.加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類的現(xiàn)象一定不少見，企業(yè)叫怨吧，沒(méi)人買帳，原因何在?從管理學(xué)的角度加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類的現(xiàn)象一定不少見，企業(yè)叫怨吧，沒(méi)人買帳，原因何在?從管理學(xué)的角度是很低。但是事實(shí)說(shuō)明，收入刺激并不是對(duì)他們無(wú)效。（E）、企業(yè)范圍的激勵(lì)計(jì)劃。從企業(yè)角度開展的激勵(lì)計(jì)劃的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分子公司高管與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分子公司人力資源部在總因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的薪酬管理就是企業(yè)在國(guó)家宏觀控制的工資政策范圍允許內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法和手段，制定各種激勵(lì)措施和規(guī)章制度，激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。流行的薪酬3P模型，即響的包括開發(fā)型薪酬管理方案的主要特點(diǎn)，是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。創(chuàng)新之處新的企業(yè)薪酬管理方案的精髓在于：（A）加大雇員的責(zé)任感。（B）加大雇員的自由度。（C）強(qiáng)調(diào)員工的能力和技能發(fā)揮。（D）增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理模式在管之后，開始進(jìn)入現(xiàn)代人力資源開發(fā)階段。是一種薪酬激勵(lì)項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類型：而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。3）適時(shí)運(yùn)用激勵(lì)計(jì)劃們都設(shè)計(jì)特殊的激勵(lì)措施。人員最高，大約占基本工資的50%~60%；最低層次的經(jīng)理占30%~40%。（C）長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——資本積累項(xiàng)目。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要針對(duì)最高層經(jīng)理人員，目的是激極力作用，主要是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而不是短期利潤(rùn)。不是很低。但是事實(shí)說(shuō)明，收入刺激并不是對(duì)他們無(wú)效。.型：（A）個(gè)性激勵(lì)型?；趥€(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。（B）班組激勵(lì)型，基于小組競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)最終才有做強(qiáng)、做大的可能。集團(tuán)公司薪酬管理策略中國(guó)幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同表面，而是通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題。通過(guò)離職現(xiàn)象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。以上是本人總結(jié)型：（A）個(gè)性激勵(lì)型?；趥€(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。（B）班組激勵(lì)型，基于小組競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)最終才有做強(qiáng)、做大的可能。集團(tuán)公司薪酬管理策略中國(guó)幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，不同表面，而是通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題。通過(guò)離職現(xiàn)象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。以上是本人總結(jié)年的GDP增長(zhǎng)比例作為參考，計(jì)算調(diào)薪總額;以當(dāng)年最低工資上調(diào)幅度與各類保險(xiǎn)基數(shù)上漲比例預(yù)測(cè)增加薪酬總使員工成為與企業(yè)利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的合作者。薪酬管理七大通病話題。一個(gè)好的薪酬體系可以達(dá)到鼓舞人心、振奮士氣，激勵(lì)優(yōu)秀人才之目的，相反，則影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、銷售等，在激勵(lì)員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機(jī)制里綜合起來(lái)分析,大致有如下“七大通病”癥狀，分別表現(xiàn)在：一、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機(jī)結(jié)合：公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風(fēng)才的定位與標(biāo)準(zhǔn)也將隨之修正與調(diào)整。而市場(chǎng)薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處領(lǐng)先于市場(chǎng)工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會(huì)直接影響到薪酬策略的制定與預(yù)算的整合。震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。每逢年未，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調(diào)薪的事，既高興又擔(dān)憂。高興的是又能加薪了，擔(dān)憂的是薪酬不調(diào)還好，一調(diào)則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更反而造成好心做壞事的局面。二、次次調(diào)薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠：相信絕大多數(shù)企業(yè)在對(duì)于薪酬管理時(shí)，一定將其列入XX管理行列，嚴(yán)禁員工傳播、打聽、議論有關(guān)公司薪酬結(jié)構(gòu)、職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)，年度調(diào)薪幅度等等，那我想請(qǐng)問(wèn)各位企業(yè)家與HR管理專家們，你們公司薪酬真的XX了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰(shuí)能給出一個(gè)肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應(yīng)該寥寥無(wú)幾，這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家都知道這是一個(gè)形式問(wèn)題、表面問(wèn)題，為何我們還要死死的XX到底，永不公開呢?