新時期我國國有公司管理現(xiàn)狀、問題及對策

內(nèi)容摘要：改革開放三十年來，隨著市場經(jīng)濟體制的完善和競爭的日益激烈，我國國有管理方面的問題日益凸現(xiàn)，國有公司面臨的外部環(huán)境更加嚴峻，如何在新形勢下求得生存與發(fā)展，成為今天國有公司亟待解決的問題，本文結(jié)合馬鋼煤焦化公司在實際工作碰到的突出問題，從多方面對現(xiàn)在我國國有公司存在的若干問題進行了系統(tǒng)化的總結(jié)，并提出了對應的對策，最后得出要從根本上解決國有公司存在的問題，必須繼續(xù)深化國有公司的改革，貫徹科學發(fā)展觀，完善當代公司制度，改善管理方式的目的，以增進國有公司管理水平的提高的和公司全方面的發(fā)展。

核心詞：國有公司公司管理問題對策

我國國有公司的管理一向是一大難題。國有公司在管理方面的單薄已經(jīng)成為制約國有公司發(fā)展的瓶頸。本文對馬鋼焦化廠這一國有公司管理存在的問題進行了剖析，其所反映出的問題在現(xiàn)在國有公司中普遍存在著。通過對國有公司管理普遍存在的問題的總結(jié)及對策分析，以達成增進經(jīng)營管理思想的轉(zhuǎn)變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力，改善管理方式的目的。

一、現(xiàn)在我國國有公司管理中存在的突出問題：

、由于多數(shù)國有公司采用集權(quán)管理方式，決策程序不科學?，F(xiàn)在，我國國有公司的管理經(jīng)營者多由政府直接任命的，采用集權(quán)管理方式,國有公司的負責人身兼數(shù)職，多個決策集于一身，決策與否科學，與否符合公司經(jīng)濟利益等，普通職工無法監(jiān)督，這種現(xiàn)狀很難適應市場經(jīng)濟發(fā)展。

我國國有公司在制度安排上沒有較好地給公司的決策者提供一種追求久遠利益的穩(wěn)定預期與重復博弈的規(guī)則，使決策者的利益與他所決策的公司的利潤沒有久遠關(guān)系，決策者管理努力投入局限性。另外，多數(shù)國有公司是一種典型的金字塔式的集權(quán)管理方式，政治色彩濃厚，不講規(guī)則，公司管理決策采用領(lǐng)導拍板式權(quán)威決策。有能力的決策者由于責任意識淡薄而無視管理，造成個人決策、集體負責這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。同時，國有公司總公司的領(lǐng)導，身兼子公司、控股公司數(shù)職，多個不同機構(gòu)、公司的決策權(quán)也往往集于一身。但大量的經(jīng)營活動往往又必須靠普通職工去操作，但普通職工甚至下屬公司、分支機構(gòu)的領(lǐng)導都無權(quán)參加決策，也不用承當決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不理解具體狀況，理解具體狀況并具體操作實施的人員又無權(quán)參加決策的怪狀，這種狀況是很難適應市場經(jīng)濟規(guī)定，造成了決策的不科學、不規(guī)范，甚至造成決策失誤，帶來不必要的經(jīng)濟損失，影響了公司的經(jīng)濟效益和發(fā)展。

、國有公司管理者管理素質(zhì)和管理水平需要進一步提高。經(jīng)營管理者是公司發(fā)展的核心力量，公司經(jīng)營管理者對國企的生存發(fā)展起著核心作用。國有公司管理團體狀況如何，整體素質(zhì)的高低，是國有公司的興衰成敗的核心，因此說，建設(shè)高素質(zhì)的經(jīng)營管理者隊伍對于國有公司發(fā)展含有十分重要的意義。

數(shù)年來，絕大多數(shù)國有公司管理者顧全大局，銳意改革，為當代化建設(shè)和改革開放事業(yè)做出了奉獻，但是現(xiàn)在這支隊伍與市場經(jīng)濟的規(guī)定尚有許多不適應的地方，尚有某些不容無視的問題。

這些問題首先是由于體制因素造成，我國長久以來在國企管理實踐中極少論及經(jīng)營者的人力資本開發(fā)問題，使絕大多數(shù)經(jīng)營者仍與職工同樣，實施基本工資加獎金的分派方法，沒有與其承當?shù)呢熑?、風險和公司資產(chǎn)增值、利潤實現(xiàn)程度等掛鉤，工資收入水平偏低，沒有對經(jīng)營者起到有效的激勵作用，不利于國有公司管理能力的發(fā)揮，。

另外，國有公司管理人員本身的素質(zhì)存在問題，有些領(lǐng)導政治、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，領(lǐng)導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業(yè)心不強，怕?lián)熑?；尚有一部分國有公司管理人員不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，不善于使用當代管理手段和辦法，不懂得資本經(jīng)營，特別不熟悉國外市場，不善于改善營銷管理，不關(guān)心有關(guān)公司經(jīng)營的法律法規(guī)，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，尚有些領(lǐng)導班子組員不團結(jié)，內(nèi)耗嚴重，形不成合力，嚴重影響公司的改革和發(fā)展。

