案例5、存貨管理案例----戴爾電腦“零庫存”管理教學目的與要求:本案例通過對戴爾電腦“零庫存”管理模式的介紹，旨在讓大家了解庫存管理的重要性，了解傳統(tǒng)的生產方式與準時化生產模式之間庫存管理的共性和差異性。一、案例介紹據統(tǒng)計，我國企業(yè)的物流成本占產品全部成本的30%左右，其中庫存費用大約要占35%，對于眾多的制造業(yè)和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負擔。企業(yè)管理者希望實現他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應和產品分配的順暢，實現利潤最大化。怎樣才能做到“零庫存”？說起“零庫存”，很多人馬上就想起了戴爾公司。經過充分的傳播，戴爾的名聲已經與“零庫存”聯系在一起了。1984年，當19歲的邁克爾·戴爾開始在大學宿舍外銷售個人電腦，到2003年底19年間，他把自己宿舍里的銷售業(yè)務轉變?yōu)殇N售額已經突破400億美元的計算機帝國。戴爾公司目前已經發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商，也是全球發(fā)展最快的第二大電腦制造商。有媒體報道說:戴爾公司目前已成為全球領先的計算機制造商，成功躋身于業(yè)內主要制造商之列，成為全球排名第一、增長最快的計算機公司。在美國，戴爾也已經成為商業(yè)部門、政府部門、教育機構等客戶市場排名第一的個人計算機供應商。在中國市場，戴爾的市場地位日益強勢，已成為僅次于聯想的計算機供應商。（一）戴爾的成功之道——“直銷模式”不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。戴爾的直銷模式分為以下三個階段：第一階段：訂貨階段。在這一階段，戴爾要接受顧客的訂單。顧客可以撥打800免費電話叫通戴爾的銷售小姐，直接訂貨。戴爾在中國的258個城市設立了109條免費電話，顧客只要撥通訂購電話，就可以向銷售小姐咨詢戴爾的產品和服務，也可以對產品功能提出特殊的要求進行定制。一般情況下，銷售小姐會安排當地的銷售代表與客戶聯系；在確定客戶購買后，會安排付款事宜。

顧客還可以瀏覽戴爾的網站進行網上訂購，只需在戴爾的網站上點擊“買一臺戴爾”按鈕，顧客就可以用電子方式設計定制化的計算機系統(tǒng)并且確定價格；然后點擊“購買”按鈕，就可以發(fā)出訂單，并且選擇網上支付方式。戴爾在接收到訂單的5分鐘內就可以完成對顧客的數字化確認，顧客在收到確認之后可以在任何時間查看網上訂單的狀態(tài)。第二階段：生產階段。當顧客的訂單傳送到生產部門后，所需的零部件清單也就自動產生，并將零部件備齊通過傳送帶送到裝配線上。組裝人員將零部件組裝成計算機，然后用戴爾特制的測試軟件進行測試，通過測試的產品送到包裝車間，包裝后裝入相應的卡車運送給顧客。第三階段：發(fā)運階段。怎樣把產品發(fā)送到顧客手中呢？戴爾采用了第三方物流。戴爾與專業(yè)的第三方物流公司如大海國際貨運、聯邦快遞、美國聯合包裹運送公司簽訂了代理合同，由這些第三方物流公司負責戴爾產品的運送。在戴爾的廈門制造中心，大海國際貨運的車隊24小時隨時待命；在馬來西亞的戴爾生產基地，戴爾的工作人員與聯邦快遞的工作人員同時作業(yè)；貨物一旦發(fā)出，戴爾的網上系統(tǒng)會給顧客發(fā)送一個電子郵件予以通知。總之，戴爾直銷模式的特點是快速配送、產品定制化、低價格和備受贊譽的顧客服務。（二）庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存邁克爾說:“人們只把目光停留在戴爾公司的直接模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式?！?/p>

在庫存的數量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，聯想的庫存管理是中國廠商的最高管理水平，有22天，業(yè)內的其他企業(yè)平均庫存更是達到了50天左右。由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%～5%。當然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。

