公司收購策劃書收購方與被收購方工作計劃.......................................................................................（一）北京電器集團(tuán)及其甲公司的工作計劃..............................................................（二）河北某電器集團(tuán)的ABC三家子公司的被收購工作計劃....................................股權(quán)收購意向書......................................................................................................（一）收購標(biāo)的......................................................................................................（二）收購方式......................................................................................................(三)保障條款........................................................................................................（四）保密條款.......................................................................................................（五）費用分?jǐn)倵l款................................................................................................公司并購業(yè)務(wù)法律盡職調(diào)查報告..............................................................................（一）目的公司的基本狀況.....................................................................................（二）目的公司的重要財產(chǎn)狀況.............................................................................（三）目的公司的人力資源.....................................................................................（四）目的公司的經(jīng)營............................................................................................（五）目的公司的財務(wù)及債權(quán)、債務(wù)調(diào)查................................................................（六）環(huán)保......................................................................................................（七）產(chǎn)品質(zhì)量......................................................................................................（八）訴訟（仲裁）或處分.....................................................................................（九）目的公司的優(yōu)惠政策.....................................................................................（十）其它需調(diào)查的有關(guān)事項.................................................................................四、報價及談判環(huán)節(jié)......................................................................................................（一）談判主題......................................................................................................談判團(tuán)體組員...............................................................................................(三)談判目的......................................................................................................（四）談判程序及具體方略.....................................................................................（五）談判資料......................................................................................................（六）制訂應(yīng)急預(yù)案...............................................................................................（七）擬定并購的形式............................................................................................(八)交易價格........................................................................................................(九)并購雙方形成決策，同意并購........................................................................五、公司收購合同..........................................................................................................