基于過(guò)程模型的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)

0我國(guó)目前對(duì)西方觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)在目前的復(fù)雜環(huán)境下，提高組織可持續(xù)學(xué)習(xí)和自我更新能力非常重要。20世代90年代以來(lái),組織學(xué)習(xí)(organizationallearning)和學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)一直受到西方學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視[1,2,3,4,5,6,7,8,9,10],而我國(guó)目前主要處在介紹西方觀點(diǎn)的階段,實(shí)質(zhì)性的研究和理論建樹(shù)很少。西方盡管從多個(gè)方面開(kāi)展研究,但仍有下述問(wèn)題沒(méi)有得到很好回答:1.組織學(xué)習(xí)的內(nèi)在機(jī)理是什么?即組織學(xué)習(xí)在組織中到底是怎么發(fā)生的,包括哪些重要的方面2.如何根據(jù)組織學(xué)習(xí)的機(jī)理來(lái)進(jìn)行組織設(shè)計(jì),以利于組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的理念在企業(yè)真正實(shí)施3.學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征到底是什么?能否將“學(xué)習(xí)型組織”這樣一個(gè)被很多人(尤其在我國(guó))認(rèn)為是抽象的概念以更形象的方式進(jìn)行描述,以推動(dòng)它在企業(yè)的有效實(shí)踐?本文將在企業(yè)實(shí)際案例調(diào)查和理論分析基礎(chǔ)上深入探討。1注重知識(shí)資源的利用,確保知識(shí)資源的充分利用關(guān)于組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵,筆者的觀點(diǎn)是:組織學(xué)習(xí)是指組織通過(guò)不斷創(chuàng)造、積累和利用知識(shí)資源,努力改變或重新設(shè)計(jì)自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境,從而保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。學(xué)習(xí)型組織是指能夠有意識(shí)、系統(tǒng)和持續(xù)地通過(guò)不斷創(chuàng)造、積累和利用知識(shí)資源,努力改變或重新設(shè)計(jì)自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境,從而保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。2組織學(xué)習(xí)的新模型根據(jù)上述定義,筆者曾經(jīng)提出一個(gè)組織學(xué)習(xí)的過(guò)程模型,它由“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“執(zhí)行”、“推廣”、“反饋”、以及“知識(shí)庫(kù)”組成。然而,根據(jù)對(duì)最新企業(yè)案例的研究和相關(guān)文獻(xiàn)的分析,筆者認(rèn)為應(yīng)該在原來(lái)模型的基礎(chǔ)上,即在“發(fā)明”和“執(zhí)行”之間加入“選擇”這一新的過(guò)程,以更全面本質(zhì)地反映組織學(xué)習(xí)。因此,本文提出的更完整的組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程模型將是由“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”、“反饋”這6個(gè)“階段”(6P:6Processes)、以及1個(gè)“庫(kù)”(1B:1KnowledgeBase)組成的,簡(jiǎn)稱(chēng)為“6P-1B”模型(圖1)。2.1從預(yù)警到監(jiān)測(cè),并在一定的時(shí)間上監(jiān)測(cè)各種組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的根本原因來(lái)自于它感受了內(nèi)外環(huán)境的變化。然而,現(xiàn)實(shí)世界中真實(shí)發(fā)生的變化被組織所認(rèn)識(shí)并不總能自動(dòng)實(shí)現(xiàn),它必須建立必要的流程、系統(tǒng)和能力來(lái)監(jiān)測(cè)各種變化,尤其是發(fā)現(xiàn)各種對(duì)組織發(fā)展重要的預(yù)警或微弱的信號(hào)。組織只有通過(guò)有意識(shí)、系統(tǒng)和持續(xù)的監(jiān)測(cè)及分析活動(dòng),才能保持對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的敏感性,從中認(rèn)清各種挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。2.2物種行為具有能力組織發(fā)現(xiàn)了內(nèi)外各種變化顯然不夠,它還必須能夠提出新的方法來(lái)應(yīng)付這些變化。阿里·德赫斯在《長(zhǎng)壽公司》一書(shū)中指出,任何一個(gè)物種群體都必須有能力(或至少有潛力)發(fā)明新的行為,以新的行為方式來(lái)利用環(huán)境,這樣整個(gè)物種才有可能適應(yīng)環(huán)境變化而生存下來(lái)。