\*ROMAN\*ROMANVII毛絨玩具企業(yè)組織架構(gòu)全套規(guī)章制度毛絨玩具企業(yè)組織架構(gòu)全套規(guī)章制度編號：HT/WJ-002-2023公布日期：2023-03-09實施日期：2023-03-09公布日期：2023-03-09實施日期：2023-03-09XXX毛絨玩具\l“_TOC_250007“第1章公司組織構(gòu)造設(shè)計的程序 8\l“_TOC_250006“概述 8\l“_TOC_250005“組織構(gòu)造的重要性 8\l“_TOC_250004“企業(yè)病的根源 9\l“_TOC_250003“當(dāng)組織構(gòu)造不再適合企業(yè) 10\l“_TOC_250002“如何設(shè)計適宜的組織構(gòu)造 14\l“_TOC_250001“第2章設(shè)計說明 19\l“_TOC_250000“企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計原則及內(nèi)容 19企業(yè)的組織框架 22第3章XX毛絨玩具公司職能部門職責(zé)設(shè)計 24辦公室 24企業(yè)治理部 27戰(zhàn)略進展部 30人力資源部 32財務(wù)部 36生產(chǎn)技術(shù)部 38生產(chǎn)部崗位描述 41生產(chǎn)部職責(zé) 41組織構(gòu)造 41生產(chǎn)部崗位職責(zé) 42設(shè)備科 50市場開發(fā)部 56安全治理部 58信息治理部 62經(jīng)營部崗位描述 64部門職責(zé) 64組織構(gòu)造 64崗位職責(zé) 64質(zhì)檢部崗位描述 82部門職責(zé) 82組織構(gòu)造 83崗位職責(zé) 83第4章人力資源治理制度 87機構(gòu)設(shè)置與職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn) 88培訓(xùn)治理方法 89培訓(xùn)效果評估治理方法 94考勤治理方法 98培訓(xùn)講師治理方法 102員工跨部門流淌治理方法 122員工辭職治理方法 125員工辭退治理方法 131員工退休治理制度 135員工調(diào)動治理流程 137員工離職治理流程 138出差治理方法 139員工五險一金治理方法 148員工績效治理方法 152員工薪酬治理方法 157機構(gòu)設(shè)置、定崗定編制度 170員工連續(xù)教育治理制度 179員工探親治理規(guī)定 186司機行為標(biāo)準(zhǔn) 192禮品禮金治理方法 195汽車福利實施方法 198人事測評治理規(guī)定 200部門培訓(xùn)治理制度 210工作質(zhì)量考核方法 218第5章各部門治理制度 222總經(jīng)理辦公室治理制度 222總經(jīng)辦工作細(xì)則 222總辦日常工作制度 233總辦接待工作制度 234總辦人員考勤制度 234總辦人事治理制度 235總辦安全治理制度 238總辦財產(chǎn)物資治理制度 238總辦固定資產(chǎn)使用、保管、保養(yǎng)制度 240復(fù)印機治理制度 241總辦文書立卷和歸檔治理制度 242檔案查閱治理制度 243總辦印章及介紹信治理制度 244總辦電腦治理制度 245總辦儀容儀表治理制度 245總辦衛(wèi)生治理制度 246總辦例會制度 246行政用車治理制度 247車隊安全治理制度 248駕駛員治理制度 248VIP接待治理制度 250值班制度 250戰(zhàn)略委員會工作規(guī)定 2515.2.1總則 251成員構(gòu)成治理標(biāo)準(zhǔn) 252職責(zé)劃分治理標(biāo)準(zhǔn) 253會議的召開與通知治理標(biāo)準(zhǔn) 255議事與表決程序 256財務(wù)部組織治理制度 259財務(wù)部工作職責(zé) 259財務(wù)部編制 260財務(wù)部各崗位職務(wù)說明書 260財務(wù)部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn) 264產(chǎn)品開發(fā)部組織治理制度 269產(chǎn)品開發(fā)部工作職責(zé) 269產(chǎn)品開發(fā)部編制 270產(chǎn)品開發(fā)部各崗位職務(wù)說明書 270產(chǎn)品開發(fā)部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn) 277品管部組織治理制度 284品管部工作職責(zé) 284品管部人員編制 285品管部各崗位職務(wù)說明書 285品管部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn) 288人力資源部組織治理制度 290人力資源部工作職責(zé) 290人力資源部組織架構(gòu) 291人力資源部編制 291人力資源部各崗位職務(wù)說明書 292人力資源部員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn) 300生產(chǎn)部組織治理制度 305生產(chǎn)部工作職責(zé) 305生產(chǎn)部各崗位職務(wù)說明書 306營銷中心組織治理制度 324營銷中心的組織架構(gòu) 324營銷中心的工作職能 326營銷中心工作責(zé)任 