第七章從老式構(gòu)造型組織

向流程型組織的演變一、老式的組織設(shè)計(jì)方式與內(nèi)容二、老式構(gòu)造型組織與流程型組織的對(duì)比三、業(yè)務(wù)流程再造四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用五、系統(tǒng)流程圖的繪制六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制七、流程分析與改善的環(huán)節(jié)八、老式企業(yè)中流程改善的基本措施1老式組織設(shè)計(jì)的基本原則： 在整體思想指導(dǎo)下的分工，在分工基礎(chǔ)上的整合組織設(shè)計(jì)的成果：形成對(duì)組織任務(wù)分化和整合的框架體系——

組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題：明茨伯格： 組織是將勞動(dòng)劃分為若干明確的任務(wù)并使這些任務(wù)協(xié)調(diào)起來的方式的總和。分合一、老式的組織設(shè)計(jì)方式與內(nèi)容組織構(gòu)造2擬定實(shí)現(xiàn)組織目的所必須的活動(dòng)目的資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位體系部門構(gòu)造層次構(gòu)造設(shè)置縱橫向聯(lián)絡(luò)手段和基本制度規(guī)范配置人員劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革（老式）組織設(shè)計(jì)的基本過程3組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容擬定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則進(jìn)行功能分析和職能設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的框架/架構(gòu)職責(zé)權(quán)限的分配和聯(lián)絡(luò)方式的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范的設(shè)計(jì)任職人員的配置和訓(xùn)練各類運(yùn)營制度的建立負(fù)饋和修正——組織的再設(shè)計(jì)/再組織/變革組織圖職責(zé)權(quán)限表業(yè)務(wù)流程圖職務(wù)闡明書4組織圖 樹形圖 圓形圖垂直圖（最常用）橫式圖總經(jīng)理部門經(jīng)理基層主管基層主管基層主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理5某跨國機(jī)械制造企業(yè)的組織構(gòu)造6組織設(shè)計(jì)中要注意的主要問題和原則活動(dòng)的內(nèi)部化與外部化調(diào)整活動(dòng)的組合： 技能相同性？關(guān)系緊密性？ 工作相依賴性分析支持服務(wù)及輔助管理活動(dòng)的安排： 分散于基層？集中于總部？獨(dú)立為利潤中心單位？組織的扁平化：管理幅度能擴(kuò)大到什么程度？7管理幅度的三種不同含義管理幅度的老式含義垂直型組織（Verticalorganization）中：

一位主管人員能直接有效地監(jiān)督和控制的下屬人數(shù)管理幅度的延伸含義水平型組織（Horizontalorganization）中: 溝通與協(xié)調(diào)的有效規(guī)?？毓尚徒M織（Holdingcompany）中： 產(chǎn)權(quán)管理的有效范圍控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）8管理幅度與管理層次的關(guān)系：反百分比關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365 585 273141664256102440961864512409611625640969高聳式構(gòu)造與扁平式構(gòu)造

Tallstructure Flatstructure

高聳式 扁平式組織的扁平化趨勢(shì)vs.（兩種組織模式優(yōu)缺陷的對(duì)比參見教材A:p127-129）10廠長副廠長副廠長分廠廠長處長班組工段車間分廠總廠副處長分廠副廠長副處長科長副科長副科長分廠副廠長班組長工段長車間副主任車間主任車間副主任推行領(lǐng)導(dǎo)單職制的意義