總體而言我國現(xiàn)在的國有公司管理人員整體上距離優(yōu)秀公司家的水平尚有不小的距離，從經(jīng)營者角色向公司家角色的演進，需要我們繼續(xù)深化干部選拔、任用制度，要實現(xiàn)人才培養(yǎng)模式由技能型向創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變。

、由于舊有觀念和計劃經(jīng)濟體制的長久影響，使我國國有公司管理缺少民主、監(jiān)督機制和規(guī)則。我國國有公司大多數(shù)職工要對分支機構(gòu)、子公司領(lǐng)導負責，分支機構(gòu)、子公司負責人則對總公司領(lǐng)導負責，因此普通職工無權(quán)參加公司重大事項的決策活動，某些重大決策重要由分支機構(gòu)或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策與否科學，與否符合公司經(jīng)濟利益等，普通職工無權(quán)發(fā)表意見也無法監(jiān)督。另首先，由于公司實施的是勞動合同制，職工的飯碗往往直接掌握在分支機構(gòu)、子公司的負責人手中，因此普通職工對他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發(fā)現(xiàn)其決策中的某些問題。

另外，我國國有公司的民主管理形式和民主管理機構(gòu)沒有發(fā)揮必要的作用。有的公司對應當民主形式通過的、事關(guān)到職工切身利益的重大問題和重要問題，不提交職工代表大會討論、審議、通過，而以公司的決定、制度、規(guī)定等方式下發(fā)執(zhí)行，繞過職工代表大會這一必要的程序。

有的公司召開職代會前，不認真按照職工代表大會的組織程序，不征求代表對會議內(nèi)容和有關(guān)問題的意見，使代表們提不出針對性強、切合公司實際、方法得力的高質(zhì)量提案。有的公司不按照國家有關(guān)公司職工代表大會規(guī)定的內(nèi)容，廠務(wù)公開制度不規(guī)范，對職工關(guān)注的熱點問題如干部的提拔使用、施工合同的招投標等事項或不公開或部分公開。

國有公司普通職工本身素質(zhì)不高，也是民主監(jiān)督機制不能較好執(zhí)行的因素，職工參加公司管理的能力不高，對公司的經(jīng)營方略、安全文明生產(chǎn)、精神文明建設(shè)等事關(guān)公司建設(shè)和發(fā)展的提案建議不多，針對性不強、可行性不高，代表的提案、建議沒有廣泛聽取和收集所在單位、班組職工群眾意見、建議，提案的代表范疇不廣泛，反映的問題不夠深刻，這些都是急待解決的問題。

、國有公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立不合理，管理機構(gòu)繁多且不合理。由于我國的國有公司的管理體制是在原來計劃經(jīng)濟體制下建立起來的，改革開放以來即使進行了改革，但計劃經(jīng)濟體制的影響仍舊深遠?，F(xiàn)在，我國國有公司管理機構(gòu)上層次過多、分工過細、職能交叉，國有公司從總公司到各分支機構(gòu)、子公司的重要領(lǐng)導幾乎都分別擔任著許多不同性質(zhì)、不同層次的職務(wù)，這種狀況不利于提高管理效能、減少管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術(shù)的進步。

公司雖設(shè)立了分支機構(gòu)、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清晰各自的責、權(quán)、利關(guān)系，更由于領(lǐng)導互相兼職，使這些機構(gòu)、公司間的責、權(quán)、利關(guān)系更加混亂，另外，非生產(chǎn)性組織占了諸多的編制和人員，真正的生產(chǎn)管理人員在公司內(nèi)部地位不高，編制限制也很緊。

這種狀況造成了孫公司的責任由子公司承當，子公司、分支機構(gòu)的責任由總公司承當，甚至控股公司的責任也由總公司承當?shù)牟涣己蠊?。由于體制上的混亂，必然會造成決策混亂、領(lǐng)導不力、管理不善等惡果，由于一人同時身兼不同性質(zhì)、不同機構(gòu)、不同層次的數(shù)種職務(wù)的現(xiàn)象為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立不合理，自然各部門、各職工的工作職責也就不甚清晰。就出現(xiàn)了某些人無所事事、某些事又無人問津、某些人越做事越多、某些人不做事老沒事做的奇怪現(xiàn)象。這種混亂不堪的狀況嚴重了挫傷職工的工作主動性。隨著著改革的進一步深化，國企需要逐步建立以效益為核心的市場經(jīng)濟運行機制。

、我國國有公司技術(shù)創(chuàng)新沒有充足發(fā)揮應有的作用，本身技術(shù)能力、創(chuàng)新能力不強不強。改革開放以來，我國國有公司大量地進行了技術(shù)改造、技術(shù)引進和技術(shù)革新，不少并沒有發(fā)揮應有的作用，這在于我國公司管理滯后，無法適應技術(shù)進步的規(guī)定，無法使技術(shù)創(chuàng)新得到正常的發(fā)展。