對(duì)于組織而言,這意味著它必須建立自身的核心能力和相應(yīng)系統(tǒng),以不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品服務(wù)、提出新的管理方法和競(jìng)爭(zhēng)策略、持續(xù)改善組織的結(jié)構(gòu)和流程、以及開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)等。2.3物種進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)要求組織除了能針對(duì)環(huán)境變化提出新的做法外,還必須建立選拔機(jī)制,使它能從各種創(chuàng)新方案中選出最好的為組織所用。達(dá)爾文進(jìn)化論認(rèn)為,物種的進(jìn)化都是環(huán)境選擇的結(jié)果。同樣,任何組織的發(fā)展進(jìn)化也都是選擇的結(jié)果。因此組織必須建立必要的流程和系統(tǒng)使其具備選擇能力。譬如,組織從獲得的大量信息中選擇出對(duì)自己最有用的,從幾個(gè)新產(chǎn)品方案中選出最佳,從幾個(gè)候選人中選出最勝任合適人選,從幾個(gè)決策方案中選出最有可能成功的方案。通過(guò)選擇,組織才可能讓最優(yōu)秀的方法在組織中實(shí)施,使下一次創(chuàng)新建立在更高的起點(diǎn)上。2.4不能給“實(shí)施”一個(gè)好的方法或主顯然,新選擇出的方案和觀點(diǎn)必須得以有效的實(shí)施才能真正使組織學(xué)習(xí)發(fā)生。然而,與“發(fā)現(xiàn)”類(lèi)似,“執(zhí)行”也不是自動(dòng)的。有些組織不是提不出好的方法或主意,而是不能將這些好的方法或主意付諸實(shí)施。能否將一個(gè)好的方法或主意真正有決心、有計(jì)劃、有系統(tǒng)、可操作性、有始有終地付諸實(shí)施,這也許是好公司與不好公司的真正差別所在。因此,組織必須建立一定的方法、流程、系統(tǒng)和能力,使它能推進(jìn)真正好的方法和措施。2.5重視組織的協(xié)作作用真正的組織學(xué)習(xí)來(lái)自于分享和推廣。也就是說(shuō),個(gè)人學(xué)習(xí)要擴(kuò)展到團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)要擴(kuò)展到組織學(xué)習(xí),甚至還要穿越組織的邊界,擴(kuò)展到其他相關(guān)組織,只有這樣,才能使一個(gè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法傳播到更廣的領(lǐng)域。如美國(guó)施樂(lè)(Xerox)公司鼓勵(lì)每一個(gè)產(chǎn)品維修服務(wù)人員在完成每一次用戶(hù)的維修服務(wù)活動(dòng)后,寫(xiě)下工作日志,記錄維修過(guò)程中的主要問(wèn)題和解決的方法。工作日志被放在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)(Intranet)上,這樣其他維修人員可以看到并從中學(xué)習(xí),遇到類(lèi)似問(wèn)題時(shí)可以幫助解決。這樣,個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得以在組織中傳播。2.6反饋是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵完成上面五個(gè)階段后,組織還需要對(duì)其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以調(diào)整和改進(jìn)組織的運(yùn)作方法、目標(biāo)、甚至學(xué)習(xí)過(guò)程和方法本身,使學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)和深入,這就是反饋。反饋過(guò)程的結(jié)果又可使組織不斷發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題,從而進(jìn)一步學(xué)習(xí)。沒(méi)有反饋的學(xué)習(xí)是盲目的。即使有反饋,不同層次和程度的反饋也會(huì)對(duì)組織的學(xué)習(xí)產(chǎn)生重要影響。如阿吉瑞斯(Argyris)曾提出單環(huán)學(xué)習(xí)(single-looplearning)和雙環(huán)學(xué)習(xí)(double-looplearning)的概念,指的就是不同層次和程度的反饋。2.7知識(shí)管理模型組織學(xué)習(xí)的上述六個(gè)過(guò)程中都有知識(shí)的產(chǎn)生,只有建立一種積累知識(shí)的機(jī)制,組織學(xué)習(xí)才能不斷向前發(fā)展。因此,組織需要建立必要的流程、方法和手段來(lái)積累和存貯各個(gè)階段產(chǎn)生的知識(shí)到知識(shí)庫(kù)(knowledgebase或organizationalmemory)中,才能使學(xué)習(xí)成為一個(gè)不斷上升的過(guò)程。另一方面,組織也要利用知識(shí)庫(kù)中的知識(shí)作用于每一個(gè)階段。組織知識(shí)庫(kù)中的知識(shí)除來(lái)自?xún)?nèi)部外,有時(shí)也會(huì)直接來(lái)自于外部環(huán)境,也還會(huì)輸出給外部環(huán)境(圖1中“知識(shí)庫(kù)”與“外部環(huán)境”之間是雙箭頭)。知識(shí)庫(kù)的建立對(duì)組織學(xué)習(xí)是十分重要的。譬如,寶潔、摩托羅拉、惠普、聯(lián)想公司等都建立了很方便的內(nèi)部網(wǎng)(intranet)和數(shù)據(jù)庫(kù),這樣可以將很多資料、文檔和信息放在網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫(kù)中,供更多人共享所用。