采用符合行業(yè)標準的、模塊化的產品，是戴爾庫存管理的另一個重要內容。戴爾很少在一個新技術或新產品剛剛出現時把它“推”向市場，而是要等到技術已經標準化、產品已經成熟時，才大規(guī)模進入市場，并力爭在進入后馬上成為市場的領導者。正因為如此，戴爾大量采用符合行業(yè)標準的、開放的技術，而不是獨家、封閉的技術。這一點反映在庫存物料的管理上，就使得戴爾特別強調庫存本身的標準化，要求它們符合行業(yè)的標準，并盡可能地實現模塊化與可互換，以最大限度地降低重復開發(fā)的成本。需要注意的是，當我們?yōu)榇鳡枴拔锪系牡蛶齑媾c成品的零庫存”給予喝彩和掌聲的同時，應該看到：戴爾沒有倉庫，但是供應商在它周圍有倉庫。事實上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網上或電話里接到定單，收了錢之后會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應商，下單之后，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都是供應商的。

無須諱言，戴爾把庫存的壓力轉移給了供應商。這是加入戴爾供應鏈的代價，也是一件兩廂情愿的事情。因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。（三）贏在超乎尋常的供應鏈當然，戴爾需要一個組織嚴密的供應商網絡，才能按照這樣的安排準點送貨，才能實現物料的低庫存和成品的零庫存。事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應鏈，其經常以200%以上的年均增長速度飛速發(fā)展。戴爾致力于與少數優(yōu)秀的供應商合作，并努力使這種合作關系簡單化。戴爾擁有穩(wěn)定的訂單，而且這些訂單量足夠大，比如一次為1億美元的采購量，足以使想和戴爾合作的供應商動心：自己得執(zhí)行戴爾的標準，按照戴爾的要求，確保迅速配送，而且這樣的經營運作必須是高品質的。戴爾公司之所以能圍繞直銷實現JIT(JustInTime)生產，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網絡。戴爾公司95%的物料來自這個供應網絡，其中75%來自40家最大的供應商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這60家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天要與其中的許多家打多次交道。實際上，戴爾每天都監(jiān)控著每一個部件的供應狀況。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成。

（四）流程管理----電子化貫穿始終

電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾還推出一個名為的企業(yè)內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。

不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發(fā)、物料采購一直到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程。以銷售管理為例，強大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠實現成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸的效率。

戴爾公司實施電子商務化物流后1998年取得的物流效果是：(1)成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量(其盈利為168億美元)：(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為7天；(5)增長速度4倍于市場成長速度：(6)增長速度兩倍于競爭對手。（五）戴爾公司在中國雖然從1998年2月正式進入中國市場以來，一直面對種種關于直銷模式是否會水土不服的質疑，但戴爾用自己市場份額的提升證明了自己：從1998年戴爾在中國廈門成立中國客戶中心以來，戴爾在中國的銷售額四年翻了58.3倍，1998年銷售額為3億元人民幣，2002年達到了175億元人民幣。在中國市場，戴爾已經成為僅次于聯想的計算機供應商。長期以來，中國一直是戴爾公司最重要的戰(zhàn)略市場之一。進入→退出→進入，面對中國的市場機遇，戴爾公司推出了一系列富有前瞻性的舉措，及時滿足了客戶需求上的新變化?！袄纾谶^去的幾年時間里，我們在不斷拓展全線產品、滿足不同客戶產品需求的同時，進一步完善了戴爾的客戶服務體系，增加了業(yè)務開展的區(qū)域范圍，使更多中國客戶體驗到‘直接經營’模式帶來的價值?！痹鳡栔袊鴧^(qū)總裁符標榜這樣解釋。

在國際上合作廣泛的伯靈頓環(huán)球公司隨戴爾一同進駐中國，主力承擔起戴爾中國工廠的原材料物流供應，現在已經把即時供貨的服務標準縮短到90分鐘以內。供貨時間之所以能做到這么短，一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產計劃，二是通過自動庫存管理保證貨物的先進先出。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運作VMI，幫助戴爾(中國)實現了“真正的零庫存”。這是伯靈頓環(huán)球公司成立30年以來，在全球123個國家遇到第一個真正的“零庫存”企業(yè)。

與此同時，戴爾還通過大幅提高本地采購和生產規(guī)模等手段，將中國市場全面納入到戴爾的全球業(yè)務體系中。戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開設了國際采購據點（IPO），通過與國內供應商的緊密合作，為戴爾全球工廠開辟出一條更加有效的供貨途徑。戴爾已經深深扎根于中國，成為帶動中國信息技術產業(yè)發(fā)展的一支重要力量。