現(xiàn)在在絕大多數(shù)國有公司都開展了技術(shù)創(chuàng)新，但技術(shù)創(chuàng)新并沒有成為我國大部分公司發(fā)展的動力源泉。這是由于我國國有公司普遍引進技術(shù)的消化吸取和二次創(chuàng)新能力局限性，在技術(shù)引進之后，沒有充足地對引進技術(shù)進行研究、消化吸取和創(chuàng)新，形成有自己特色的技術(shù)體系，從而使現(xiàn)階段我國重要工業(yè)部門的技術(shù)與國外仍有較大的差距，消化創(chuàng)新能力較差。

另外，由于高校和科研機構(gòu)的體制，技術(shù)成果經(jīng)常并不成熟，其市場前景難以把握；公司本身能力不強，沒有合作和開發(fā)的基礎(chǔ)，即使接受了高?；蚩蒲袡C構(gòu)的成果，也難以把這些成果商業(yè)化，另外本身公司基礎(chǔ)管理工作還很單薄，管理機制不健全，因此，產(chǎn)、學、研合作創(chuàng)新并未發(fā)揮預想的作用，我國國有公司本身技術(shù)能力、創(chuàng)新能力不強，但公司的技術(shù)創(chuàng)新仍然重要由公司獨立進行著。

、我國國有公司人力資源的管理混亂，公司對人力資本的投入局限性，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

國有公司的發(fā)展狀況的好壞受眾多因素影響，最重要的因素之一是公司的勞動者——人力資源，他們是公司發(fā)展的重要資源，是公司發(fā)展的決定性力量，但在國有公司管理中，人力資源管理還存在諸多問題。國企人力資源管理存在的問題重要體現(xiàn)在：現(xiàn)在國企人力資源構(gòu)造不合理、配備不科學，隊伍構(gòu)造比例失調(diào)，管理人員充裕、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員充裕，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才局限性。不能按需引進，難以按需流動，造成資源合用性差，個人技能得不到充足發(fā)揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年紀構(gòu)造和知識構(gòu)造有老化的趨勢，公司凈人力資源相對減少。

2、隨著市場經(jīng)濟體制的完善和改革的深化，國企用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現(xiàn)象普遍存在，難以充足發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力，沒有能較好地協(xié)助公司實現(xiàn)內(nèi)部勞動力的合理、有序流動，盤活現(xiàn)有勞動力資源。

3、國有公司對人力資源的投資局限性，有助于人才健康成長的育人機制、成才環(huán)境尚未形成，實際狀況多是重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)，盲目地強調(diào)向管理要效益，但卻沒有做好員工的前期培訓工作。

4、管理制度的制訂與實施不科學，許多公司的人力資源管理制度，從其內(nèi)容來分析，不是從“以人為中心”出發(fā)，只是就員工考勤、獎懲制度、工資分派、工作規(guī)則等方面對員工加以限制。因此要充足調(diào)動員工的主動性和發(fā)明性出發(fā)，來規(guī)范公司和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目的的實現(xiàn)。

、我國國有公司沒有形成科學考核機制、績效評價機制，造成人才流失、浪費嚴重。我國國有公司，由于缺少科學的考核機制，無視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作主動性，沒有較好發(fā)揮其才干，造成嚴重的人才浪費。在用人方面缺少科學的績效評價機制，往往通過管理者的印象決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及看待人才見解的差別，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分派方面缺少與績效考核掛鉤的收入分派機制，收入分派中的平均主義傾向仍很嚴重，無視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮。

在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力，公司往往出于應付公司一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮公司久遠發(fā)展的需要，不能為引進的人才做出合理的、與公司發(fā)展同時的職業(yè)生涯計劃。公司對人力資本的投入局限性，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這重要是由于公司對人力資本的本質(zhì)認識局限性，對人力資源這種特殊資產(chǎn)的保值增值意識淡薄。

、經(jīng)濟全球化進程的加緊，科學技術(shù)的進步和應用，使公司面臨的市場競爭更加激烈，國有公司不得不面臨外部環(huán)境的發(fā)生深刻變化所引發(fā)的問題。

經(jīng)濟的日益全球化，市場開放程度的加強，世界統(tǒng)一市場的逐步形成，行業(yè)內(nèi)壟斷型的大公司集團形成，各個行業(yè)均存在一兩個含有頂級競爭優(yōu)勢的大公司，處在此行業(yè)的任何一種公司必須緊跟領(lǐng)先公司的步伐，這給國有公司造成了很大生存發(fā)展壓力，否則會被市場裁減；同時，含有超前的觀念、新型產(chǎn)品、先進的管理方式的新公司層出不窮，這種更具競爭力的公司使競爭形勢變得更加嚴峻；國際市場上公司之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此公司之間的競爭可能轉(zhuǎn)化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入公司競爭之中，使公司競爭環(huán)境變數(shù)更加風云多變。