相反,有一些成長(zhǎng)很快的公司,它們有很好的經(jīng)驗(yàn),但由于整天忙著應(yīng)付當(dāng)前的市場(chǎng)和客戶(hù),很難有時(shí)間和人手將這些好的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)整理并保存下來(lái)。這樣它就很難從以前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中來(lái)進(jìn)一步學(xué)習(xí)。當(dāng)然,組織在利用知識(shí)庫(kù)中的知識(shí)進(jìn)行“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”和“反饋”的過(guò)程中必須注意的是,所用的知識(shí)庫(kù)中的“知識(shí)”必須與當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境相匹配和適應(yīng)。另外,還要讓知識(shí)庫(kù)中不同類(lèi)型的知識(shí)之間相互轉(zhuǎn)化,不同人共享知識(shí),使知識(shí)真正流動(dòng)起來(lái)。組織知識(shí)資源的多少不僅取決于知識(shí)的存量,還取決于知識(shí)流動(dòng)的速度。最后,還需要對(duì)核心知識(shí)加以保護(hù)?？傊?對(duì)知識(shí)的積累、轉(zhuǎn)化、共享、保護(hù)、輸入和輸出是知識(shí)管理的基本職能?？傊?本模型認(rèn)為,組織學(xué)習(xí)從“發(fā)現(xiàn)”變化和問(wèn)題開(kāi)始,進(jìn)而“發(fā)明”解決的辦法,對(duì)各種方法加以“選擇”,“執(zhí)行”新方法,并在更廣的范圍上“推廣”,最后通過(guò)對(duì)全過(guò)程結(jié)果的“反饋”來(lái)進(jìn)一步調(diào)整和改進(jìn)。這六個(gè)階段產(chǎn)生的知識(shí)以及外部環(huán)境的知識(shí)要流入組織的知識(shí)庫(kù),組織知識(shí)庫(kù)中的知識(shí)又會(huì)對(duì)每個(gè)階段產(chǎn)生影響,并輸出到外部環(huán)境。一個(gè)組織要建立學(xué)習(xí)和自我更新的能力,就必須在它的經(jīng)營(yíng)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、以及信息系統(tǒng)中蘊(yùn)涵這七個(gè)方面的基本思想。該模型的特點(diǎn)是:(1)組織學(xué)習(xí)成為一個(gè)包含“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”到“反饋”閉環(huán)過(guò)程,體現(xiàn)了組織學(xué)習(xí)永無(wú)止境的、持續(xù)改進(jìn)的本質(zhì)。(2)位于模型中心的“知識(shí)庫(kù)”以及上述六個(gè)過(guò)程與“知識(shí)庫(kù)”之間的互動(dòng),體現(xiàn)了組織學(xué)習(xí)不斷積累、螺旋上升的本質(zhì)。該模型將“組織學(xué)習(xí)”和“知識(shí)管理”當(dāng)今兩個(gè)重要概念整合在一起,提高了本模型分析和解決組織學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境變化問(wèn)題的能力。(3)該模型具有一定的適應(yīng)性。圖中從“發(fā)現(xiàn)”、“發(fā)明”、“選擇”、“執(zhí)行”、“推廣”到“反饋”的箭頭是單向的,而每個(gè)階段與“知識(shí)庫(kù)”之間的箭頭則是雙向的。這樣,它就不會(huì)像多米洛骨牌那樣,中間缺一個(gè)環(huán)節(jié)并不能使整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中止。由于每個(gè)階段與“知識(shí)庫(kù)”之間有雙向箭頭,因此在這個(gè)大閉環(huán)中就包含了許多小的閉環(huán)回路,可以體現(xiàn)不同組織或同一組織在不同階段和環(huán)境的學(xué)習(xí)過(guò)程特征。因此模型可用于很多不同情況。3組織的本質(zhì)研究有助于更好地理解組織的本質(zhì)“學(xué)習(xí)型組織”一直被很多人認(rèn)為是抽象的概念,能否以更形象的方式進(jìn)行描述,以推動(dòng)“學(xué)習(xí)型組織”的實(shí)踐呢?利用比喻(metaphor)對(duì)組織的本質(zhì)進(jìn)行探討和研究是西方一些學(xué)者采用方法,它能使人們對(duì)組織及其現(xiàn)象的理解更形象和直觀。本文的學(xué)習(xí)型組織過(guò)程模型,由發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣、反饋和知識(shí)庫(kù)組成,因此可以提出每個(gè)階段的比喻,將這七個(gè)比喻綜合起來(lái)就構(gòu)成了學(xué)習(xí)型組織的全貌。3.1信息獲取的是,顧客選擇一個(gè)學(xué)習(xí)型組織就像是一個(gè)靈敏的多波段的收音機(jī)一樣,總是能非常敏銳地得到各方面的信息,其中包括外界技術(shù)、市場(chǎng)、政策、顧客需求以及內(nèi)部員工思想、滿(mǎn)意度、以及內(nèi)部運(yùn)作管理方面的問(wèn)題。這種“靈敏的多波段收音機(jī)”比喻反映了學(xué)習(xí)型組織有很多“觸覺(jué)”,它能得到各方面的變化信息,這是其學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。3.2在腦之間的聯(lián)系間相互作用。據(jù)初腦學(xué)習(xí)型組織也像人類(lèi)的大腦一樣,具有很強(qiáng)的思維、創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的能力。