現(xiàn)代經(jīng)銷商人員管理三部曲--明陽天下拓展培訓(xùn)現(xiàn)代快速消費品經(jīng)銷商最主要的資源一是網(wǎng)絡(luò)，二是渠道，三是團(tuán)隊，而對于渠道的相對扁平化，網(wǎng)絡(luò)相對的細(xì)分化，經(jīng)銷商其實控制網(wǎng)絡(luò)和渠道正常發(fā)揮作用的手段就是其團(tuán)隊的作用，而相對于廠家較為優(yōu)厚的待遇和廣闊的發(fā)展前景與發(fā)揮平臺，經(jīng)銷商過于局限的發(fā)展空間和過低的待遇成為培養(yǎng)人才梯隊的瓶頸，筆者從廠家到經(jīng)銷商經(jīng)歷了很多的管理團(tuán)隊，最終將自己在團(tuán)隊管理方面的一些心得與大家一起探討，希望能對于這方面面臨困或的朋友有所收益，也就聊以自慰了?，F(xiàn)代經(jīng)銷商團(tuán)隊最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團(tuán)隊的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊，一定要經(jīng)常不間斷性的對團(tuán)隊進(jìn)行有效激勵，銷售是個苦活，換句話說，對于這個行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會畫餅，就是通常所說的人員激勵。〔之一〕激勵篇經(jīng)銷商團(tuán)隊面臨最大的問題就是人員流動過于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊伍缺乏統(tǒng)一有效的領(lǐng)導(dǎo)力。對于不斷重復(fù)簡單工作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r，由于之前人員流動過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個老業(yè)務(wù)員全部提成了業(yè)務(wù)經(jīng)理，每人帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，這樣一來由于本身當(dāng)初設(shè)立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機構(gòu)臃腫，管理混亂，一個四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動反而更大，最高達(dá)到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進(jìn)取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)員，從而影響整體團(tuán)隊的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。筆者到來之后，自己親自帶隊進(jìn)行實戰(zhàn)培訓(xùn)，并將自己開始定位成業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務(wù)經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強的業(yè)務(wù)人員全部進(jìn)行激勵，從整體對于有上進(jìn)心能力較為突出的人員給予提拔，三個月后以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補充了新鮮血液使得整體團(tuán)隊充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊伍過程中最主要就是一、將散亂的隊伍進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，任何團(tuán)隊在管理上最終的口號永遠(yuǎn)要聽到的是一個聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。二、自己以身作則親自帶領(lǐng)團(tuán)隊并在實戰(zhàn)中進(jìn)行人員激勵，人員的培訓(xùn)是在激勵和引導(dǎo)過程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務(wù)員也只有在實戰(zhàn)中的引導(dǎo)才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團(tuán)隊打造成斗志和火力并存的隊伍。三、弱化原有過多的管理人員的權(quán)利可以潛意識提高業(yè)務(wù)人員的競爭積極性，而同時也減少了由于倉促提拔造成的能力與權(quán)利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當(dāng)?shù)?。四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時對其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵使得大多數(shù)業(yè)務(wù)人員對于企業(yè)充滿信心，從而對自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。通過半年的時間這支團(tuán)隊在業(yè)務(wù)能力及業(yè)務(wù)素質(zhì)方面都得到了大幅度的提升，而由于筆者是從廠家來到經(jīng)銷商處，因此很多管理理念和營銷思路是從廠家處著手，因此適當(dāng)在一定的時間將經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員和廠家的業(yè)務(wù)人員形成一定的能力對比，此舉不但大大提高了經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的自信心，同時也從中發(fā)現(xiàn)了很多極具潛力的業(yè)務(wù)精英。