科技的進步和應用，使公司新型產(chǎn)品、先進的管理方式層出不窮，使老公司面對的競爭形勢變得更加嚴峻。科技進步對國有公司提出巨大挑戰(zhàn)，科技的緝捕造成公司產(chǎn)品的生命周期變短。某些公司若跟不上技術(shù)進步的步伐就會被裁減?？萍嫉倪M步還對國有公司管理者形成強有力的挑戰(zhàn)，技術(shù)與信息貿(mào)易的比重增大，勞動密集型產(chǎn)業(yè)所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優(yōu)勢逐步削弱，流通方式向更加當代化的方向演進，對社會組織的領(lǐng)導構(gòu)造和人員素質(zhì)提出了更高的規(guī)定。這些問題都規(guī)定進行國有公司進行管理創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，適應變化，迎接挑戰(zhàn)。

二、面對我國國有公司在管理中碰到的上述問題，本文提出了下列的對策：

(一)、國有公司面對日益嚴峻的外部生存發(fā)展環(huán)境，必須努力提高國企管理者的素質(zhì)，建設(shè)高素質(zhì)的國有公司經(jīng)營管理者隊伍。一種公司的興衰，其領(lǐng)導起著核心作用。在某種意義上講，國有公司經(jīng)營者是公司的靈魂和核心。重要經(jīng)營者的管理思想和管理能力直接關(guān)系到整個公司的管理風格的形成和管理水平的高低。因此說，建設(shè)高素質(zhì)的國有公司經(jīng)營管理者隊伍，是國有公司改革和發(fā)展進程中的一項急迫任務(wù)性。國有公司面對日益嚴峻的外部生存發(fā)展環(huán)境，必須逐步改革國企重要經(jīng)營者的選拔方式和選拔機制，主動探索適應市場經(jīng)濟和當代公司制度規(guī)定的選人用人新機制。使得一大批真正含有經(jīng)營管理能力和當代公司管理經(jīng)驗、政治素質(zhì)好的人才走上國企的管理崗位，把國有公司的管理水平提高到新的高度，增進國有公司的快速發(fā)展。同時把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結(jié)合起來，根據(jù)公司的實際狀況和崗位規(guī)定，采用公司內(nèi)部競爭上崗和面對社會公開招聘等方法產(chǎn)生國有公司管理者。

2、加緊哺育公司經(jīng)營管理者人才市場，建立公司經(jīng)營管理人才庫，要通過人才市場和人才庫的作用和效能的發(fā)揮，打破人才部門全部、條塊分割，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，增進人才合理流動，優(yōu)化人才資源配備，逐步實現(xiàn)公司經(jīng)營管理者的市場化、社會化、職業(yè)化。采用多個形式加強教育培訓，全方面提高經(jīng)營管理者素質(zhì)。

3、按照效率優(yōu)先、兼顧公平，經(jīng)營者的責權(quán)利相結(jié)合、短期利益與長久利益相結(jié)合，主動探索與穩(wěn)妥推動相結(jié)合等原則，還要建立和健全國有公司經(jīng)營管理者的激勵和約束機制。改善國有公司經(jīng)營管理者的收入分派方法，形成與市場經(jīng)濟和當代公司制度相適應的經(jīng)營者收入分派機制。使國有公司的經(jīng)營者的收入一定要與公司經(jīng)濟效益掛鉤，與有助于公司久遠發(fā)展的實際掛鉤。既要使經(jīng)營管理者獲得與其責任和奉獻相符的酬勞，還要倡導奉獻精神，大力表彰和宣傳有突出奉獻的經(jīng)營管理者的業(yè)績，把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。

、建立科學的決策體系、加強和完善監(jiān)督機制建設(shè)，優(yōu)化職工的民主參加公司管理的方式和途徑。隨著國內(nèi)外市場競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越規(guī)定國有公司管理者擴大民主，下放決策權(quán)，但分權(quán)決策要獲得較好效果，還規(guī)定公司員工有較強的責任心和自覺性，吸取一線職工參加管理。國有公司必須變化過去那種金字塔式的集權(quán)決策方式為一種層次分明，職責分明的分權(quán)式?jīng)Q策方式，提高了決策的科學性、透明度，建立民主、監(jiān)督體制，要明確公司領(lǐng)導、各分支機構(gòu)、子公司及職工各自的權(quán)利義務(wù)，明確各自的職責，并使部分職工參加決策。另首先對各分支機構(gòu)、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工的意見。再次總公司的人事管理應延伸到各分支機構(gòu)、子公司，變單線式聯(lián)系為復線式聯(lián)系，使各分支機構(gòu)、子公司的職工也有機會向上級陳說自己的意見，體現(xiàn)自己的見解。

2、明確國企總公司,各分支機構(gòu)、子公司的決策的三個層次。在分清各層次的決策權(quán)限后，還應根據(jù)各決策層次的不同狀況建立科學的決策程序或決策機構(gòu)。如應由總公司決策的，應辨別哪些狀況應分別由哪些人、哪些部門分別決策。各項重大決策普通應采用少數(shù)服從多數(shù)或報請總公司決定的方式?jīng)Q定，并應有紀錄，供公司對職工進行考核或選拔人才時參考。這樣，對于遏制濫用職權(quán)，避免腐化、浪費、讀職、損公肥私等行為定能發(fā)生重大作用。對于應由分支機構(gòu)、子公司領(lǐng)導決策的，各領(lǐng)導應及時、果斷決策，勇于承當責任，切實抓好自己份內(nèi)的工作，不得有扯皮、推諉現(xiàn)象。