327營銷中心的工作聯(lián)系 328營銷中心下轄各部門的工作職能 328營銷中心各崗位職責(zé) 330營銷中心員工薪酬績效考核治理制度 359第6章薪酬體系 3796.1總則 379薪酬構(gòu)造 380固定工資 380根本工資 380崗位工資 381績效工資 381工時嘉獎工資 382年度獎金 382總經(jīng)理特別獎 382其它獎金 382附加薪酬 382學(xué)歷津貼 382司齡津貼 383特種津貼 383醫(yī)療津貼 384通訊津貼 384外勤津貼 384交通津貼 384司機津貼 384值班津貼 385加班與計件工資 385加班工資 385計件工資 386試用期薪酬 386工資級別確定 386休假規(guī)定 387薪酬調(diào)整 388工資的支付 388薪酬組織與發(fā)放 3896.12附則 390第7章公司培訓(xùn)體系 3917.1總則 391培訓(xùn)宗旨 391培訓(xùn)原則 391培訓(xùn)目的 391培訓(xùn)對象 392培訓(xùn)資源 392培訓(xùn)的組織者 392培訓(xùn)打算的擬定 393培訓(xùn)類別及組織 393培訓(xùn)分類 393培訓(xùn)組織程序 397培訓(xùn)評估 401評估標(biāo)準(zhǔn) 4017.3.2評估人 4037.3.3評估程序 403補充規(guī)定 405培訓(xùn)考勤規(guī)定 405培訓(xùn)獎懲規(guī)定 406培訓(xùn)檔案治理及結(jié)果運用 406培訓(xùn)費用 406講師及課件治理開發(fā) 4077.4.6其他 4077.5附件 408附件一：培訓(xùn)打算表〔簡潔樣表〕 408附件二：培訓(xùn)安排通知單〔簡潔樣表〕 408附件三：培訓(xùn)成績單〔簡潔樣表〕 409附件四：培訓(xùn)報告單〔簡潔樣表〕 410附件五：培訓(xùn)需求調(diào)查表〔簡潔樣表〕 411附件六：臨時培訓(xùn)申請表〔簡潔樣表〕 412附件七：培訓(xùn)評估表〔簡潔樣表〕 413附件八：培訓(xùn)評估效果調(diào)查表〔簡潔樣表〕 4147.6附件九：各類培訓(xùn)課程分類表〔簡潔樣表〕 415第8章績效考核治理體系 4188.1總則 418績效考核要素設(shè)立的原則 419績效考核的實施細(xì)則 420績效考核的評價 4228.5附則 426績效考評因素定義表 426考核指標(biāo)權(quán)重表 431工作績效考核實施細(xì)則表 434市場部正副部長、片區(qū)經(jīng)理工作績效主要考核指標(biāo) 434市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理工作績效主要考核指標(biāo) 436研發(fā)中心治理人員工作績效主要考核指標(biāo) 438研發(fā)中心技術(shù)人員工作績效主要考核指標(biāo) 441客服中心治理人員工作績效主要考核指標(biāo) 443客服中心技術(shù)人員工作績效主要考核指標(biāo) 445財務(wù)主管工作績效主要考核指標(biāo) 447財務(wù)部員工工作績效主要考核指標(biāo) 448人力資源部部長工作績效主要考核指標(biāo) 450人力資源部員工工作績效主要考核指標(biāo) 452企劃部部長工作績效主要考核指標(biāo) 454企劃部員工工作績效主要考核指標(biāo) 455經(jīng)理辦工作績效主要考核指標(biāo) 457證券辦工作績效主要考核指標(biāo) 459生產(chǎn)部正、副部長工作績效主要考核指標(biāo) 461生產(chǎn)部員工工作績效主要考核指標(biāo) 462供給部正、副部長工作績效主要考核指標(biāo) 463供給部員工工作績效主要考核指標(biāo) 465質(zhì)管部部長工作績效主要考核指標(biāo) 466質(zhì)管部員工工作業(yè)績主要考核指標(biāo) 468第9章員工手冊 470公司簡介 470公司治理原則 470人事治理制度 4729.3.1總 則 4729.3.2聘用與異動 4729.3.3考勤 4809.3.4假期 484薪酬及福利制度〔詳見薪酬體系章節(jié)〕 485培訓(xùn)制度〔詳見培訓(xùn)體系章節(jié)〕 486績效考核制度〔詳見績效考核制度章節(jié)〕 487獎懲制度 491行為準(zhǔn)則 4959.9其它 497第1章公司組織構(gòu)造設(shè)計的程序概述或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織構(gòu)造的設(shè)計和再設(shè)計，績效。組織設(shè)計的結(jié)果是形成的企業(yè)組織構(gòu)造。其內(nèi)容包括：1、各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合。2人與人之間相互影響、協(xié)調(diào)和把握的機制。3、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和治理手段，形成一套治理機構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、治理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定制度等。