而一味的激勵時間長了會發(fā)現(xiàn)對于業(yè)務(wù)人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會直接影響到激勵的有效性和針對性，所以在激勵的同時不斷有效的進(jìn)行引導(dǎo)教育，是形成人員層次提升的關(guān)鍵：〔之二〕引導(dǎo)篇經(jīng)銷商團(tuán)隊管理另一個發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行引導(dǎo)教育，從而適應(yīng)飛速變化的市場格局，同時加強其對于企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定團(tuán)隊?，F(xiàn)在的快速消費品市場變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應(yīng)新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認(rèn)識，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓(xùn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機會接受培訓(xùn)，更沒有太多的上行空間，所以對于一個團(tuán)隊的長久規(guī)劃，引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升團(tuán)隊整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。在引導(dǎo)和培訓(xùn)方面經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們經(jīng)常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之后在言傳身教給業(yè)務(wù)人員，尤其是在實戰(zhàn)中加以引導(dǎo)，會起到事半功倍的效果，而引導(dǎo)對于一個基層業(yè)務(wù)人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國內(nèi)著名民營日化企業(yè)開始自己的營銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務(wù)到賣場主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級經(jīng)理，經(jīng)過不同崗位的歷練，也通過不同領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)教育使自己對于這個行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認(rèn)識，所以在后來的職業(yè)管理中了自己始終對于員工的引導(dǎo)的培訓(xùn)尤其是實戰(zhàn)培訓(xùn)頗為重視。因為企業(yè)的文化的核心除了企業(yè)的發(fā)展還有就是支持員工的發(fā)展，我們會為員工設(shè)定清晰的職業(yè)目標(biāo)，給他們提供很多發(fā)展機會。在每年年初的時候，經(jīng)理跟員工一起商定一個目標(biāo)，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每過一段時間，經(jīng)理會對其進(jìn)行階段性的考核，看這個目標(biāo)需要不需要修正，有什么樣的困難，需要什么樣的支持。如果目標(biāo)完成得好，這個員工就會有比別人多的機會，除了工資比別人多，獎金比別人多，提升的時候我們也會優(yōu)先考慮?？紤]到經(jīng)銷商的發(fā)展空間所限，對于中層管理員工我們更多的是提到與企業(yè)共同成長，讓其將自身的發(fā)展和企業(yè)的壯大緊密結(jié)合，對于基層員工我們通過待遇的提升和績效考核的成就感，強化其對于企業(yè)的歸屬感，另外，為了鼓勵人才的發(fā)展，我們有一個內(nèi)部招聘，當(dāng)一個新的職位出來的時候，我們會在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，大家都有機會競爭崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競爭氛圍。另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個完全沒有經(jīng)驗的初入員工，根本不知道這個事情應(yīng)該怎么做，這個時候經(jīng)理需要tell，告訴這個員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個有經(jīng)驗的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時，他便知道如何處理。因此對于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理更多的提到的還是引導(dǎo)，最終教會每個人做事的方法，和對于企業(yè)文化的認(rèn)同。一個企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時要謹(jǐn)記穩(wěn)定，在低谷時要把握機遇，所以如何在企業(yè)長期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導(dǎo)形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅持，就直接關(guān)系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：〔之三〕發(fā)展篇一般的經(jīng)銷商企業(yè)都會面臨這樣的問題：短時間對于一次具體的活動或者是目標(biāo)給予團(tuán)隊出臺一個激勵措施，都可以達(dá)到預(yù)期效果，但長此以往，不斷重復(fù)的活動和銷售沖刺、任務(wù)指標(biāo)，如何充分的調(diào)動人員的積極性，是每個經(jīng)銷商都比較關(guān)注的。