3、加強和完善國有公司內(nèi)部管理的監(jiān)督機制，要發(fā)揮黨內(nèi)監(jiān)督和職工民主監(jiān)督的作用，加強對公司及經(jīng)營管理者在資金運作、生產(chǎn)經(jīng)營、收入分派、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監(jiān)督。通過嚴格的組織生活，使經(jīng)營管理者中的共產(chǎn)黨員增強黨員意識，

、加強公司黨組織的監(jiān)督，充足發(fā)揮公司紀檢監(jiān)察組織的作用。為了適應當代制度的規(guī)定，國有獨資或控股公司的黨委書記和紀委書記，能夠通過《公司法》規(guī)定的聘任程序，分別進入董事會和監(jiān)事會；董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理、工會中的黨員負責人，能夠通過黨章和有關(guān)規(guī)定進入黨委會。自覺接受黨組織和職工群眾的監(jiān)督。

實施公司領(lǐng)導人員任期經(jīng)濟責任審計，加強審計監(jiān)督。公司領(lǐng)導人員任期屆滿，或任期內(nèi)辦理調(diào)任、撤職、辭職、退休等事項，以及在公司進行改制、改組、兼并、出售、拍賣、破產(chǎn)等國有資產(chǎn)重組時，應適時對公司領(lǐng)導人員進行經(jīng)濟責任審計。建立國有公司經(jīng)營者業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度。但凡由于違法違規(guī)等人為因素給公司造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續(xù)擔任或易地擔任領(lǐng)導職務(wù)：

、加強外部監(jiān)督，完善各項制度。實施以嚴格預算為基礎(chǔ)的公司財務(wù)制度，嚴格執(zhí)行預算規(guī)定；變化現(xiàn)在公司會計人員受制于公司經(jīng)營人員的狀況，通過會計委派、公司結(jié)算中心等形式，確保會計信息的真實性和客觀性；通過委派稽察特派員、財務(wù)總監(jiān)、督察專人等實施監(jiān)督；制訂設(shè)備、原材料采購招標制度；充足發(fā)揮人大、政協(xié)以及新聞媒介對國有公司經(jīng)營管理者的監(jiān)督作用。

4、國有公司民主管理工作是當代公司管理的重要內(nèi)容之一，實施職工代表大會和廠務(wù)公開制度，是動員、組織職工群眾，全員參加公司管理，進行民主監(jiān)督的基本和重要形式，它對于激發(fā)職工公司主人翁精神，充足調(diào)動職工群眾生產(chǎn)主動性。貫徹工人在公司中主人翁地位、調(diào)動職工生產(chǎn)主動性;也是我國法律法規(guī)所規(guī)定的，必須認真貫徹。開展公司民主管理，實施職工代表大會和廠務(wù)公開制度，進行評議公司領(lǐng)導，公開職工關(guān)注的熱點問題，是貫徹職工群眾對公司管理進行監(jiān)督和對公司干部進行監(jiān)督的重要方法，對增進領(lǐng)導干部思想、作風建設(shè)、增進廉潔自律有著重要的作用。

要提高對職工代表培訓的工作認識，職工代表的參加公司民主管理、民主監(jiān)督的能力也同樣需要一種學習和培訓的過程。充足認識對職工代表培訓的重要性。職工是公司的主人，職工代表是代表職工群眾參政議政，進行對公司民主管理和民主監(jiān)督的。要加強職工代表公司主人翁意識的教育，提高職工代表參政議政的主動性。要加強對職工代表參加公司民主管理和民主監(jiān)督的業(yè)務(wù)能力的培訓，對的掌握和運用與公司民主管理有關(guān)的法律、法規(guī)知識；組織他們學習市場經(jīng)濟知識和普通公司經(jīng)營管理知識，只有掌握了一定的法律知識、業(yè)務(wù)知識和政策規(guī)定，議政、參政才干參到點子上。

、面對技術(shù)和市場的變化，為應對外部環(huán)境多個狀況的發(fā)生，國有公司管理內(nèi)部各個部分、各個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新。面對技術(shù)和市場的變化，國有公司要做出的對應的改善和調(diào)節(jié)，國有公司要不停進行觀念、戰(zhàn)略、制度等方面的創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲入于管理過程中，進行公司管理思想、管理辦法、管理工具和管理模式的創(chuàng)新。國有公司管理創(chuàng)新的內(nèi)容重要有下列幾點：主動推動國有公司管理思想的創(chuàng)新，大力在國有公司內(nèi)部倡導管理觀念的轉(zhuǎn)變，通過培訓教育或引入新的管理人才，要廣泛吸取新的管理信息，提高管理者的管理專業(yè)知識和能力，使管理創(chuàng)新有一種良好的思想認識基礎(chǔ)。

