第八章平衡計分卡（BSC）及其應(yīng)用如何看待安然的這種“冰冷”的文化？它給員工帶來了什么？平衡記分卡（CareersmartBalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭（RobertKaplan）與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。一、平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡依靠傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)已不能向企業(yè)高層提供切實可靠的信息企業(yè)的自身發(fā)展與社會發(fā)展相對應(yīng)面臨全球性的競爭無形資產(chǎn)的價值日益受到重視平衡計分卡的產(chǎn)生背景第一代BSC從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來衡量績效，提出四個績效評估的角度(1987-1989)第二代BSC要求根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)來確定一系列指標(biāo)體系中的關(guān)鍵指標(biāo)(1990-1993)第三代BSC提出“目標(biāo)陳述”的概念，作為選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇測量指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)置的出發(fā)點(1994至今)平衡計分卡的發(fā)展突破績效=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略你無法描述就不能衡量你不能衡量就不能管理突破性績效=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織平衡計分卡核心思想平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。二、平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

財務(wù)指標(biāo)

內(nèi)部作業(yè)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展顧客（市場）戰(zhàn)略我們怎樣滿足企業(yè)所有者我們必須擅長什么顧客怎樣看待我們我們是否能夠繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖第一步，確定股東價值差距（財務(wù)層面），比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，距離股東的價值預(yù)期還差四億元，這個預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)；第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定；第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現(xiàn)四億元股東價值差距的目標(biāo)，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程；第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本（技能、知識、價值）、信息資本、組織資本；第六步，形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。某石油公司戰(zhàn)略地圖ABS公司戰(zhàn)略地圖與因果關(guān)系圖平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。（一）財務(wù)層面財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。（二）客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。（三）內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。（四）學(xué)習(xí)與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。四個維度常見指標(biāo)列舉財務(wù)方面：利潤率現(xiàn)金流量收入增長項目收益毛利率回款率稅后凈利潤凈現(xiàn)值客戶方面：市場份額用戶排名調(diào)查新客戶的增加客戶的保有率客戶滿意度品牌形象服務(wù)差錯率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面：產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)事故回應(yīng)速度安全與環(huán)境影響勞動生產(chǎn)率設(shè)計開發(fā)周期生產(chǎn)周期生產(chǎn)計劃預(yù)測準(zhǔn)確率項目完成指標(biāo)關(guān)鍵員工流失率學(xué)習(xí)與成長方面：提供新服務(wù)收入的比例員工滿意度改善提高效率指數(shù)關(guān)鍵技能的發(fā)展繼任計劃領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展人均創(chuàng)收員工建議數(shù)新產(chǎn)品上市的時間新產(chǎn)品收入所占比例平衡計分卡指標(biāo)選擇舉例平衡計分卡的基本內(nèi)容財務(wù)指標(biāo)短期指標(biāo)前置指標(biāo)內(nèi)部利益非財務(wù)指標(biāo)長期指標(biāo)后置指標(biāo)外部利益平衡計分卡平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部作用：平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。三、平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計思路平衡計分卡的組成部分一覽愿景使命

戰(zhàn)略圖

-平衡計分卡報告目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)植行動方案反饋平衡計分卡組成部分的定義戰(zhàn)略圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略目標(biāo)：對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)：是跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個指標(biāo)的期望值水平行動方案：為了完成某項戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計劃利用平衡計分卡，設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)：設(shè)計績效管理系統(tǒng)(體系)可以按照“準(zhǔn)備工作、指標(biāo)體系設(shè)計、運(yùn)作體系設(shè)計、結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計、制度設(shè)計、方案實施”等步驟進(jìn)行。運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運(yùn)用平衡計分卡的理論，進(jìn)行企業(yè)KPl指標(biāo)體系的設(shè)計。其主要程序是：1．建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。2．圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPl。3．利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計分卡。4．設(shè)計崗位(個人)的平衡計分卡。5．將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進(jìn)行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPl庫。部門KPI部門KPI公司KPI職位KPI(職位KPI)職位KPI(職位KPI)財年預(yù)算/發(fā)展目標(biāo)(公司)分解1-經(jīng)營計劃(部門)分解2實施計劃(部門內(nèi)部崗位)分解3行動計劃(員工)平衡計分卡：實現(xiàn)公司“戰(zhàn)略落地”的一種管理方法戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？需要提高到的績效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項目計劃如何對目標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報戰(zhàn)略圖是平衡計分卡開發(fā)的起點運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時間準(zhǔn)時起飛30分鐘90%周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰(zhàn)略?你無法管理你不能描述的事情!一個好的戰(zhàn)略圖能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略什么是利潤的驅(qū)動力?高利潤服務(wù)增長的管理如何達(dá)到:向目標(biāo)客戶群提供個性化的服務(wù)使服務(wù)更貼近客戶內(nèi)部的關(guān)注點在哪里?關(guān)注病人的需求并讓他/她親身體驗到讓病人不斷了解整個(就醫(yī))過程對效率低的就醫(yī)流程進(jìn)行精簡我們準(zhǔn)備好了嗎?是的,如果我們聘用和扶持重視客戶服務(wù)的員工

