓唇o予回報（對未來的承諾會隨著時間的推移而失去價值）?！翊_定讓步的真實價值，以及對方愿意為此付出什么代價?！裼涀。?0%的讓步是在剩余的20%談判時間內(nèi)作出的?！袷箤Ψ奖仨毟冻雠Σ拍艿玫阶尣?，以獲得對方的重視，并鼓勵對方慷慨地給予回報?！駷槊總€讓步提供有效證據(jù)，或者說明每個讓步的好處，以提高其價值?！癖Ａ粢恍﹥r值較低的讓步，以便在截止期限臨近時作出。6.3讓步的最佳實踐圖表6-2讓步的最佳實踐應(yīng)該做的●

保留一些無形讓步，包括那些用于打破僵局或達成交易的象征性讓步?！裼^察對方的肢體語言，以發(fā)現(xiàn)隱藏的動機。●考慮到談判人員的讓步方式因文化背景而異?！褡⒁饽愕淖尣椒绞?，因為它與你的讓步內(nèi)容一樣重要。●逐個降低讓步的價值，并確保對方必須花費越來越多的時間和努力才能獲得額外讓步?！窬劢褂陉P(guān)鍵議題，以有效地管理時間?！窳私飧偁帉κ?，以拒絕作出不必要的讓步?！窬桢e誤的讓步?！窠⑿湃危駝t難以實現(xiàn)互惠。6.3讓步的最佳實踐圖表6-2讓步的最佳實踐不應(yīng)該做的●混淆成本與價值?！襁^于輕易地接受讓步?！裨陉P(guān)鍵議題上首先讓步?！裨谡勁兄羞^早作出重大讓步，因為這會促使對方要求更多讓步。●在時間壓力下作出重大讓步?！裨诮邮茏尣綍r表現(xiàn)得過于熱情（贏家的詛咒）。●因?qū)Ψ綄ξ磥砗献鞯某兄Z而作出高價值的讓步?！窦僭O(shè)對方評估讓步價值的方式與你一樣。●假設(shè)對方有相似的當務(wù)之急、需求、目標和動機。6.3讓步的最佳實踐圖表6-2讓步的最佳實踐不應(yīng)該做的●

在作出讓步之前沒有創(chuàng)造讓步的價值?！褡鞒鰧Φ拙€有負面影響的讓步?！裨趧?chuàng)造價值之前就聲稱讓步具有價值?！裨诰芙^讓步時表現(xiàn)得傲慢?！癫扇∫环N很容易被對方識別的讓步策略?！裨跁r間壓力下倉促作出決策?！裣?qū)Ψ酵嘎缎畔?，但沒有要求對方給予回報?！襁M行于己不利的談判?！窦庇谧尣揭允箤Ψ綕M意。THANKSFORYOURATTENTION中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判（第2版）7價格談判在太空中飛馳時，我心里只有一個想法——太空艙的每一個零件都是由出價最低者提供的?！s翰·格倫（JohnGlenn）7.1定價因素7.2國際定價面面觀7.3價格談判前的計劃工作7.4啟動價格談判7.5價格談判指南目錄CONTENTS7.1定價因素7.1.1定價目標定價目標應(yīng)該與營銷目標保持一致。從本質(zhì)上講，定價目標可以從利潤或銷售量的角度來確定。利潤目標的形式是利潤占成本或價格的百分比，或者是目標投資回報率。銷售量目標通常規(guī)定為銷售量的期望增長率，或想要達到的市場份額。7.1定價因素7.1.2成本分析固定成本是指那些不會因經(jīng)營規(guī)模（如產(chǎn)量）而變化的成本?？勺兂杀荆ㄈ缬糜谏a(chǎn)產(chǎn)品的原料和勞動力的成本）則與經(jīng)營規(guī)模直接相關(guān)?？勺兂杀九c固定成本之間的區(qū)別僅在短期內(nèi)才是重要的。7.1定價因素7.1.2成本分析要研究成本對定價策略的影響，可以考慮以下三種關(guān)系：（1）固定成本與可變成本之比；（2）公司可實現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟；（3）公司與競爭對手的成本結(jié)構(gòu)比較。7.1定價因素7.1.2成本分析銷量敏感型（volume-sensitive）行業(yè)如果與公司的可變成本相比，其固定成本占總成本的比例更高，那么擴大銷量將對增加收益大有幫助。7.1定價因素7.1.2成本分析價格敏感型（price-sensitive）行業(yè)在另一些行業(yè)中，可變成本占總成本的比例更高。經(jīng)驗效應(yīng)（experienceeffect）隨著經(jīng)驗的不斷積累，所有成本都會下降。7.1定價因素7.1.3競爭狀況行業(yè)競爭狀況可以根據(jù)以下因素進行分析：行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量產(chǎn)品差異化程度市場進入的難易程度7.1定價因素7.1.4顧客需求需求分析（demandanalysis）涉及預(yù)測價格水平與需求量之間的關(guān)系，同時還要考慮其他變量對需求的影響。需求彈性（elasticityofdemand）或價格敏感性（sensitivityofprice）價格水平與需求量之間的關(guān)系稱，指由產(chǎn)品價格變動帶來的需求量的變化。產(chǎn)品差異化可以是真實存在的，也可以是消費者想象的。7.1定價因素7.1.5政府與定價在設(shè)定價格時，還應(yīng)該考慮政府的相關(guān)法律法規(guī)。東道國政府和母國政府的法律要求都必須得到滿足。雖然國際定價決策取決于多種因素（如定價目標、成本、競爭狀況、顧客需求、政府要求等），但實際上，總成本才是最重要的因素。7.1定價因素7.2國際定價面面觀7.3價格談判前的計劃工作7.4啟動價格談判7.5價格談判指南目錄CONTENTS7.2國際定價面面觀7.2.1定價導(dǎo)向成本導(dǎo)向定價法（costapproach）是指計算所有相關(guān)成本，再加上期望的利潤，從而確定價格。易于理解和使用，以這種方法確定的價格也相當穩(wěn)定。成本的界定和計算可能會很麻煩；過于強調(diào)成本，定價決策會失去靈活性。7.2國際定價面面觀7.2.1定價導(dǎo)向可以根據(jù)期望的投資回報率來確定利潤率，計算公式如下：

7.2國際定價面面觀7.2.1定價導(dǎo)向市場導(dǎo)向定價法（marketapproach）首先，需要對目標國家市場上的可接受價格作出估計。然后，通過分析確定該價格是否能夠滿足公司的利潤目標。市場導(dǎo)向定價法注重的是站在顧客的角度研究定價。在理想狀態(tài)下,才有可能施行?，F(xiàn)實中，出口商在制定價格時更多地選擇了成本定價法。7.2國際定價面面觀7.2.2出口定價出口定價受以下三個因素的影響：通常，必須按國際市場的現(xiàn)行價格定價，尤其是在供給充足時。但是，如果供給短缺，公司就可以索要更高的價格。1.價格的最終接受者。2.產(chǎn)品性質(zhì)。3.用于結(jié)算的貨幣。7.2國際定價面面觀7.2.3出口價格升級同一種產(chǎn)品的出口零售價格通常遠遠高于其國內(nèi)零售價格。造成出口價格升級的原因在于所有那些與出口業(yè)務(wù)相關(guān)的成本，如運費、關(guān)稅以及分銷商的利潤等。舉例：從美國出口到非洲7.2國際定價面面觀7.2.3出口價格升級

國內(nèi)業(yè)務(wù)非洲業(yè)務(wù)美國的生產(chǎn)價格362.00美元362.00美元到批發(fā)商/裝運港的運費