筆者曾經(jīng)經(jīng)歷的一家企業(yè)由于所代理商品的季節(jié)性因素，使得一年四季面對不同的廠家都是他的銷售旺季，當(dāng)然作為經(jīng)銷商，這種情況是好事，但是對于業(yè)務(wù)人員如何讓他們時時都充滿激情和斗志，并且最終讓他忠于企業(yè)，并心甘情愿的為企業(yè)去奉獻(xiàn)，也就是真正將企業(yè)的發(fā)展與自身的職業(yè)生涯相聯(lián)系，確實一個需要仔細(xì)琢磨的問題。一個對公司業(yè)務(wù)流程非常熟悉的業(yè)務(wù)人員離開對公司來說是個損失，可怕的是他手頭有一批忠實可靠的客戶也隨他一起加入了對手的競爭行列。一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員經(jīng)過一年來市場一線的鍛煉，對公司來說是個寶貴的人才資源。由于公司的管理失策，讓其流失，為對手培訓(xùn)人才，這是管理者最愚蠢、也是最失敗的。如何才能留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員呢？一、事業(yè)留人職業(yè)生涯計劃是業(yè)務(wù)人員進(jìn)入企業(yè)之后，根據(jù)具體個人的條件和知識背景情況，由員工和管理者一起探討的。讓員工在企業(yè)有明確的發(fā)展方向，與企業(yè)一起成長、一起發(fā)展，既可增強企業(yè)的凝聚力，又可讓業(yè)務(wù)人員為自己有良好的發(fā)展前景而不愿離開企業(yè)。好的職業(yè)規(guī)劃對銷售人員有著重要作用。在這方面，我們應(yīng)該向大的跨國公司學(xué)習(xí)。例如：美國微軟公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因為，公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件。其中，詳細(xì)列出員工進(jìn)入公司開始，一級一級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，以及不同職務(wù)需具備的工作能力和經(jīng)驗，包適相對應(yīng)的薪金待遇，使員工在來到公司之初，就對今后的職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標(biāo)明確。二、感情留人現(xiàn)代的企業(yè)對人的管理是核心，尤其是對業(yè)務(wù)人員的管理，因為業(yè)務(wù)人員流動性大，他們長期在外，企業(yè)不能對他們像放出去的小鳥，不管不問；要經(jīng)常與他們保持聯(lián)系，加強交流，要了解業(yè)務(wù)人員在外的困難和苦衷，比如他們在外的衣食住行，口袋里有沒有錢等，盡可能做好他們的后勤工作。往往在員工的生日或節(jié)日之時，打一個問候電話，就能體現(xiàn)企業(yè)管理者對下屬的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人為本”落到實處，用真情留住業(yè)務(wù)人員。三、職務(wù)留人國人骨子里根深蒂固的官本位，業(yè)績突出的銷售人員總是不斷產(chǎn)生升職的念頭，業(yè)務(wù)人員想升主管，主管想當(dāng)經(jīng)理，所以，對業(yè)績突出的人員“封爵”，給他們榮譽和表揚是非常有必要的，盡管企業(yè)不大，但麻雀雖小，也有五臟六腑，所以適當(dāng)給予潛力較大的業(yè)務(wù)人員或者是主管一定的職務(wù)晉升，是留住業(yè)務(wù)人員的方法之一。然而經(jīng)銷商由于自身發(fā)展規(guī)模制約，管理崗位是比較少的，所以可以適當(dāng)增加市場細(xì)分，從而使得每一個有表現(xiàn)欲望的業(yè)務(wù)人員都能夠盡可能有平臺。四、待遇留人物質(zhì)是人們生存的基本條件和工作動力，也是所有企業(yè)吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和銷售經(jīng)驗的人員，他們獲得報酬也應(yīng)當(dāng)越高。薪金是人才的價值，是業(yè)務(wù)人員發(fā)揮能力的物質(zhì)動力。盡管薪金不是決定業(yè)務(wù)人員留與否的惟一因素，但是大部分人都認(rèn)為工資越高越吸引人。一套有效的薪資系統(tǒng)可以不斷激勵業(yè)務(wù)人員工作積極性，創(chuàng)造好的業(yè)績。比如，薪資用80：20理論，獎勵20%優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，60%中間的讓他們有著壓力，而剩下的20%差的銷售人員應(yīng)給予辭退，建立一個有獎有懲的薪資系統(tǒng)。留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，使企業(yè)的銷售工作順利地開展下去，讓優(yōu)秀的人才為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。而作為經(jīng)銷商這個特疏的行業(yè)群體來講，用人機制培養(yǎng)賽馬永遠(yuǎn)要比購買賽馬要務(wù)實的多，很多使用空降兵而最終一拍兩散的例子數(shù)不勝數(shù)，所以經(jīng)銷商在人才的運用和業(yè)務(wù)人員的管理上更多要看自己的企業(yè)實際情況，堅持以人為本的用人原則，在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)下，不論是經(jīng)銷商，還是業(yè)務(wù)人員，都要多學(xué)習(xí)知識，做誠實與守信的人。要具備現(xiàn)代管理藝術(shù)，相互保持共同的利益，共同的事業(yè)。只有這樣，當(dāng)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員達(dá)成共識、目標(biāo)一致后，才能使企業(yè)有一個健康成長的環(huán)境。577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786