在年度調(diào)薪的時(shí)候，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門與分管領(lǐng)導(dǎo)“神神秘秘”在計(jì)算每一個(gè)員工應(yīng)該調(diào)薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論，長(zhǎng)此以往，企業(yè)卻形成了一個(gè)怪現(xiàn)象，這就是惡性的循環(huán)，不公開的公開討論。這樣的氛圍對(duì)優(yōu)秀的員工而言卻是嚴(yán)重的傷害。我們不妨從另一個(gè)角度去看待員工調(diào)薪的事，公開、透明未必就是一件壞事，公開透明就意.力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制分子薪酬策略時(shí)一定要結(jié)合二個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場(chǎng)薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家都知道這是一個(gè)形式問(wèn)題、表面問(wèn)題，為何我們還要死死的XX到底，永不公開呢?嗎?也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層干部的認(rèn)同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企一個(gè)期盼。企業(yè)除了公開調(diào)薪的黃金時(shí)間，還要明確告知員工，公司調(diào)薪的范圍是什么?依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)由何而來(lái)?不同的級(jí)別所調(diào)整的比例?這樣的公開透明有利于形成一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)、多力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)控制分子薪酬策略時(shí)一定要結(jié)合二個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場(chǎng)薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往這就充分說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，大家都知道這是一個(gè)形式問(wèn)題、表面問(wèn)題，為何我們還要死死的XX到底，永不公開呢?嗎?也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層干部的認(rèn)同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企三、薪酬預(yù)算定位不清，職級(jí)區(qū)分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計(jì)算工具支撐：在這里我的建議有幾種，供大家參考，1、以公司的年度銷售增長(zhǎng)額或凈利潤(rùn)中提取相應(yīng)的相對(duì)應(yīng)的人數(shù)作為增加薪酬總額預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與HR管理者最擔(dān)心就是薪酬調(diào)整過(guò)程中，預(yù)算難以控制，可能會(huì)超出初期底線，這個(gè)時(shí)候不能光靠人工去核算、應(yīng)該建立一首先要確定幾個(gè)系數(shù)，比如：績(jī)效系數(shù)、入司時(shí)間系數(shù)、調(diào)薪比例系數(shù)、本次調(diào)薪總額等，二、可以提高效率;三、可以減少人為因素。所以薪酬調(diào)整工作不僅是一個(gè)管理工作，更是一個(gè)技術(shù)工作，同樣也是品質(zhì)與責(zé)任工作。四、老總的標(biāo)準(zhǔn)就是絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏績(jī)效管理杠桿的平衡：這種情況在外資公司中相對(duì)比較要比民企公司更完善一點(diǎn)，在民企中這種現(xiàn)象尤其突出，親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等，企業(yè)初期的時(shí)候，可能還是偏重看業(yè)績(jī)、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關(guān)系好，次次調(diào)薪的時(shí)有絕對(duì)的好與壞之分，而是這種現(xiàn)象是否可以支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。曾有相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，中國(guó)的民企壽命一般在5—8年左右，這個(gè)數(shù)據(jù)充分說(shuō)明一個(gè)制出了問(wèn)題，缺少對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，也正是因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的現(xiàn)象，這也是很多HR管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門管理者所遇到頭痛的問(wèn)題，什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績(jī)效優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你理所當(dāng)然不能接受。公司反而認(rèn)為企業(yè)花了錢，員工卻不認(rèn)帳。原因在于調(diào)整薪酬的需求點(diǎn)科學(xué)與實(shí)際。五、調(diào)薪的宣傳力度、面談機(jī)制不夠，員工滿意度不高：是上個(gè)月加的，不是很清楚，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)與我說(shuō)呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百人買帳，原因何在?從管理學(xué)的角度去分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢(shì)，后而做事呢?企業(yè)要通過(guò)相關(guān)聯(lián)的會(huì)議宣傳，組織直線部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行共同討論與培訓(xùn)，讓更多的管理解與接受，調(diào)薪為什么要讓直線部門領(lǐng)導(dǎo)參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一.親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等，企業(yè)初期的時(shí)候，可能還是偏重看業(yè)績(jī)、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你就是人才，說(shuō)你績(jī)效好，你就是績(jī)效好。