組織設(shè)計的根本功能就是要協(xié)調(diào)組織中全體人員與該組織限度地發(fā)揮全體人員的能量與樂觀性，成為一個具有分散力的整體。組織構(gòu)造的重要性部門主義、目標(biāo)紊亂、機構(gòu)臃腫、治理僵化、運營失控。進展快速的16利的分工以降低內(nèi)耗，到達企業(yè)內(nèi)部的秩序構(gòu)建的目的。從企業(yè)的運營效率而言，企業(yè)的運營效率=崗位效率+系統(tǒng)協(xié)同，各個部門、各個崗位的工作以達成整個企業(yè)的目標(biāo)。的組織構(gòu)造企業(yè)將會在部門扯皮等內(nèi)耗當(dāng)中苦痛的生存。企業(yè)病的根源是，企業(yè)的組織構(gòu)造不再適合企業(yè)的進展。之所以簡潔被無視，是由于以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣不存在一種普適的、確定正確的組織構(gòu)造。組織構(gòu)造的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進展的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必定需要協(xié)作不同的組織構(gòu)造。不同的戰(zhàn)略：奔馳的戰(zhàn)略呢？階段，企業(yè)需要快速反響來保證生存，組織構(gòu)造需要簡潔，圍繞主要職能來設(shè)置部門，假設(shè)組織構(gòu)造過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會消滅問題。當(dāng)企業(yè)進展壯大，假設(shè)缺乏相應(yīng)的力氣，企業(yè)的進展就會受到影響。就像人小的時候，假設(shè)穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當(dāng)長大成人，假設(shè)再穿小時候的鞋，跑的過程中確定會受到束縛、苦痛難忍。是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必定會產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o法正常運作。因此，當(dāng)企業(yè)消滅問題的時候，確定不能遺忘思考問題背后的問題——組織構(gòu)造是否已經(jīng)不適合企業(yè)。當(dāng)組織構(gòu)造不再適合企業(yè)績下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、的制度很難推行、決策緩慢、指揮不靈、職責(zé)重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織構(gòu)造組織構(gòu)造需要進展變革了：成天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多領(lǐng)導(dǎo)的推動時，企業(yè)其實是處于一種格外危急的狀態(tài)。長此以往，業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。經(jīng)不適應(yīng)組織的進展。部門職能界定不清楚要逐個請示一遍，當(dāng)不同的治理者給出的要求和方法不全都的時候，級治理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會降低企業(yè)運行的效率，度大、不簡潔做出成果的工作，為了推動這些職責(zé)的落實，也往往會配。由于職責(zé)不落實，很多日常的治理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領(lǐng)導(dǎo)需要處理的例外工作。授權(quán)缺乏作習(xí)慣、工作作風(fēng)還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進展了授權(quán)，但在實際運行中照舊需要大量的請示和匯報。缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機制來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運營的效率，削減部門之間的壁壘。企業(yè)運行消滅漏洞，一管就死，一放就亂的現(xiàn)象：假設(shè)放權(quán)，就會消滅漏洞；假設(shè)完全集權(quán)，又會影響下屬主監(jiān)視職能弱化犯難現(xiàn)象。企業(yè)關(guān)鍵的職能需要加以制約和監(jiān)視，假設(shè)缺乏監(jiān)視，會等等。過于強調(diào)監(jiān)視和制衡很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設(shè)，過于強調(diào)監(jiān)視和制衡，甚至不同的機構(gòu)里，以起到相互監(jiān)控的作用。任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不不清，關(guān)系簡潔。