管理層次 組織層次11不同組織層次上部門化方式的復(fù)合12管理權(quán)限的合理配置1.管理權(quán)力的集中與分散集權(quán)分權(quán)2.決策權(quán)配置的基本原則和措施決策分析：擬定決策權(quán)在不同管理層次和部門的詳細(xì)配置決策的主要性決策的時(shí)效性決策的影響面決策的頻率縱向分權(quán)橫向分權(quán)（參見教材B:p184-188）132.直線與參謀職權(quán)的設(shè)計(jì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義貢獻(xiàn)分析與職權(quán)配置企業(yè)中各項(xiàng)活動(dòng)按貢獻(xiàn)相同性的分類利用貢獻(xiàn)分析法擬定直線、參謀和職能職權(quán)的設(shè)置 （參見教材B:p164-165和p180-1182）企業(yè)中各項(xiàng)專業(yè)管理活動(dòng)的職能分解與專業(yè)搭接制 A決定：主管部門對(duì)業(yè)務(wù)的決定 B確認(rèn)：上級(jí)的審批、同級(jí)直接關(guān)聯(lián)部門的認(rèn)可 C幫助：工作活動(dòng)的配合 D協(xié)商：意見、提議的征求與協(xié)商一致14組織的整合/協(xié)調(diào)手段1.組織整合的需要程度：（1）工作相依性程度 并列式 順序式 交互式相互依賴程度： 低 高溝通要求和集權(quán)程度：低 高關(guān)系組合優(yōu)先順序： 最終 次之 最先15工作（部門）間相依性的四種情形1.并列式（pooledinterdependence）：組合式、間接型 工作活動(dòng)由若干人員（或部門）分別完畢 不在他們之間流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位162.順序式（sequentialinterdependence）：長鏈型 工作活動(dòng)在若干人員（或部門）之間流動(dòng) 但多半只往一種方向流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位173.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型 工作活動(dòng)在若干人員（或部門）之間來回流動(dòng)工作進(jìn)入單位工作離開單位183.協(xié)同式/團(tuán)隊(duì)型（workteam）： 工作活動(dòng)由各方面人員構(gòu)成的工作團(tuán)隊(duì)來共同處理工作進(jìn)入單位工作離開單位191.組織整合的需要程度：（2）組織分化的程度 組織分化（differentiation）會(huì)造成：對(duì)組織目的和實(shí)現(xiàn)目的手段認(rèn)識(shí)上的差別時(shí)間導(dǎo)向上的差別正規(guī)化程度上的差別文化原因上的差別人際技巧上的差別202.組織協(xié)調(diào)/整合的主要手段直接監(jiān)督：directsupervision原則化工作技能原則化：standadizationofskills工作過程原則化：standadizationofworkprocess工作成果原則化：standadizationofoutputs相互調(diào)整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段Coordination/Integration有機(jī)式組織機(jī)械式組織21營銷部內(nèi)：市場(chǎng)研究科與有關(guān)科室（順序式關(guān)系）：研究成果書面報(bào)告銷售科與廣告宣傳科（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整制造部內(nèi)：制作車間與包裝車間（順序式關(guān)系）：作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度科與制作車間（交互式關(guān)系）：相互調(diào)整研究部內(nèi)：服裝設(shè)計(jì)科與工藝技術(shù)科（并列式關(guān)系）：一般情況下：相互交流和通報(bào)某些技術(shù)信息特殊加工項(xiàng)目：開會(huì)協(xié)調(diào)例：某服裝生產(chǎn)企業(yè)的組織整合機(jī)制設(shè)計(jì)（教材B:p367-369）思索題：其全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)整合主要依托何種機(jī)制或手段？直接監(jiān)督22組織整合的五種基本手段23老式的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)： 職務(wù)體系 著眼于任務(wù)的分工 部門構(gòu)造 層次構(gòu)造當(dāng)代的組織流程設(shè)計(jì)： 打破分工，著眼于流程的一體化整合專案員工作團(tuán)隊(duì)形成

形成二、老式構(gòu)造型組織與流程型組織的對(duì)比縱向的金字塔型組織橫向的水平型組織24按老式分工原則設(shè)置的構(gòu)造型組織：流程整合的困難25組織工作著眼點(diǎn)從構(gòu)造向流程的轉(zhuǎn)變老式組織中的破碎流程分工 分化協(xié)調(diào)整合26組織演變中的過渡形態(tài)垂直型構(gòu)造（verticleorganization）以職能部門為構(gòu)件的組織個(gè)人Individualworkerswithindepartments27職能部門聯(lián)絡(luò)小組Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments

委員會(huì)構(gòu)造28職能部門項(xiàng)目小組Projectmanagerplusmembersinsidedepartments

項(xiàng)目組構(gòu)造29職能部門獨(dú)立的自我管理的工作團(tuán)隊(duì)Teamleaderplusmembersoutsidedepartments