所以在每一次的薪酬調(diào)整中，缺乏了公平性，因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的爭(zhēng)力、質(zhì)量不過(guò)硬外，我們不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問(wèn)題，管理機(jī)制出了問(wèn)題，缺少對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，也正是個(gè)角度去分析，企業(yè)讓直線部門的領(lǐng)導(dǎo)參與、修改、培訓(xùn)，假設(shè)你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認(rèn)為企業(yè)重視你，認(rèn)為你很重要，難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學(xué)中的同理心，得到中層干部的認(rèn)同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企業(yè)老總與HR管理者對(duì)眾多員工進(jìn)行解釋，但通過(guò)有效的溝通、培訓(xùn)、認(rèn)同，有一大批管理者將與企業(yè)老總與HR管理者站在同一個(gè)戰(zhàn)壕里，有了一個(gè)團(tuán)隊(duì)支持，而且這些可全是企業(yè)關(guān)鍵崗位的管理者，這時(shí)你還怕嗎?要學(xué)會(huì)善于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量，正所謂;親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、日常麻友等，企業(yè)初期的時(shí)候，可能還是偏重看業(yè)績(jī)、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展優(yōu)異?老總說(shuō)你是人才，你就是人才，說(shuō)你績(jī)效好，你就是績(jī)效好。所以在每一次的薪酬調(diào)整中，缺乏了公平性，因?yàn)檫@些原因，才導(dǎo)致外企很多職業(yè)經(jīng)理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。在民企中，很多時(shí)候都是存在一言堂管理的爭(zhēng)力、質(zhì)量不過(guò)硬外，我們不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問(wèn)題，管理機(jī)制出了問(wèn)題，缺少對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，也正是無(wú)論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機(jī)會(huì)，作為管理者都應(yīng)該有必要與員工進(jìn)行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說(shuō)必要的事前準(zhǔn)備與事中面談，一定能夠取得較好的結(jié)果。六、薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化而非合理化，缺乏科學(xué)化支撐：一談到標(biāo)準(zhǔn)化，相信有很多管理者一定會(huì)說(shuō)，管理就是要有標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)怎么去管理，銷售部經(jīng)理小張?jiān)鹿べY為15000元，其工資構(gòu)成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，工資與人選面談，你認(rèn)為公司會(huì)招聘合適的人嗎?即使招到人，你與員工簽訂合同只會(huì)約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會(huì)寫?你認(rèn)為員工會(huì)安心扎營(yíng)的工作嗎?二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務(wù)必讓員工先活下來(lái)，有了安全保障，企業(yè)方可實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可能性。要想設(shè)計(jì)一個(gè)好的薪酬結(jié)構(gòu)，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵(lì)因素，二者缺一不可，所以作為企業(yè)老總與HR管理者，一定要根據(jù)自己所處的公司特點(diǎn)進(jìn)行量身訂做，其他公司成本與代價(jià)。七、離職加薪遠(yuǎn)大于在職調(diào)薪的趨勢(shì)：許多企業(yè)在日常管理中時(shí)常會(huì)遇見一些技術(shù)人員或管理人員離職，主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)立即想到加工人心涼，想再溫?zé)嵴労稳菀?，但也不排除有些員工通過(guò)離職手段讓公司給自己加薪的可能。何去預(yù)防與控制。一個(gè)薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工品不斷升級(jí)、技術(shù)不斷創(chuàng)新、管理機(jī)制日益完善，在薪酬保障的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)薪酬保健功能。問(wèn)題不能看表面，而是通過(guò)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題背后的問(wèn)題。通過(guò)離職現(xiàn)象，了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。.在年度調(diào)薪的時(shí)候，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門與分管領(lǐng)導(dǎo)“神神秘秘”在計(jì)算每一個(gè)員工應(yīng)該加多少工資，而員工卻細(xì)分，如何去劃分權(quán)重、比例?舉例說(shuō)明：銷售部經(jīng)理小張?jiān)鹿べY為15000元，其工資構(gòu)成為：基本工資20?；虿杉{各類社會(huì)保險(xiǎn)基金。利潤(rùn)分享和實(shí)施的目的是為了促使員工更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（F）雇員持般來(lái)說(shuō)，對(duì)于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況在年度調(diào)薪的時(shí)候，總能看到各個(gè)業(yè)務(wù)部門與分管領(lǐng)導(dǎo)“神神秘秘”在計(jì)算每一個(gè)員工應(yīng)該加多少工資，而員工卻細(xì)分，如何去劃分權(quán)重、比例?舉例說(shuō)明：銷售部經(jīng)理小張?jiān)鹿べY為15000元，其工資構(gòu)成為：基本工資20?；虿杉{各類社會(huì)保險(xiǎn)基金。利潤(rùn)分享和實(shí)施的目的是為了促使員工更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（F）雇員持般來(lái)說(shuō)，對(duì)于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點(diǎn)、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況集團(tuán)公司薪酬管理策略人員在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。