決策權(quán)沒有分層設(shè)計企業(yè)關(guān)于各項事務(wù)的決策權(quán)需要分層設(shè)計，即建議權(quán)、草案權(quán)、以一管就死、一放就亂，就是由于決策權(quán)沒有分層設(shè)計，造成要么領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決策，一管到底；要么權(quán)力整體下放，領(lǐng)導(dǎo)無法監(jiān)控。的治理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折程中缺少監(jiān)視、檢查和反響，就像汽車一樣，假設(shè)沒有傳動機構(gòu)，發(fā)動機的馬力再強勁也不能驅(qū)動汽車前進。如何設(shè)計適宜的組織構(gòu)造組織構(gòu)造，為何卻難以實施？如何設(shè)計適宜的組織構(gòu)造時刻牢記一條法則和八大原則一條法則就是德魯克在《21世紀(jì)的治理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素養(yǎng)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織構(gòu)造模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，織構(gòu)造模式，也不行照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織構(gòu)造。八大原則是指：〔命令一元化原則、分工協(xié)調(diào)原則、有效治理幅度原則、層級原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對等原則。這八條原則是組織構(gòu)造設(shè)計的根本原則，已有很多相關(guān)的論述，在此不再贅述。留意組織構(gòu)造設(shè)計的五大要素框之中其實暗含著“職能構(gòu)造”和“治理流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清楚，組織治理才能順暢。職能構(gòu)造：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能穿插〔重疊、職能冗余、職能缺失、職能割裂〔或連接缺乏、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯位、職設(shè)計，這往往是設(shè)計崗位職能的依據(jù)。層次構(gòu)造：是指治理層次的構(gòu)成及治理者所治理的人數(shù)〔縱向構(gòu)造。其考量維度包括治理人員分管職能的相像性、治理幅度、授權(quán)范圍、決策簡潔性、指導(dǎo)與把握的工作量、下屬專業(yè)分工的相近在各層次之間劃分的。一般的，治理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、治理者的力氣、員工素養(yǎng)、市場環(huán)境的簡潔性、公真、決策緩慢、反響遲鈍、官僚主義嚴(yán)峻，附帶的還可能會使組織臃腫、治理效率低下、組織本錢過高。部門構(gòu)造：是指各治理部門的構(gòu)成〔橫向構(gòu)造。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、最少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面對下原則進展：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。職權(quán)構(gòu)造：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及的職權(quán)構(gòu)造。職權(quán)設(shè)計主要包括：?依據(jù)專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；?依據(jù)在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如打算權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)；?依據(jù)有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)視權(quán)。職權(quán)設(shè)計成功的關(guān)鍵在于設(shè)計一個能夠在組織運作過程中發(fā)揮整。其難點在于參謀職權(quán)和職能部門職權(quán)的設(shè)計。重要來源。遵循組織構(gòu)造設(shè)計的流程組織構(gòu)造設(shè)計前期進。組織構(gòu)造設(shè)計中期具體設(shè)計?？偟膩碚f，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到適宜證組織業(yè)務(wù)的正常開展。組織構(gòu)造設(shè)計后期組織構(gòu)造設(shè)計的后期主要是對設(shè)計方案進展模擬運行和風(fēng)險分要在于既得利益群體的反彈、舊習(xí)慣的慣性、業(yè)務(wù)開展受阻、人員力氣設(shè)計方案的缺乏之處。組織構(gòu)造調(diào)整會帶來資源重調(diào)配。因此，調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構(gòu)拆照舊是一紙空文，無法得