大腦之所以能具有思維創(chuàng)新能力,是因?yàn)樗泻芏嗌窠?jīng)細(xì)胞,之間有各種聯(lián)結(jié),不同神經(jīng)細(xì)胞存儲(chǔ)了不同的信息和知識(shí),通過(guò)這些四通八達(dá)的聯(lián)結(jié),使各種信息和知識(shí)之間相互作用,從而產(chǎn)生新的火花(即知識(shí))。大腦是一個(gè)信息和知識(shí)之間相互作用,產(chǎn)出新的信息和知識(shí)的系統(tǒng)。人類(lèi)大腦還分左右腦,不僅具有傳統(tǒng)的邏輯推理思維,還具有直覺(jué)和逆向等多種思維能力。學(xué)習(xí)型組織就像大腦一樣,能夠通過(guò)不同人在一起交匯不同的信息和知識(shí)而產(chǎn)生碰撞,形成新的知識(shí)和觀點(diǎn),而且具備多種思維方式和創(chuàng)新能力。3.3對(duì)物種選擇結(jié)果的反饋學(xué)習(xí)型組織就像篩子一樣,總是能把各種事物中最優(yōu)秀的在分選出來(lái)。大自然對(duì)物種選擇的結(jié)果是留下了最優(yōu)秀的物種,組織則是對(duì)各種新觀點(diǎn)、方案或人的選擇留下最好的。組織只有建立像篩子這樣的選擇機(jī)制,才能不斷進(jìn)行自我淘汰,選出優(yōu)秀成分,去最好地滿(mǎn)足外界環(huán)境的要求。3.4軍隊(duì)建設(shè)目標(biāo)任務(wù)的確定軍隊(duì)最大的特點(diǎn)是當(dāng)接到命令時(shí)就會(huì)勇往直前,學(xué)習(xí)型組織在選擇出最好方案后,也要像軍隊(duì)一樣去不折不扣地實(shí)施這些新方案,即所謂“智欲圓,行欲方”。軍隊(duì)在作戰(zhàn)前,要周密部署和制定詳細(xì)計(jì)劃,考慮一切需考慮的因素和后果,然后就會(huì)堅(jiān)定信心,勇往直前,將方案貫徹實(shí)行。一個(gè)組織只有這樣才能將學(xué)習(xí)中得到的好方案真正推行下去。3.5遠(yuǎn)的地區(qū)當(dāng)一塊石頭投入水中時(shí),水面上就會(huì)被激起層層漣漪,石頭落入水中造成的震動(dòng)會(huì)不斷傳播到更遠(yuǎn)的地方。學(xué)習(xí)型組織也應(yīng)該像漣漪一樣,不斷將組織中某處(如某個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部門(mén))好的經(jīng)驗(yàn)和做法,通過(guò)一定的方式傳播到組織中各個(gè)有關(guān)的方面,甚至組織之間,因而使得學(xué)習(xí)產(chǎn)生最大的效益,也使得下一輪創(chuàng)新學(xué)習(xí)建立在更高的標(biāo)準(zhǔn)上,減少重復(fù)努力,充分利用組織資源。3.6飛機(jī)發(fā)射事件中的雙環(huán)學(xué)習(xí)見(jiàn)表2飛機(jī)的駕駛系統(tǒng)能夠不斷顯示飛行的各種參數(shù)給駕駛員,使他們能根據(jù)要到達(dá)的目標(biāo),不斷調(diào)整飛行參數(shù),使飛機(jī)不斷接近目標(biāo)(這類(lèi)似于單環(huán)學(xué)習(xí))。然而當(dāng)飛機(jī)遇到突發(fā)情況(如天氣不好、前方機(jī)場(chǎng)大雪不能降落)需要在新的地方降落時(shí),它就要調(diào)整其最終目標(biāo),改變飛行路線(xiàn),使其向新的目標(biāo)前進(jìn)(這類(lèi)似于雙環(huán)學(xué)習(xí))?？梢?jiàn),真正的學(xué)習(xí)型組織能不斷給組織提供組織運(yùn)作情況的各種信息,人們根據(jù)這些信息進(jìn)行調(diào)整,使運(yùn)作的結(jié)果符合既定目標(biāo)(單環(huán)學(xué)習(xí)),或者調(diào)整目標(biāo)本身,使其適應(yīng)于環(huán)境變化(雙環(huán)學(xué)習(xí))。3.7防止水庫(kù)中水的流失庫(kù),使水源得以積累和存儲(chǔ),變得越來(lái)越大。水庫(kù)中生活了大量的生物(如魚(yú)類(lèi)和植物),它們共享這些水源和養(yǎng)分。在干旱的時(shí)候,水庫(kù)中的水也會(huì)流出為其他地方灌溉。為了防止水庫(kù)中水的流失,我們還必須對(duì)水源加以保護(hù),建立大壩,并防止過(guò)度使用。另外,水庫(kù)中的水在不同天氣、季節(jié)情況下還會(huì)以氣態(tài)、液態(tài)、固態(tài)(冰)幾種形式存在,并不斷相互變化,發(fā)揮著水不同的功能,并使周?chē)尸F(xiàn)出不同的美麗景致。真正的學(xué)習(xí)型組織也就像一個(gè)充滿(mǎn)生命力的水庫(kù)一樣,具有存儲(chǔ)、輸入、輸出、共享、保護(hù)知識(shí)、并讓不同形式知識(shí)之間相互轉(zhuǎn)化的功能,最終為組織的生存發(fā)展和自我更新提供充足的知識(shí)源泉。4基于濃縮訓(xùn)練過(guò)程模型pm-1b模型的組織設(shè)計(jì)原則下面將基于6P-1B模型,提出學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計(jì)原則。4.1基于“發(fā)現(xiàn)”階段的設(shè)計(jì)原則(1)對(duì)未來(lái)的自信組織如果沒(méi)有危機(jī)意識(shí),就不會(huì)主動(dòng)去關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的各種變化,這對(duì)于過(guò)去曾取得成功的企業(yè)更是如此。西方學(xué)者指出,組織學(xué)習(xí)的“智障”(organizationallearningdisability)之一就是“能力陷阱”(competencytraps),是指由于企業(yè)過(guò)去的成功導(dǎo)致盲目的自信,使組織脫離未來(lái)的變化,學(xué)習(xí)能力下降。如曾聲明顯赫的巨人集團(tuán)、山東秦池酒廠、石家莊造紙廠、沈陽(yáng)飛龍等。阿吉里斯曾指出,教會(huì)聰明人如何學(xué)習(xí)是最難的。人們常說(shuō)“失敗是成功之母”,而實(shí)際上“成功也是失敗之母”。