2、扎實國有公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理，為管理技術(shù)和辦法工具創(chuàng)新提供基本的前提和保障：只有搞好了基礎(chǔ)管理，理順了內(nèi)部基本的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創(chuàng)新只會適得其反，使得公司更為混亂無序。如在實施信息化管理上，就需要很高的基礎(chǔ)管理水平，每一種階段都需要抓基礎(chǔ)管理，才干確保公司在發(fā)展中發(fā)明適應本身的管理模式，使公司的效益穩(wěn)步上升。

3、主動推動國有公司管理組織的創(chuàng)新：國有公司要根據(jù)市場需求的特點和生產(chǎn)的規(guī)定合理設(shè)計管理組織，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構(gòu)架新的內(nèi)部組織構(gòu)造；在市場經(jīng)濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構(gòu)和人員，加強市場管理、生產(chǎn)管理和技術(shù)研究開發(fā)管理機構(gòu)的力量，引入如矩陣制、事業(yè)部制等新的組織設(shè)計模式。

4、主動推動國有公司管理技術(shù)的創(chuàng)新。隨著國有公司的發(fā)展，市場規(guī)模的擴大，公司內(nèi)部管理日益復雜化，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又規(guī)定管理者提高反映速度。要解決這兩者間的矛盾，只有主動引進先進的管理技術(shù)，動用當代信息技術(shù)來提高管理的效率和質(zhì)量。運用當代的信息解決技術(shù)，對于提高管理效率和水平含有重要的增進作用。

、國有公司人力資源管理作為當代公司管理的核心內(nèi)容，應加大創(chuàng)新改革力度。人力資源管理中現(xiàn)存的一系列問題需要人們從適應市場經(jīng)濟改革與發(fā)展的角度去思考并加以解決。

國有公司從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟中，應立足構(gòu)建當代公司的角度出發(fā)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，建立和完善本身的人力資源管理體系，同時運用當代化管理手段，使其更加好地為公司在日漸激烈的市場競爭中發(fā)揮應有的作用。要適時調(diào)節(jié)公司組織構(gòu)造，優(yōu)化人力資源配備。有環(huán)節(jié)地進行補充和調(diào)配人員，從而確保與整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。面對市場招聘人才和建立內(nèi)部勞動力市場相結(jié)合，通過市場機制調(diào)節(jié)人力資源的配備，繼續(xù)實施聘任制和競爭上崗，力求實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內(nèi)部人力資源流動、特殊人才聘任等方面進行創(chuàng)新，加緊高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不停提高人力資源配備效益。

2、改革公司的人事制度。當今公司所需人才比以往更為多樣化，在這種狀況下，應重視勞動力市場對人力資源的配備。取消國企終身雇用制，加強公司內(nèi)部競爭，打破年功序列制，變化原有的按部就班、內(nèi)部提拔的規(guī)則，增強人力資源的流動性。要確保人力資源配備的有效性就必須對人力資源提前規(guī)劃，盡早開發(fā)，盡快培養(yǎng)，打破人事管理條塊分割，建立統(tǒng)一、全方面、持續(xù)的人力資源管理體系。

3、要堅持持續(xù)地對員工進行培訓。員工的素質(zhì)決定了公司的素質(zhì)，員工只有不停接受培訓才干適應時代發(fā)展的需要。因此員工培訓是公司永恒不變的主題，培訓內(nèi)容重要涉及文化知識培訓、技術(shù)培訓、職業(yè)道德培訓以及敬業(yè)精神培訓等。

4、完善、制訂有效機制，發(fā)揮人力資源管理效能，人力資源是帶動公司組織生存發(fā)展的命脈，其本身職能也能夠說是打造優(yōu)質(zhì)的人力團體，以實現(xiàn)公司遠景及目的，而要達成這一目的核心的其機制的制訂及實施，并確保其有效性。如此，公司在其機制的制訂及實施中，可根據(jù)這一理論，著重構(gòu)建好培訓開發(fā)、激勵、績效考核及用人等四個機制：

構(gòu)建好培訓開發(fā)機制：體現(xiàn)滿足公司成長需求，個人發(fā)展愿望。新的公司經(jīng)營管理理念以實干的觀點去哺育本身所需要的人力資源，唯此才干為公司的久遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，灌注永不停息的動力。運用人力資源為公司發(fā)明利潤核心在于一套健全的人力培訓計劃，而計劃的成效則影響公司的發(fā)展方針以及融合個人將來的發(fā)展意愿。

完善激勵、績效考核機制：體現(xiàn)獎罰分明，以績?nèi)〕?。人力資源管理改革不切實際的績效評價體系，針對不同性質(zhì)的工作及不同種類的采用靈活、多樣的激勵方式。公司應從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理體系，并讓激勵機制與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)互相聯(lián)治，互相增進，固然激勵機制的最重要部分是體現(xiàn)對員工的分派制度上。分派制度能夠以多個形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分派等，使員工利益與公司整體利益和個人業(yè)績相掛鉤，激勵機制要體現(xiàn)崇尚業(yè)績，獎勤罰懶，以績?nèi)〕辍?/p>