工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)造30水平型構(gòu)造（horizontalorganization）以工作團(tuán)隊(duì)為構(gòu)件的組織31專案員與流程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)中并不是全部整合后來的業(yè)務(wù)流程都能夠由一種像IBM信用企業(yè)”專案員“那樣的通才人員來承擔(dān)。在許多情況下可能企業(yè)依然需要配置各式各樣的專門人才但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而是作為“專案組”性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)之中的一種組員，相互協(xié)作和親密配合地完畢整合設(shè)計(jì)后的某類業(yè)務(wù)流程的全部工作流程工作團(tuán)隊(duì)（workteam）成功運(yùn)作的關(guān)鍵：組員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠、貢獻(xiàn)和責(zé)任感組員間相互的信任和良好的溝通教練式的領(lǐng)導(dǎo)全體參加、協(xié)商一致的決策風(fēng)格跨職能/跨邊界的工作團(tuán)隊(duì)32業(yè)務(wù)流程重組后的管理組織形態(tài)33三、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程： 一組共同為顧客發(fā)明價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程再造 （“BPR”，亦稱業(yè)務(wù)流程重組）： 指利用代信息技術(shù)手段，對(duì)業(yè)務(wù)流程作根本的重新思索和徹底的重新設(shè)計(jì)，以取得質(zhì)量、成本和業(yè)務(wù)處理周期等績效指標(biāo)的明顯改善這么一種企業(yè)再造活動(dòng)。34業(yè)務(wù)流程再造中的四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)涵：（1）明顯：著眼于使企業(yè)績效取得戲劇性的、大幅度的改善，而不是微小的進(jìn)步；（2）根本：即要拋棄原有的一切，從零開始，追根溯源，進(jìn)行徹底的改革，而不是既有情況的改良；（3）流程：重組/再造改革針正確是一系列相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)工作活動(dòng)所形成的過程或流程，而不是支離破碎、彼此孤立的單項(xiàng)工作活動(dòng)及其承擔(dān)的部門或單位；（4）重新設(shè)計(jì)：指經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重組、重建或者再造，使業(yè)務(wù)工作方式產(chǎn)生奔騰性變化，從而達(dá)成大幅度提升績效的目的。35IBM信用企業(yè)的融資業(yè)務(wù)流程IBM信用企業(yè)：IBM企業(yè)屬下的一家為客戶提供購置IBM電腦、軟件及服務(wù)所需貸款的信用分支機(jī)構(gòu)最初的融資業(yè)務(wù)流程——按專業(yè)化分工方式來組織：當(dāng)IBM地方銷售員打電話要求提供融資時(shí)，首先會(huì)有14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)將他們的要求統(tǒng)計(jì)在一張申請(qǐng)單上這些融資申請(qǐng)單被送到樓上的信用部，由其審核該顧客的信用情況信用部會(huì)將審查成果寫在融資申請(qǐng)單上傳遞至商務(wù)部，由該部門負(fù)責(zé)簽訂融資契約條款申請(qǐng)書被轉(zhuǎn)到估價(jià)部，由其估算應(yīng)向顧客課取的貸款利率最終，全部的材料連同融資申請(qǐng)單一并轉(zhuǎn)交給文書組，寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。36問題： 在這種按職能進(jìn)行專業(yè)化分工的組織中，整個(gè)流程需要跨越6—7部門，平均耗時(shí)六天時(shí)間左右，有時(shí)還要拖上兩個(gè)星期。這么低效的業(yè)務(wù)處理過程很輕易使地方銷售員在競爭中丟失即將到手的生意。按BPR（業(yè)務(wù)流程再造）思想進(jìn)行融資業(yè)務(wù)流程重組 ——由重分工變?yōu)楦⒅貐f(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的一體化整合重組方式：撤換信用審核員、估價(jià)員、契約教授及文書等等專門職能的部門和人員，而代之以一種通才的“專案員”負(fù)責(zé)每筆融資交易的整個(gè)過程，重構(gòu)成果：使融資業(yè)務(wù)流程總處理時(shí)間縮短至四個(gè)小時(shí)，由此帶來企業(yè)融資業(yè)務(wù)量上百倍的增長。37四、企業(yè)流程的類別與流程設(shè)計(jì)的作用１.流程按涉及范圍的分類 大流程套小流程 系統(tǒng)流程圖Vs.業(yè)務(wù)流程圖 （關(guān)系圖） （程序圖）２.流程設(shè)計(jì)的作用增進(jìn)各方面工作的規(guī)范化、原則化、正常化簡化培訓(xùn)，使新手更快適應(yīng)工作，并增進(jìn)分權(quán)管理提供企業(yè)改善績效的有效分析手段