一、一般而言，集團(tuán)公司薪酬管理策略有以下四種：（一）、對(duì)下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分子公司的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分子公司人力資源部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分子公司的人工總成本；負(fù)責(zé)分子公司員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力資源部備案。（二）、總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬管總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進(jìn)行薪酬策略和薪司高管與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。策略和制度報(bào)總部人力資源部審批。.員工理所當(dāng)然不能接受。公司反而認(rèn)為企業(yè)花了錢，員工卻不認(rèn)帳。原因在于調(diào)整薪酬的需求點(diǎn)與評(píng)估重點(diǎn)沒(méi)有做、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應(yīng)該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)產(chǎn)、銷售等，在激勵(lì)員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機(jī)制里綜合起來(lái)分析,大致有如下R管理者最擔(dān)心就是薪酬調(diào)整過(guò)程中，預(yù)算難以控制，可能會(huì)超出初期底線，這個(gè)時(shí)候不能光靠人工去核算、應(yīng)該員工理所當(dāng)然不能接受。公司反而認(rèn)為企業(yè)花了錢，員工卻不認(rèn)帳。原因在于調(diào)整薪酬的需求點(diǎn)與評(píng)估重點(diǎn)沒(méi)有做、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應(yīng)該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)產(chǎn)、銷售等，在激勵(lì)員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機(jī)制里綜合起來(lái)分析,大致有如下R管理者最擔(dān)心就是薪酬調(diào)整過(guò)程中，預(yù)算難以控制，可能會(huì)超出初期底線，這個(gè)時(shí)候不能光靠人工去核算、應(yīng)該總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)訂分子公司高管與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和總部人力資源部審批。分子公司人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。二、要根據(jù)集團(tuán)公司管控策略，制度表格確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個(gè)分子公司給予經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。.確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個(gè)分子公司的薪酬管理策略。集團(tuán)公司首先要根據(jù)分子公司業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度，母公票購(gòu)買特權(quán)、股票增值權(quán)、限定權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等等。許多研究表明，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的極力作用股激勵(lì)計(jì)劃目的也是為了促進(jìn)員工關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)勞資合作，使員工成為與企業(yè)利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的，所以作為企業(yè)老總與HR管理者，一定要根據(jù)自己所處的公司特點(diǎn)進(jìn)行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵確定集團(tuán)的薪酬管理策略，確定各個(gè)分子公司的薪酬管理策略。集團(tuán)公司首先要根據(jù)分子公司業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度，母公票購(gòu)買特權(quán)、股票增值權(quán)、限定權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格等等。許多研究表明，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的極力作用股激勵(lì)計(jì)劃目的也是為了促進(jìn)員工關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)勞資合作，使員工成為與企業(yè)利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的，所以作為企業(yè)老總與HR管理者，一定要根據(jù)自己所處的公司特點(diǎn)進(jìn)行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己三、心態(tài)管理集團(tuán)薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項(xiàng)因素確定薪酬元素，設(shè)計(jì)薪酬體系.確定集團(tuán)總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應(yīng)性。影響薪酬的水平，個(gè)體因素影響個(gè)體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。外部環(huán)境因素有外部勞動(dòng)力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力。外部勞動(dòng)力供業(yè)情況統(tǒng)計(jì)來(lái)綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)獲得，地區(qū)薪酬?duì)顩r一般找?guī)准耶?dāng)?shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門的工資統(tǒng)計(jì)也可以參需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長(zhǎng)期留在企業(yè)內(nèi)。個(gè)體因素有業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值和工作環(huán)境等因素，個(gè)體