實施好選才用人機制：體現(xiàn)競爭、擇優(yōu)、規(guī)范、靈活。國企人力資源管理中在選才用人上做到“知人善任、用人為能”。要達成此目的，應走市場化和規(guī)范化道路。在內(nèi)部實施競爭上崗，在外部采用公開招聘，擇優(yōu)錄用，優(yōu)勝劣汰。人事、勞動用工方面更要從打破干部與工人界限，破除終身制，按當代公司管理規(guī)定，建立以勞動合同制方式用工機制，完善整個用人過程的制度和原則，使全體職工能上能下，能進能出，活躍人力資源，使人力資源管理與市場接軌，最后實現(xiàn)優(yōu)化配備。

、建立一套完善的激勵機制。國有公司必須改革傳統(tǒng)的酬勞體系，健全績效考核制度，完善多重激勵機制。建立起短期激勵與長久激勵相結(jié)合、精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的激勵機制。

現(xiàn)在，國企組織管理體制下的考核分派制度、激勵方法不完善，員工的主動性、發(fā)明性沒有最大程度地發(fā)揮出來。例如身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作人才的成長和重用；專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制不能有效激勵專業(yè)技術(shù)人才，業(yè)績和能力考核沒有并重；中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在探索、試行階段。應當完善考核評價制度，增進人力資源價值的精擬定位。考核評價重要涉及個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對公司的奉獻等。全方面的考核和公正的評價，有助于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充足發(fā)揮，通過制訂激勵酬勞計劃，促使公司經(jīng)營者和員工能夠?qū)嵭膶嵰獾貫楣竟ぷ?。完善的人力資源激勵機制涉及：薪酬激勵。通過調(diào)節(jié)國企內(nèi)部收入分派關(guān)系和實施特薪制度等方法，加緊拔尖專業(yè)技術(shù)人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達成吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。

2、工作環(huán)境激勵，增強員工的認同感、歸屬感?，F(xiàn)在，國有公司完全依靠物質(zhì)激勵不可能留住或者吸引優(yōu)秀人才安家落戶，很難與薪酬優(yōu)厚的外企競爭。規(guī)定國有公司除了提高酬勞以外，更要給員工發(fā)明良好、舒心的外部環(huán)境，涉及人事環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境，給員工以歸屬感，提高其工作效率、敬業(yè)精神。

3、事業(yè)激勵。發(fā)明機會和條件確保各類人才干夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都但愿在專業(yè)上有所建樹，對提高專業(yè)領(lǐng)域的成就、名譽以及對應的地位比物質(zhì)利益有更強烈的需求。

4、學習激勵。有計劃、有針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產(chǎn)培訓，選送到高等院校深造等。國有公司要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發(fā)揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現(xiàn)培訓效益的提高。另外，公司對員工的尊重與理解、良好的溝通環(huán)境、團體協(xié)作氛圍也能夠有效地哺育員工對公司的忠誠和信任，從而激發(fā)員工為公司做出更多的奉獻。

強化國有公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理，為公司管理創(chuàng)新提供的前提和保障。進一步完善國有公司內(nèi)部各項管理制度，對公司內(nèi)部人、財、物、責、權(quán)、利進行合適地排列組合，調(diào)節(jié)國有內(nèi)部機構(gòu)，明確職責，通過正當有效的經(jīng)營活動，使公司產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。要使公司產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益，公司的部門設(shè)立，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。

只有搞好了公司基礎(chǔ)管理，理順了公司內(nèi)部基本的生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系，才可能提高管理的層次和效率。在實施信息化管理上，就需要很高的基礎(chǔ)管理水平。調(diào)節(jié)公司內(nèi)部機構(gòu)，明確職責，進一步完善公司內(nèi)部各項管理制度，對公司內(nèi)部人、財、物、責、權(quán)、利進行合適地排列組合，通過正當有效的經(jīng)營活動，使公司產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。如果對公司的人、財、物、責、權(quán)、利的排列組合不當，就很難說該公司管理得當。這樣不僅不能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益，相反地還會產(chǎn)生負效應。

2、對公司人、財、物、責、權(quán)、利的排列組合，就是在公司內(nèi)部設(shè)立什么樣的部門或機構(gòu)，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職工該擁有什么樣的權(quán)力，承當什么樣的義務(wù)等問題。要使公司產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益，公司的部門設(shè)立，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。

3、總公司還應明確總公司與各分支機構(gòu)、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責及互有關(guān)系，分支機構(gòu)就按分支機構(gòu)的規(guī)章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規(guī)章辦理，職責分清，財務(wù)分清，資產(chǎn)分清，人員分清，嚴格按照《公司法》、《公司法》有關(guān)法律法規(guī)辦事，各自分別承當各自的經(jīng)濟責任。對于經(jīng)營人員，是誰的責任就追究誰的責任，是誰的奉獻就表彰獎勵誰的奉獻，獎罰分明。