38⑤顧客溝通構(gòu)思發(fā)展制造③產(chǎn)品發(fā)展①戰(zhàn)略形成②產(chǎn)品開發(fā)④訂單交貨②定制設(shè)計(jì)與增援潛在顧客顧客需求企業(yè)戰(zhàn)略原則化產(chǎn)品設(shè)計(jì)訂單定制產(chǎn)品設(shè)計(jì)既有顧客產(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略制造廠美國得克薩斯儀器企業(yè)半導(dǎo)體事業(yè)部系統(tǒng)流程圖39銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進(jìn)度安排顧客訂單退回顧客驗(yàn)收貨品裝運(yùn)入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時(shí)間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖40五、系統(tǒng)流程圖的繪制(a)產(chǎn)出的去向：接受系統(tǒng)(b)投入的起源：供給（發(fā)送）系統(tǒng)(c)子系統(tǒng)的構(gòu)成 子系統(tǒng)逐層分解(d)子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出(e)系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)絡(luò)：反饋41接受系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——擬定產(chǎn)出及接受系統(tǒng)、投入及供給系統(tǒng)組織或部門42接受系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——擬定子系統(tǒng)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2組織或部門43接受系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——擬定子系統(tǒng)的投入與產(chǎn)出子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)244接受系統(tǒng)供給系統(tǒng)系統(tǒng)流程圖的繪制過程

——擬定系統(tǒng)與外界的雙向聯(lián)絡(luò)子系統(tǒng)1子系統(tǒng)3子系統(tǒng)4子系統(tǒng)5子系統(tǒng)2反饋反饋45

優(yōu)先序安排訂單 物料管理 定購查詢處理 生產(chǎn)營銷銷售查詢發(fā)貨開發(fā)票付款開發(fā)票付款供貨下訂單顧客前臺(tái) 后臺(tái)供給商訂貨企業(yè)流程系統(tǒng)示意圖46六、業(yè)務(wù)流程圖的繪制１.業(yè)務(wù)流程圖的體現(xiàn)形式 箭頭圖、矩陣框圖、程序圖２.業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)成內(nèi)容 程序環(huán)節(jié)、執(zhí)行單位、流程信息以及附件文字闡明３.業(yè)務(wù)流程圖的繪制圖例４.業(yè)務(wù)流程圖的繪制環(huán)節(jié) 選擇繪圖對(duì)象、擬定程序環(huán)節(jié)、 標(biāo)示輸入/輸出的信息、明確負(fù)責(zé)的崗位或部門、 核實(shí)和修正、文字闡明或附件47銷售財(cái)會(huì)計(jì)劃與進(jìn)度成品生產(chǎn) 質(zhì)檢部門部門控制部門倉庫車間 部門

顧客下訂單登錄訂單審查信用進(jìn)度安排顧客訂單退回顧客驗(yàn)收貨品裝運(yùn)入庫制造質(zhì)檢拒絕工作部門時(shí)間/邏輯順序拒絕接受生產(chǎn)提貨C合格不合格訂單交貨業(yè)務(wù)流程圖CAC48七、流程分析與改善的環(huán)節(jié)１、找出所要改善的目的議題２、現(xiàn)狀分析研究，擬定流程問題３、設(shè)計(jì)改善方案，繪制改善的流程圖４、實(shí)施改善方案

A類：是否有某些環(huán)節(jié)漏掉？B類：是否有某些環(huán)節(jié)多出、不必要？或者是否發(fā)生方向有誤的連接？C類：是否某些環(huán)節(jié)執(zhí)行得不夠好？A49七、

１、找出所要改善的目的議題（１）擬定關(guān)鍵績效問題 質(zhì)量、數(shù)量/期限、成本及其他方面關(guān)鍵績效目的：訂單交貨業(yè)務(wù)工作的效率績效考核指標(biāo) 既有的水平預(yù)期的水平改善績效的成果從顧客下訂單至 保住老客戶收到訂貨的周期 2個(gè)月 3周 降低60%作業(yè)成本每箱訂貨的裝運(yùn)費(fèi)用$200/箱 $75/箱 節(jié)省62.5%裝運(yùn)費(fèi)顧客抱怨次數(shù) 每七天３次 無投訴 保住老客戶 投訴電話某企業(yè)訂單交貨業(yè)務(wù)流程目的議題分析表50七、