問題提出１、“零庫存”是不是意味著沒有庫存？戴爾公司的“零庫存”運行模式的精髓在哪里？２、在企業(yè)里推行“零庫存”運行模式需要什么條件？是不是所有的企業(yè)都適合“零庫存”的管理模式？３、在中國的電腦賣場選購時，?？吹酱鳡柈a品與其他品牌的電腦擺在一起待價而沽，你怎么看待這個問題？背景資料資料一：戴爾公司發(fā)展史★1984年\o"邁克爾·戴爾"邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司★1985年推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo采用\o"英特爾"英特爾8088處理器，運算速度為8MHz★1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統(tǒng)公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場★1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元★1989年推出首部戴爾筆記本電腦★1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場★1992年首次被《\o"財富"財富》雜志評為為全球五百強企業(yè)★1993年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場★1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元★1996年在馬來西亞檳城開設亞太區(qū)生產中心,開始通過網站銷售戴爾計算機產品,開始主攻網絡服務器市場,成為\o"標準普爾500指數"標準普爾500指數成分股之一★1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元★1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統(tǒng)產品★1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville,Tenn）增設辦事處，拓展美洲業(yè)務,在巴西EldoradodoSul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support-DirectfromDell”網上技術支持服務★2000年網上營業(yè)額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用服務器,第一百萬臺戴爾PowerEdge服務器下線★2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網絡交換機★2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚MortTopfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出AximX5進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網絡交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商★2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發(fā)展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案★2004年凱文·羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠★2005年戴爾被“\o"財富"財富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕★2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財年第4季度）資料二：戴爾庫存過量1989年，戴爾公司剛從資本市場獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場，于是動用巨資“購買能夠買到的存儲器，實施存儲器囤積計劃，以便謀求暴利和發(fā)展”。后來因市場發(fā)展變化，戴爾存儲器產品被套牢，于是被迫低價甩賣庫存，引發(fā)公司收益下降，受到華爾街資本界的質疑和批評。這對戴爾公司造成的壓力是難以估計的。由于這個事件的沖擊，戴爾公司進行了“重大的省思”，這迫使戴爾調整腳步，并且“重新發(fā)現存貨管理的價值和重要性”。從這次教訓，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經營原則。戴爾出現庫存過量的背景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場籌集了資金，首期募集資金3000萬美元。對于靠1000美元起家的公司來說，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者