、在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有公司的必然選擇。國有公司戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是公司將來持續(xù)發(fā)展的根本確保,所謂公司戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過對公司的發(fā)展目的、經(jīng)營思路、資源構(gòu)造、業(yè)務(wù)范疇等重大問題的系統(tǒng)研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全方面整合和流程再造，更加好地執(zhí)行旨在規(guī)避風險、增強公司發(fā)展能力的公司環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策。

我國國有公司面對的是統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場。當代社會生產(chǎn)力發(fā)展和國際政治關(guān)系發(fā)展造成當今世界政治、經(jīng)濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。國有公司戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的對策在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有公司的必然選擇。具體來說，應當做好下列幾方面工作：建立良好的人才選拔機制，選拔、培訓適應戰(zhàn)略管理新規(guī)定的管理者。國有公司管理者必須含有超前意識、久遠意識、全局意識和權(quán)變意識，這就規(guī)定國有公司的經(jīng)營管理者必須做到：思想敏銳，目光遠大，能提早做決策并付諸行動；從維護公司總體利益出發(fā)解決好公司與外部環(huán)境之間的關(guān)系；一切都要從實際出發(fā)，善于發(fā)揮下屬的主動性，機動靈活地解決問題。

2、強化國有公司戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識。國有公司核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維。盡快按市場經(jīng)濟的規(guī)定來定位公司的管理，規(guī)范公司的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉(zhuǎn)變，使公司真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有公司實現(xiàn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內(nèi)容。

3、構(gòu)筑動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。國有公司戰(zhàn)略管理創(chuàng)新要構(gòu)筑科學的、動態(tài)的和含有適時反饋功效的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理層要及時接納系統(tǒng)終端對市場多個信息的回路反饋，修正管理系統(tǒng)中心的各項參數(shù)，重新整合后輸出到終端，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的互動，提高公司規(guī)避風險的系統(tǒng)控制能力，增強國有公司的核心競爭力。

4、加大公司改革力度，對公司戰(zhàn)略管理各要素進行重新整合。將公司的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略對策五大要素按照外部面臨的新問題、新規(guī)定進行重新整合，對公司的發(fā)展目的、經(jīng)營思路、資源構(gòu)造、業(yè)務(wù)范疇等重大問題進行系統(tǒng)研究和分析比較，使之更加符合千變?nèi)f化的市場環(huán)境。

、國有公司要加強公司文化建設(shè)，建立良好的公司文化，構(gòu)建優(yōu)良的公司精神，發(fā)揮公司精神的凝聚作用。當代許多成功的公司都含有獨特的公司文化，通過塑造公司環(huán)境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網(wǎng)等，在公司全體人員中形成共同的目的感，方向感和使命感，產(chǎn)生強大的凝聚力，充足調(diào)動員工的主動性、主動性和發(fā)明性。

但現(xiàn)在我國國有公司文化建設(shè)單薄滯后，公司精神含糊。國企有關(guān)大多未把公司文化加以充足重視。公司文化在一種公司中所含有的功效都沒有被較好地挖掘出來，員工個人的價值取向與公司的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致，公司精神缺少鮮明特色，凝聚力明顯局限性，公司文化建設(shè)的單薄滯后不可能激發(fā)員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。

公司文化是在長久生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本公司特性的公司經(jīng)營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著核心的導向作用。因此現(xiàn)在要加強公司文化建設(shè)，發(fā)揮公司精神的凝聚作用。公司經(jīng)營哲學決定著公司的使用，從而決定了公司戰(zhàn)略和目的實現(xiàn)的途徑與手段。加強公司文化建設(shè)就是要形成公司特有的價值觀念和行為準則，包容和吸取個人在社會化過程中帶到公司里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精髓部分，營造一種更加好的公司文化環(huán)境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，有助于人力資源的有效管理和國有公司全方面發(fā)展。

、科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，特別是在經(jīng)濟全球化進程加緊和國內(nèi)外競爭日益激烈的今天，提高國有公司技術(shù)創(chuàng)新能力意義巨大。如何提高國有公司技術(shù)創(chuàng)新能力，能夠從下列幾方面進行：

1．充足發(fā)揮政府的推動作用，構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新政策體系。在市場經(jīng)濟條件下，技術(shù)創(chuàng)新的主體是公司，政府不能再像過去那樣直接參加公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，只能通過技術(shù)創(chuàng)新政策來發(fā)揮指導作用。因此，就我國的具體國情來講，在以技術(shù)創(chuàng)新為核心的新的技術(shù)經(jīng)濟乃至社會體系剛剛構(gòu)建的時候，構(gòu)建國家層次的政策體系尤為重要。

2．提高公司的技術(shù)研究與開發(fā)，資金投入方面。公司要立于不敗之地，應增強其研究與發(fā)展能力，能夠通過強化現(xiàn)有公司本身的融資功效，逐步建立起以公司為主體，多渠道、全方位的資金支持和保障體系。運用有限資金加大創(chuàng)新投入，優(yōu)化技術(shù)創(chuàng)新的投資構(gòu)造。運用合理的投資構(gòu)造，使有