２、現(xiàn)狀分析研究，擬定流程問題（2）繪制系統(tǒng)流程圖，進(jìn)行界面分析（3）了解各系統(tǒng)間的銜接關(guān)系，鑒定斷點(diǎn)（類別、位置）系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面子系統(tǒng)的產(chǎn)出和投入方面（4）擬定要分析的業(yè)務(wù)流程績效差距法斷點(diǎn)法（5）繪制業(yè)務(wù)流程圖，進(jìn)行流程分析，擬定流程環(huán)節(jié)間的銜接問題 訂單登錄C51七、

３、設(shè)計(jì)改善方案，繪制改善的流程圖（6）擬定各界面子系統(tǒng)或流程環(huán)節(jié)的期望產(chǎn)出（7）分析問題產(chǎn)生的原因，并提出改善的對(duì)策

（8）繪制新的系統(tǒng)流程圖和業(yè)務(wù)流程圖訂單登錄強(qiáng)化措施投入產(chǎn)出反饋52七、

４、實(shí)施改善方案

新流程系統(tǒng)的宣傳人員的培訓(xùn)循序漸進(jìn)：經(jīng)經(jīng)典試驗(yàn)后再全方面推開53八、老式企業(yè)中流程改善的基本措施

1、流程改善對(duì)象六何（5W1H）分析Why（目的）：為何要做該工作？有無必要？What（內(nèi)容）：做什么？有必要嗎？有漏掉嗎？When（時(shí)間）：何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？Where（地點(diǎn)）：何處做？是否定在此地做？Who（人員）：由誰做？別人能否做得愈加好？How（措施）：怎樣做？有無愈加好的方式和措施？54

問題

結(jié)論措施1.目的——為什么有該工作，有無必要，為什么？說明何以必須這樣做2.內(nèi)容——做什么？有必要嗎？有遺漏嗎？3.時(shí)間——何時(shí)做？是否必須此時(shí)做？6.方法——怎樣做？有無更好的手段？5.人員——由誰做？別人能否做得更好？4.地點(diǎn)——何處做？是否定在此地做？確定工作內(nèi)容指定工作時(shí)間指定工作崗位/部門標(biāo)明負(fù)責(zé)人確定工作方法與程序刪除不必要環(huán)節(jié)增加某些必要環(huán)節(jié)改進(jìn)部分不良環(huán)節(jié)改善對(duì)象5W1H552、流程改善措施ECRSAI法E:取消：Dell企業(yè)取消電腦顯示屏的檢驗(yàn)和庫存C:合并：計(jì)劃草案及正式計(jì)劃的編制過程R:調(diào)序：時(shí)裝制作中的染色工序S:簡化：小額發(fā)票的報(bào)銷核查A:自動(dòng)化：整體訂貨登記系統(tǒng)I:一體化：流程整合設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程重組（BPR）IBM信用企業(yè)融資業(yè)務(wù)流程福特北美汽車企業(yè)的采購付款流程 56E:取消業(yè)務(wù)流程中不必要的環(huán)節(jié)

——Dell與供給商關(guān)系一般情況下，供給商需要將供給的零部件運(yùn)送到產(chǎn)品制造商，然后開箱、觸摸、檢驗(yàn)、重新包裝。為確保按時(shí)供貨，企業(yè)往往要存貯經(jīng)過檢驗(yàn)合格的零部件。這是一般商業(yè)的慣例。Dell企業(yè)有一家供給廠商，電腦顯示屏做得非常好，Dell企業(yè)完全放心讓他們的產(chǎn)品直接打上Dell企業(yè)的商標(biāo)。Dell企業(yè)先是花了很大力氣和投資使這家供給商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品；經(jīng)過績效評(píng)估確信這家供給商達(dá)成要求的水準(zhǔn)后，Dell企業(yè)便取消了原本必要的驗(yàn)收環(huán)節(jié)。57Dell企業(yè)對(duì)這家顯示屏供給商說：“這型顯示屏我們今年會(huì)購置400萬到500萬臺(tái)左右，貴企業(yè)為何不干脆讓我們隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨？”對(duì)此，不少供給