是的,如果我們能獎勵重視客戶服務(wù)和戰(zhàn)略的團(tuán)隊是的,如果我們能夠向所有的員工提供所需的信息和工具財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度F1擴(kuò)大財務(wù)收入和利潤空間F3提高生產(chǎn)力F2擴(kuò)大目標(biāo)患者客戶群C1提供個性化的服務(wù)C2使服務(wù)更貼近客戶L4理解并按戰(zhàn)略執(zhí)行L1聘用和扶持最優(yōu)秀的員工L3提供技術(shù)和資源

P1讓(客戶)親身體驗P2讓病人不斷了解情況P3精簡流程L2獎勵團(tuán)隊使命:向社區(qū)提供最好的保健服務(wù)描述貴公司的戰(zhàn)略:戰(zhàn)略圖明確您的戰(zhàn)略重點財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊合作整體協(xié)調(diào)客戶價值定位價格質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)

關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險管理運(yùn)營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價值的流程）發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項目設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全&健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和社會事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）財務(wù)層面的目標(biāo)減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收入增長的機(jī)會提高客戶價值提高股東價值運(yùn)作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田麥當(dāng)勞戴爾電腦索尼梅賽德斯Merck,強(qiáng)生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil最佳整體解決方案客戶價值定位最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運(yùn)作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”

“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”

不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶價格質(zhì)量提前期產(chǎn)品組合

品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象成本領(lǐng)先主要產(chǎn)品目錄的質(zhì)量和產(chǎn)品組合，極有競爭力的價格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個性化服務(wù)，建立長期的顧客關(guān)系“可信的品牌”

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系I形象客戶親密度差異因素通常要求

品牌產(chǎn)品/服務(wù)貢獻(xiàn)關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先

創(chuàng)新時間功能獨特的產(chǎn)品和服務(wù)“最好的產(chǎn)品”客戶角度的目標(biāo)不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標(biāo)客戶客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰(zhàn)略要求企業(yè)提供特定的客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異、可持續(xù)的價值。在戰(zhàn)略圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競爭的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶的業(yè)績目標(biāo)和衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)代表了精心定制并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。提供怎樣的客戶體驗（價值定位）企業(yè)想要的結(jié)果財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期股東價值增長戰(zhàn)略（提高）生產(chǎn)力戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)使用率增加客戶價值新的收入來源客戶價值定位價格質(zhì)量方便程度選擇功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象業(yè)務(wù)管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)和社會挑選客戶獲得客戶留住客戶加深和發(fā)展客戶關(guān)系增進(jìn)和供貨商的關(guān)系制造產(chǎn)品和提供服務(wù)分銷給客戶管理風(fēng)險發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項目設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品在改善環(huán)境,員工健康和工作安全等方面進(jìn)一步提高政策法規(guī)程序的管理促進(jìn)社會發(fā)展內(nèi)部流程的主題和流程價值定位理解價值需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運(yùn)營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長描述了組織的“無形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計分卡將無形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力；財務(wù)資產(chǎn)回報最大化利潤增長學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場導(dǎo)向的技能開發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系

提供順暢的跨部門服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競爭性的價格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會責(zé)任能源來源管理營運(yùn)成本溝通和培訓(xùn)項目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價值的驅(qū)動因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理資源配置回報最大化持續(xù)的成本控制充分利用競爭帶來的機(jī)會業(yè)務(wù)增長貿(mào)易機(jī)會利用聯(lián)盟與合資項目開發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā)開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關(guān)系清晰

有效運(yùn)營戰(zhàn)略客戶管理戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略時間（年）股東價值($)戰(zhàn)略目標(biāo)保持股東價值增長短期