為了避免成功之后的失敗,組織必須建立一定的危機(jī)意識(shí)。2001年一本《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?》只所以在中國(guó)流行一陣,主要是因?yàn)樗ㄟ^(guò)一個(gè)寓言故事,說(shuō)明在當(dāng)今社會(huì)人們建立危機(jī)和變化意識(shí)的重要性。日本一些企業(yè),通過(guò)人為地引入混亂(Chaos)來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感。我國(guó)小天鵝公司倡導(dǎo)“末日管理”的理念,也是要建立危機(jī)意識(shí)。荷蘭殼牌石油公司在上世紀(jì)70年代石油危機(jī)之前提出了情景企畫(huà)(Scenarioplanning)的作法,它假設(shè)遇到原油漲價(jià)等不利情況,管理層和員工一起思考公司該如何應(yīng)對(duì)管理,最后提出了一系列應(yīng)對(duì)措施。后來(lái),石油危機(jī)果然爆發(fā),原油價(jià)格上漲,由于公司事先有考慮,因而成功地度過(guò)了危機(jī)。(2)設(shè)計(jì)新型愿景,創(chuàng)設(shè)大規(guī)模定制生產(chǎn)模式如果說(shuō)危機(jī)意識(shí)是使組織學(xué)習(xí)的“推”的力量,那么共同愿景就是“拉”的力量。組織只有建立了超越現(xiàn)狀的愿景之后,它才會(huì)更主動(dòng)和有創(chuàng)造性地去學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,關(guān)注外界的變化。20世紀(jì)初,福特提出要讓每一個(gè)美國(guó)家庭都買(mǎi)得起汽車(chē)的理念,使他發(fā)明了流水生產(chǎn)線(xiàn),開(kāi)創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)方式。而當(dāng)今,戴爾提出要讓每一個(gè)人都得到其個(gè)性化PC機(jī)的愿景,使他開(kāi)創(chuàng)了大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。圣吉在特別強(qiáng)調(diào)共同愿景(sharedvision)對(duì)組織學(xué)習(xí)的作用,指出:“有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),大家會(huì)努力學(xué)習(xí),追求卓越,不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做,而是因?yàn)橹孕南胍绱??！彼€說(shuō):“如果企業(yè)只是將學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成是業(yè)績(jī)最佳的方法和手段,那就錯(cuò)了。而應(yīng)該是通過(guò)學(xué)習(xí)型組織,讓員工能得到成長(zhǎng)?！彼?讓員工學(xué)習(xí)最好的方法是要讓其意識(shí)到學(xué)習(xí)對(duì)自身發(fā)展成長(zhǎng),乃至生活的重要意義。(3)市場(chǎng)型對(duì)象有了危機(jī)意識(shí)和共同愿景,組織還必須建立各種“聆聽(tīng)”的手段。聆聽(tīng)的對(duì)象包括:顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工、本行業(yè)發(fā)展、相關(guān)甚至不相關(guān)行業(yè)的發(fā)展情況、國(guó)家政策、全球政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。此外,組織還必須建立必要的方法和工具分析這些信息,從中發(fā)現(xiàn)變化的趨勢(shì)和實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。4.2基于“設(shè)計(jì)”階段的設(shè)計(jì)原則(1)傳統(tǒng)的、經(jīng)驗(yàn)的方法組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工必須具有創(chuàng)新意識(shí)、變化和發(fā)展的眼光,才會(huì)不拘限于傳統(tǒng)的、甚至曾經(jīng)取得過(guò)成功的方法。任何產(chǎn)品、服務(wù)、和經(jīng)營(yíng)管理上好的經(jīng)驗(yàn),都是一定環(huán)境和條件下的產(chǎn)物,而環(huán)境和條件總是變化的,因此企業(yè)在這些方面需要持續(xù)改進(jìn)。(2)創(chuàng)設(shè)新的激勵(lì)關(guān)系提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的創(chuàng)新能力需要給他們相應(yīng)的培訓(xùn),使其轉(zhuǎn)變思維模式、掌握如下創(chuàng)新的思維方法。第一,逆向思考。逆向思考是指用一種反傳統(tǒng)的方式來(lái)提出新的方法。譬如,戴爾在創(chuàng)立自己的計(jì)算機(jī)公司時(shí),拋棄了傳統(tǒng)上人們創(chuàng)立公司時(shí)必須建立層層銷(xiāo)售渠道的觀念,而建立了直接面對(duì)顧客的直銷(xiāo)模式。海爾集團(tuán)生產(chǎn)的洗衣機(jī)賣(mài)給四川的農(nóng)民朋友,他們?cè)谟闷湎匆路?還用來(lái)洗一些農(nóng)產(chǎn)品(如土豆等),還責(zé)怪洗衣機(jī)洗土豆的效果不好。海爾針對(duì)這種可能被一般企業(yè)認(rèn)為是“無(wú)理的”顧客意見(jiàn),從中看到了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),開(kāi)發(fā)洗土豆的機(jī)器,受到農(nóng)民朋友歡迎。