開始認為自己無所不能。大量投資存儲器，一夜之間形勢逆轉，導致重大存貨風險。庫存過量風險直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉危機。假如戴爾當時把募集資金3000萬美元的30%投入購買元器件，由于市場變化，在危機后，戴爾庫存價值損失90%，換句話說，在危機爆發(fā)后，戴爾就可能損失720萬美元。這對一個成立剛5年的公司，打擊可以說是很大的。這時只得被迫低價出售庫存，以拯救公司。邁克爾曾評價說:“在電子產業(yè)里，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌落谷底。對于原料價格很容易快速滑落的產業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。我們在1989年經歷的第一個重大挫折，原因居然與庫存過量有關系。我們當時不像現在，只采購適量的存儲器，而是買進所有可能買到的存儲器，我們在市場景氣達到最高峰的時候，買進的存儲器超過實際所需，然后存儲器價格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲器的容量幾乎在一夕之間，從256K提升到1MB，我們在技術層面也陷入了進退兩難的窘況，我們立刻被過多且無人問津的存儲器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子，我們這個一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競爭對手一樣，掉進了存貨的難題里。結果，我們不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步?！贝鳡栍龅骄薮蟮膸齑骘L險之后，通過媒體向投資者公開披露風險信息，造成股價暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場壓力。巨大的庫存風險促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時也促使邁克爾深思存貨管理的價值。存貨過量的風險是直接引導戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎:一是充分利用供應商庫存，降低自身的庫存風險;二是通過強化與供應商的合作關系，并利用充分的信息溝通降低存貨風險。在經歷風險之后，戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯網技術出現之后，戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價值內涵。資料三：戴爾VS四川長虹囤積事件很多企業(yè)都犯過囤積上游材料的錯誤。并且在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯誤。1989年，戴爾囤積存儲器遭受重大損失。1998年，四川長虹犯囤積彩管的錯誤，也造成了重大的損失。當時，四川長虹是中國家電企業(yè)第一品牌，從資本市場籌集數十億元資金，又是中國彩電產能最大的企業(yè)。針對當時的彩電價格戰(zhàn)，善打價格戰(zhàn)的四川長虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以消化大量的存貨，又可以引發(fā)彩電市場價格回升，以穩(wěn)固四川長虹的龍頭老大地位。在1998年前后，通過精心策劃，四川長虹發(fā)動了震驚中外的囤積彩管事件，花費的資金多達數十億元人民幣。這是四川長虹在其鼎盛時期所犯的最大錯誤。1998年，市場上彩電已經出現了供大于求的局面，行業(yè)整體過剩200萬臺。四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理倪潤峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產量，從而平衡市場供求。為此，長虹拿出10個億的6個月銀行承兌，控制了200萬只21英寸彩管。倪潤峰當時最大的賭碼在于國家嚴打走私，不會放開口子。行業(yè)之內無秘密，其他彩電企業(yè)很快知道了長虹囤積彩管的行為。由于各地企業(yè)牽扯到各地方政府的利益，牽扯到當地的GDP，于是許多彩電企業(yè)就跑到北京找信息產業(yè)部，當地政府官員也配合去找信息產業(yè)部、國家外經貿部，一致要求進口彩管。于是，本來由于中央打擊走私而滯留在香港不準入關的大批彩管蜂擁而至。此外，由于長虹買下的彩管還留在彩管廠倉庫里，受利益誘惑，彩管企業(yè)放水，又偷偷賣出了大批彩管，長虹整體囤積計劃完全落空。媒介曾普遍公布的長虹曾壟斷了300萬只彩管，實際情況卻是，長虹花了購買300萬只彩管的錢，事實上只得到了82萬只彩管。本來，倪潤峰把錢給了彩管廠之后，并沒有把彩管拉回四川綿陽本部，而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠，但是后來，各個彩電廠家紛紛到彩管廠“搶貨”，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長虹的彩管賣了。表面上，長虹壟斷了彩管，但實際上，市場上的彩管供應并沒有出現緊張。等到長虹發(fā)覺市場不對，再要求要回自己的彩管時，只得到了82萬只。雪上加霜的是，1999年索尼推出純平彩電，于是彩電企業(yè)都涌向純平，產品結構一調整，大量的許可證導致大量的純平管子又進來了，完全擊潰了倪潤峰此役的如意算盤。1998年末的囤積彩管事件使長虹由過去規(guī)模化生產和配套零部件自產帶來的成本優(yōu)勢變?yōu)槌杀玖觿?，長虹1998年的毛利率為27.25%，而1999年卻僅為15.56%。在此前一年，四川長虹獲得的盈利高達26億元，市場地位崇高。但其領導人貿然做出囤積彩管資源的錯誤決策，最后以失敗而告終。四川長虹囤積彩管，比戴爾公司囤積存儲器晚了9年時間，兩者最后都是一夜間，由于市場出現了變化，造成了經營上的重大損失。分析參考１、“零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉很快，并且善于利用供應商庫存，所以其低庫存被歸納為“零庫存”，這只是管理學上導向性的概念，不是企業(yè)實際操作中的概念。２、零庫存是一個完整的體系模式零庫存是一個完整的體系模式。戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進、供應商關系、市場細分等多個環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個方面，零庫存的優(yōu)勢也是不存在的。戴爾的零庫存優(yōu)勢是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供應商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應商的信任，以至于不少供應商在戴爾工廠附近建造自己的倉庫，

形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應商勤慎送貨”的運作模式;二是形成了良好的溝通機制，戴爾與供應商形成了多層次的溝通機制，使戴爾的采購部門、生產部門、評估部門與供應商建立密切的業(yè)務協同;三是打造強勢供應鏈運作機制，使供應商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經營計劃。３、戴爾模式的核心是低成本，提高效率。根據訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義是，拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，從而達到節(jié)省成本、降低產品價格、提升競爭力的目的。戴爾模式有四個關鍵點值得中國企業(yè)借鑒：（１）訂單生產：銷售人員通過電話和網絡接受訂單，組裝工人則根據用戶的需求進行組裝，并直接發(fā)送給用戶。在這種方式下，顧客有充分自由來選擇自己喜