1-2年長期

3-5以上中期

2-3年12345產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理有效運(yùn)營要點之二：關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值

價值的來源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無形資產(chǎn)

而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務(wù)）資產(chǎn)的要點之三：學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價值的百分比加強(qiáng)資源配置實現(xiàn)公司價值最大化保持模具和注塑產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定并有效增長加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，提高員工專業(yè)素質(zhì)及學(xué)習(xí)能力百年科技戰(zhàn)略圖081122愿景：做價值的創(chuàng)造者，成為社會認(rèn)同的公眾公司人力資本組織資本財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長全力推動經(jīng)營單位業(yè)務(wù)發(fā)展L1F2F1構(gòu)建并提升管理信息系統(tǒng)L3提高資源綜合利用效率迅速壯大工程塑料產(chǎn)業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新的價值完善內(nèi)控體系F4F5CENTURY建立以市場為導(dǎo)向的模具研產(chǎn)銷流程提高注塑品質(zhì)保障能力逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)提升技術(shù)創(chuàng)新能力（應(yīng)用性）積極拓展優(yōu)質(zhì)外部客戶，改善客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系完善集團(tuán)集分權(quán)體系加強(qiáng)人力資源體系建設(shè)打造高效財務(wù)管理平臺（資金和預(yù)算）P1P2P4P5P8P11P12P10加強(qiáng)關(guān)鍵崗位人才的引進(jìn)（技術(shù)）L2規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)L4F3生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略加強(qiáng)與美的的戰(zhàn)略合作關(guān)系C2為客戶提供滿足需求（及時交付/高質(zhì)量）的產(chǎn)品和服務(wù)逐步建立圓融工程塑料的品牌形象C1C3提升職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力倡導(dǎo)“敦行·致遠(yuǎn)”的企業(yè)文化L6L7以創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品為客戶提供全新的價值C4加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理構(gòu)建BSC戰(zhàn)略管理體系P7P6完善審計監(jiān)察體系，建立法律風(fēng)險防范體系P9塑造學(xué)習(xí)型組織L5確立工程塑料技術(shù)領(lǐng)先地位P3信息資本戰(zhàn)略圖練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計分卡的四個角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時陳述問題以及相互關(guān)系.戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時）實施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理戰(zhàn)略圖練習(xí)參考答案財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長14.股東回報最大化4.提供增值業(yè)務(wù)5.縮短響應(yīng)時間11.實施分層服務(wù)無形資產(chǎn)整合IT12.打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化人力組織和文化10.增強(qiáng)客戶信心（質(zhì)量、及時）6.維護(hù)并擴(kuò)大客戶群13.了解客戶需求1.優(yōu)化資源分布2.提升人員技能9.優(yōu)化服務(wù)流程8.實施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)15.加速擴(kuò)大來自新客戶的收入7提高新業(yè)務(wù)收入占比3.保持成本優(yōu)勢16.加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)17.持續(xù)管理質(zhì)量選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通可量化更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解指標(biāo)應(yīng)驅(qū)動期望的行為Page48衡量指標(biāo)范例指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計基礎(chǔ)評價均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級1指導(dǎo):平衡計分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般25個左右部門層面衡量指標(biāo)盡量少于15個

團(tuán)隊層面衡量指標(biāo)盡量少于10個

設(shè)置和確定目標(biāo)值設(shè)定期望水平，以驅(qū)動行為成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的紐帶為什么誰何時指標(biāo)責(zé)任人向上層管理提出目標(biāo)值的建議雙方溝通達(dá)成共識（有些財務(wù)目標(biāo)值的商榷余地不大）上層管理確定目標(biāo)值目標(biāo)值在每個評估期開始前設(shè)定（年度一起設(shè)定較為理想）怎樣數(shù)據(jù)來源：預(yù)算，歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)桿信息（內(nèi)部和外部），外部股東期望等設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標(biāo)的實際表現(xiàn)指標(biāo)值的設(shè)定

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊指標(biāo)值個人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊

舉措個人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？ …指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?…指標(biāo)值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時量化實際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？ …指標(biāo)值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行”定量“指標(biāo)值示例 …例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵“最大努力”對于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎金成功率

含義指標(biāo)值類別指標(biāo)值的類型目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場競爭力的獎勵機(jī)制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎勵根據(jù)取得