第二,系統(tǒng)思考。一般人看問(wèn)題總是片面和局部的,難免頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳,得到的是治標(biāo)而不治本的方法。圣吉提出的系統(tǒng)思考(systemthinking)有助于人們找到真正解決問(wèn)題根本和創(chuàng)新的方法。第三,辯證思維。辯證思維可以讓我們看到事物都有其對(duì)立面,對(duì)立雙方會(huì)相互轉(zhuǎn)化,就像《易經(jīng)》里面的陰陽(yáng)八卦圖一樣。這樣從事物的反面來(lái)思考能使人找到解決問(wèn)題的新方法。(3)真正的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是全社會(huì)共同參與經(jīng)典組織理論認(rèn)為,決策與執(zhí)行是分離的。決策層負(fù)責(zé)提出新方案,普通員工負(fù)責(zé)執(zhí)行,這種觀點(diǎn)將創(chuàng)新的主體定為管理層而非員工,顯然是錯(cuò)誤的。實(shí)際上在很多情況下,真正對(duì)顧客的需要和具體生產(chǎn)運(yùn)作情況了解的人往往是一線(xiàn)員工,他們對(duì)這些問(wèn)題真正具有發(fā)言權(quán)。真正的學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是全員參與的。20世紀(jì)80年代在日本興起的全面質(zhì)量管理(TQM)、90年代美國(guó)摩托羅拉公司的TCS團(tuán)隊(duì)、通用電氣的6∑和群策群力活動(dòng),都是利用所有人的智慧創(chuàng)新的案例。(4)部門(mén)間的開(kāi)發(fā)方式團(tuán)隊(duì)工作是由不同部門(mén)和專(zhuān)業(yè)背景的人在一起工作,不同觀點(diǎn)在一起碰撞會(huì)激發(fā)新的觀點(diǎn)。因此,現(xiàn)在很多企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中都采用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)方式來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的部門(mén)間串行開(kāi)發(fā)方式?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)方式能夠在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一開(kāi)始就全面系統(tǒng)地吸收各部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn),全面考慮產(chǎn)品整個(gè)生命周期中的所有因素,使產(chǎn)品的創(chuàng)新程度和上市速度都大大提高。Nonaka等在《創(chuàng)造知識(shí)的公司》中,特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組織對(duì)創(chuàng)造新知識(shí)的作用。圣吉的《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中,也特別強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(teamlearning)的重要性,提出了成員間通過(guò)深度匯談(dialogue)取代傳統(tǒng)的討論(discussion)對(duì)創(chuàng)新的意義。(5)“最小的說(shuō)明原則”要使組織中的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)有創(chuàng)造性,必須給他們一定的自由度和自主權(quán)。自由度意味著不要對(duì)他們的工作給予過(guò)多的規(guī)定和限制,即所謂“最少的說(shuō)明原則”(minimumspecs)。其中心思想是,系統(tǒng)必須具備一定的“空間”,以利于創(chuàng)新。然而,在現(xiàn)實(shí)中,許多組織的管理有界定過(guò)多和過(guò)度控制的趨勢(shì),而不是集中精力于需要指定的“重要的變量”,而讓其它變量自己去尋找各自的形式。自治(autonomy)主要是指得到一定程度的授權(quán),從而自我決策,以利于創(chuàng)新。(6)提高員工的知識(shí)和信息價(jià)值企業(yè)要建立一定的制度來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)新,對(duì)創(chuàng)新有貢獻(xiàn)的員工要有回報(bào),要重視員工知識(shí)和信息的價(jià)值。企業(yè)文化中要有一種崇尚創(chuàng)新、容忍失敗的氣氛。4.3基于“選擇”階段的設(shè)計(jì)原則(1)系統(tǒng)冗余能實(shí)現(xiàn)多維度冗余,全面提高要使一個(gè)系統(tǒng)具有選擇能力,首先必須使其有選擇的可能。組織系統(tǒng)必須具有一定程度的冗余性(redundancy)——即過(guò)剩的能力,才能為創(chuàng)新特別是選擇提供機(jī)會(huì)和可能。沒(méi)有冗余,整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)靜止、僵化。系統(tǒng)理論家FredEmery提出了系統(tǒng)有兩種類(lèi)型的冗余,一種是部件冗余(redundancyofparts),一種是功能冗余(redundancyoffunctions)。在部件冗余的組織中,每一個(gè)部件被設(shè)計(jì)成特定的功能,但會(huì)加入一些額外的部件,目的是為了隨時(shí)替換不能正常運(yùn)作的部件。功能冗余的設(shè)計(jì)方法不是把多余的部件加到一個(gè)系統(tǒng)中,而是把額外的功能加到各個(gè)部件中,從而每個(gè)部件可以執(zhí)行更廣范圍的功能。(2)ashba的多樣性原則,即當(dāng)外在的時(shí)長(zhǎng)時(shí),時(shí)細(xì)胞外在一定的時(shí)間和空間上支持但組織系統(tǒng)冗余到什么程度算合適呢?人們認(rèn)為,系統(tǒng)的冗余程度必須與外界的不確定性之間保持一致。也就是,當(dāng)外界不確定性很大時(shí),內(nèi)部可選擇的也要更多。合適的多樣性(requisitevariety)的原則最早是由Ashby提出的。他指出,任何一個(gè)自組織系統(tǒng)的內(nèi)部多樣性必須與環(huán)境的多樣性和復(fù)雜度相匹配,以應(yīng)付外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。(3)建立開(kāi)放系統(tǒng)建立可選擇方案除要建立合適的組織內(nèi)部的冗余性外,關(guān)鍵是要形成開(kāi)放系統(tǒng),讓外部的信息、知識(shí)、人員有機(jī)會(huì)進(jìn)入,譬如,企業(yè)的招聘不應(yīng)該是完全對(duì)內(nèi)的,還應(yīng)該對(duì)外開(kāi)放,讓內(nèi)外人共同競(jìng)爭(zhēng)。(4)企業(yè)員工考核、比選工作在員工招聘和選拔方面,企業(yè)要建立公開(kāi)招聘的標(biāo)準(zhǔn)和程序,從廣泛的來(lái)源中挑選員工。在員工考核和提升方面,企業(yè)要建立員工考核的標(biāo)準(zhǔn)、制度和程序,以對(duì)其績(jī)效進(jìn)行了解,作為獎(jiǎng)勵(lì)和提升的依據(jù)。在提拔時(shí),要從社會(huì)各界公開(kāi)招聘,保持一定淘汰率和新員工的進(jìn)入率,這樣能使整個(gè)系統(tǒng)保持活力。在評(píng)比和比賽方面,企業(yè)要開(kāi)展各種評(píng)比活動(dòng),從中選拔優(yōu)秀員工;還要開(kāi)展比賽制度,從中選出各種最佳方案。(5)選取最佳方案企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策中要建立必要的選擇制度和程序才能真正做到總能將最好的方案、技術(shù)等挑選出來(lái)。為此,企業(yè)各級(jí)各部門(mén)的決策(包括經(jīng)營(yíng)方向決策、市場(chǎng)決策、新產(chǎn)品方案決策、人事制度決策、供應(yīng)商選擇等)流程中均應(yīng)體現(xiàn)選擇的思想。4.4基于“實(shí)施”階段的設(shè)計(jì)原則(1)智欲圓,行欲方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)看準(zhǔn)的方案有堅(jiān)定不移實(shí)施的決心。古話(huà)“智欲圓,行欲方”意指,變革之前考慮要周全,而周密思考形成的方案實(shí)施時(shí)則一定要果斷、堅(jiān)持不懈。我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)往往會(huì)由于各種顧慮而使新的制度不能夠徹底地實(shí)施。(2)領(lǐng)導(dǎo)需進(jìn)一步加強(qiáng)溝通,提出建議新的方法和制度需要得到員工的充分理解和支持。領(lǐng)導(dǎo)必須做大量細(xì)致的發(fā)動(dòng)和溝通工作,充分聽(tīng)取各方建議。古人云:“上下同欲者勝”,就是這個(gè)道理。(3)施按正確的步驟進(jìn)行變革措施的成功實(shí)施需要具體可操作的方法。首先目標(biāo)要具體、有階段性、實(shí)施結(jié)果便于檢查和測(cè)量,這樣才能保證實(shí)施按正確的步驟進(jìn)行。譬如,愛(ài)立信公司實(shí)施“計(jì)劃和發(fā)展談話(huà)(PlanningandDevelopmentDiscussion:PDD)”過(guò)程中,專(zhuān)門(mén)制訂了具體詳細(xì)的操作指南,上級(jí)與下級(jí)關(guān)于第二年的目標(biāo)、所需支持及考核方式等方面的溝通談話(huà)過(guò)程的全部要點(diǎn)都清晰地列出來(lái),每個(gè)經(jīng)理人員根據(jù)這個(gè)指南就知道該怎么做。(4)prc體系企業(yè)對(duì)于任何新的改革方案,一定要有專(zhuān)人去推行(Push),對(duì)有功人員要獎(jiǎng)勵(lì)(Reward),對(duì)該方案最后的成功實(shí)施要慶祝(Celebration),筆者將此總結(jié)為“PRC體系”。在摩托羅拉公司,為了使IR(我建議)制度能順利開(kāi)展,公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立了IR委員會(huì),由企業(yè)工會(huì)及部分員工組成,作為專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)推動(dòng)這一工作(P),他們每個(gè)月要評(píng)估一次員工反映的各種建議,每條建議必有回復(fù),對(duì)提了好建議的員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)(R),適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還要慶祝IR制度所取得的成績(jī)(C)。(5)連續(xù)改進(jìn)bpr變革有兩種進(jìn)程。一種是連續(xù)改進(jìn),類(lèi)似全面質(zhì)量管理(TQM),另一種是一步到位、進(jìn)行徹底和全方位的變革,類(lèi)似企業(yè)流程重構(gòu)(BPR)。連續(xù)改進(jìn)的優(yōu)點(diǎn)是:過(guò)程可控、風(fēng)險(xiǎn)小、員工能事先看到變革的成果,從而能更加支持變革。從組織學(xué)習(xí)的角度來(lái)看,這種方式更合適。(6)外部力量變革有時(shí)需要引入外部的專(zhuān)家,他們作為局外人站在中立的角度看問(wèn)題,可能會(huì)對(duì)組織的變革提出一些合理的意見(jiàn)。(7)難進(jìn)行進(jìn)行的如果變革會(huì)影響到組織中絕對(duì)大多數(shù)人的利益,那是很難進(jìn)行的。在這種情況下,就應(yīng)該先引進(jìn)一些支持變革的人,打破員工的平衡,這樣才能使得有更多的人支持變革,使其成為現(xiàn)實(shí)。(8)各時(shí)代的變革企業(yè)的資源和能力是有限的,因此它在某個(gè)時(shí)期需要集中在某個(gè)重要的變革上,這樣才有可能取得成功。否則,如果同時(shí)進(jìn)行的變革太多,就會(huì)導(dǎo)致精力分散,降低變革效果。(9)企業(yè)文化維度好的變革是多維度系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)果。其中最重要的三個(gè)維度分別是戰(zhàn)略維度(strategicdesignlens)、政治維度(politicallens)和文化維度(culturallens)。從戰(zhàn)略維度看,變革必須符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及相應(yīng)的總體戰(zhàn)略考慮,組織結(jié)構(gòu)和各方面的制度都必須能相互配合來(lái)支持變革;從政治維度看,組織是由不同利益相關(guān)者(stakeholder)組成的,變革會(huì)帶來(lái)他們之間利益和權(quán)力的變化,因此變革時(shí)要考慮如何來(lái)平衡各方面的利益和權(quán)力關(guān)系;從文化維度看,變革的成功實(shí)施需要企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變和支持。(10)復(fù)雜性科學(xué)理論越靈活的組織越能適應(yīng)持續(xù)的變革,組織必須保持一種適應(yīng)變革的準(zhǔn)備狀態(tài),組織設(shè)計(jì)不能過(guò)于剛性。復(fù)雜性科學(xué)理論指出,讓系統(tǒng)處于“混沌的邊緣”(edgeofchaos),能使系統(tǒng)以最快的速度響應(yīng)外界的變化。研究表明,人類(lèi)的嗅覺(jué)系統(tǒng)和免疫系統(tǒng)都是處在混沌的邊緣,因而能對(duì)各種氣味、各種病毒細(xì)胞產(chǎn)生快速的反應(yīng)。因此,保持組織系統(tǒng)的靈活性,讓其處在混亂的邊緣是非常重要的。4.5基于“普及”階段的設(shè)計(jì)原則(1)防止錯(cuò)誤一犯再犯組織要建立分享意識(shí),讓知識(shí)在組織中擴(kuò)散,提高利用率和規(guī)模效應(yīng),減少不必要的重要,防止錯(cuò)誤一犯再犯。因此,建立一個(gè)崇尚分享經(jīng)驗(yàn)、交流、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互學(xué)習(xí)的企業(yè)文化是十分重要的。(2)激勵(lì)制度組織必須建立激勵(lì)制度來(lái)鼓勵(lì)個(gè)人將自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與其他人分享,部門(mén)將自己的知識(shí)為整個(gè)組織分享,這是推廣階段的“動(dòng)力源”。(3)個(gè)人知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)融合的制度第一,文檔化:將個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成文檔,放在內(nèi)部網(wǎng)或刊物上,或形成報(bào)告。第二,制度化:將個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)融入制度和流程,將知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)固化。第三,人際交流:通過(guò)正式或非正式方法,建立人際網(wǎng)絡(luò),讓人們?cè)谝黄鸾涣骱头窒怼?.6基于“反饋”階段的設(shè)計(jì)原則(1)“一秸稈子插真的”組織要建立反思意識(shí),經(jīng)?！盎剡^(guò)頭來(lái)看一看”,而不是“一竿子插到底”。只有不斷地進(jìn)行回顧總結(jié),批評(píng)和自我批評(píng),才能不斷地反思過(guò)去,得以改進(jìn)和提高。(2)動(dòng)實(shí)施結(jié)果的分析和反饋要進(jìn)行反饋,首先要建立必要的制度、方法和程序,收集每一次活動(dòng)實(shí)施結(jié)果的信息,分析數(shù)據(jù),并反饋給有關(guān)的人或部門(mén)。方法有:360績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),顧客評(píng)價(jià)系統(tǒng),項(xiàng)目事后評(píng)估系統(tǒng),軍隊(duì)的AAR(AfterActionReview)系統(tǒng)等。(3)不同反饋調(diào)節(jié)的單環(huán)調(diào)節(jié)和雙環(huán)反饋得到上述信息后,企業(yè)要對(duì)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)和改變。根據(jù)程度的不同,可以采用單環(huán)反饋調(diào)節(jié)、雙環(huán)反饋調(diào)節(jié)、甚至更深程度的反饋調(diào)節(jié)。如,單環(huán)調(diào)節(jié)是將組織運(yùn)作的結(jié)果與既定目標(biāo)和規(guī)范進(jìn)行比較,并調(diào)整運(yùn)作,使其適合目標(biāo)和規(guī)范。雙環(huán)調(diào)節(jié)是反思目標(biāo)和規(guī)范本身,加以調(diào)整使其適應(yīng)環(huán)境變化。4.7創(chuàng)建可交流