完畢并購.................................................................................................................股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同書......................................................................................................保密合同--------------------------------------------------------------------------------------------------收購方與被收購方工作計劃（一）北京電器集團(tuán)及其甲公司的工作計劃為了能夠在收購前期就能發(fā)現(xiàn)和評定機遇、風(fēng)險和持續(xù)獲利能力,我們對經(jīng)營性業(yè)務(wù)范疇進(jìn)行廣泛的分析。調(diào)查目的公司各部門首先，是通過更詳盡地理解目的物來擬定改善的潛力。為此首先需要把原來慣用的業(yè)務(wù)范疇加以擴大,加上經(jīng)營性的觀點,如對廠址構(gòu)造及其成本構(gòu)造的分析,對生產(chǎn)率以及所用技術(shù)的水平進(jìn)行分析,或者也能夠加上供應(yīng)鏈管理。核心是確認(rèn)風(fēng)險因素,對經(jīng)營性業(yè)務(wù)的機遇和風(fēng)險進(jìn)行量化,制訂出初步的整合方案。對于分析和建立經(jīng)營性業(yè)務(wù)范疇含有決定性作用的是一種公司從采購到儲運的增值鏈。簡樸來說,調(diào)查能夠劃分為三個范疇:生產(chǎn)和研發(fā),材料流與組織機構(gòu)和行政管理。（1）生產(chǎn)與研發(fā)部生產(chǎn)和研發(fā):生產(chǎn)和研發(fā)在實踐中往往被無視。由于其費用構(gòu)成特點非常突出,因而無論是在產(chǎn)品方面還是在成本方面,生產(chǎn)和研發(fā)往往被證明是拓展市場的成功因素。因此,應(yīng)對員工們的生產(chǎn)率過程的穩(wěn)定性和效益生產(chǎn)能力開工狀況、成本的管理產(chǎn)品的質(zhì)量客戶的滿意度以及機器與設(shè)備的維護(hù)方案等有針對性地進(jìn)行調(diào)查。產(chǎn)品成本的一大部分都是由研發(fā)造成的。因此,應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注產(chǎn)品和平臺戰(zhàn)略,關(guān)注成本適中的生產(chǎn)規(guī)劃以及將供應(yīng)商納入到研發(fā)過程中檔狀況。（2）材料流與組織機構(gòu)材料管理系統(tǒng):過去這些年以來,隨著瘦身一制造方案和強化對現(xiàn)金流動及轉(zhuǎn)資金管理的不停引進(jìn),公司顯然已經(jīng)把精力集中到了材料管理系統(tǒng)及其效益上。但是,在銷售采購商品管理和后勤供應(yīng)等方面,還需要繼續(xù)挖掘改善的潛力。為此,分析零配件供應(yīng)的構(gòu)造,將產(chǎn)品與自己生產(chǎn)的進(jìn)行比較,觀察一種產(chǎn)品整個生命周期的成本演變狀況。（3）行政管理部門首先是在一種組織機構(gòu)遍及全球的公司世界里,提供支持的公司功效決定著成敗。因此,越來越需要把重要的注意力放在這里,放到對客戶或產(chǎn)品組合的分析上,同時也要放到管理系統(tǒng)的效率上。一份具體回想和一份潛力闡明構(gòu)成。這樣做的目的是,盡快擬定對謀求購并價格和購并合同有重要意義的題目,進(jìn)行量化并擬定優(yōu)先次序?，F(xiàn)在能夠在分析成果的基礎(chǔ)上制訂初步的整累計劃。除了傳統(tǒng)的題目如組織形式和通訊往來之外,計劃還應(yīng)涉及能夠增值的因素,如銷售增加和生產(chǎn)率的提高。生產(chǎn)率重要應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)材料管理和組織機構(gòu)等方面提高。這一點例如能夠通過減少成本提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶滿意度以及排除生產(chǎn)中的干擾潛力來實現(xiàn),但也能夠通過改善業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)。同時也要統(tǒng)籌兼顧地對增值鏈進(jìn)行優(yōu)化。另首先，在MBO正式實施之前，管理者普通必須完畢收購實施前期的必要準(zhǔn)備工作，涉及對被收購目的進(jìn)行對應(yīng)的評定，擬定其收購價值、與被收購目的的現(xiàn)任管理層或全部者就收購達(dá)成對應(yīng)的意向，以及與有關(guān)的金融機構(gòu)或者資金提供者接洽并就融資事宜達(dá)成初步意向。但是這些工作的實施客觀上給管理者的利益帶來了對應(yīng)的風(fēng)險。2、評定被收購公司的價值由于價值的評定會受諸多因素的影響，人們在不同的環(huán)境、不同的信息條件以及不同的辦法運用上會產(chǎn)生不同的價值評判；甚至即使在相似的環(huán)境、相似的信息條件和相似的辦法運用上人們對于事物價值的判斷也可因獲取信息的先后次序的不同而產(chǎn)生差別。因此，管理者對于被收購公司價值的認(rèn)識或判斷就很有可能與被收購公司的真實狀況存在差別。另外，在MBO中由于管理者所看重的重要是被收購公司的將來價值，而對將來的預(yù)計是基于被收購公司過去以及現(xiàn)在的狀況進(jìn)行外推得出的，但這種運用過去和現(xiàn)在的信息對公司將來的發(fā)展所作的外推推測的精確性和可信性依存于其與公司將來發(fā)展真實軌跡的符合程度。因此，于以上某些影響因素的存在，管理者在對被收購公司進(jìn)行價值評定時，很有可能錯誤地估價，從而給管理者帶來對應(yīng)的錯誤選擇。評定被收購公司全部者的收購達(dá)成意向從與被收購公司的全部者達(dá)成收購意向看，MBO也會給管理者帶來風(fēng)險MBO普通將使管理者處境相對尷尬，首先，作為被收購公司全部者的代理人，管理者有義務(wù)使全部者的價值得到最大發(fā)明，從而在收購交易中應(yīng)盡量地提高交易的價格；另首先，管理者作為被收購公司的購置者，其本身也存在利益最大化的規(guī)定。另外，管理者直接以收購者身份出面與公司全部者進(jìn)行的交涉，在一定程度上還可能造成管理者與全部者的直接沖突。管理者的盡責(zé)程度將受到懷疑，并進(jìn)而使與全部者之間業(yè)已建立起來的信任和互動受到影響或被惡化，以至當(dāng)MBO失敗時管理者將不得不面對一種相對不利的環(huán)境；同時還可能觸發(fā)全部者對公司現(xiàn)在估價的懷疑，認(rèn)為現(xiàn)在價值被低估，更有甚者甚至懷疑管理者可能控制著某些有利的私人信息，以至提高對公司的價值預(yù)期使管理者不得不以更高的價格完畢收購。更糟糕的是全部者可能在這兩方面因素的影響下抵制管理者的收購行為，使管理者即使出價最高也可能不能實現(xiàn)收購。與金融機構(gòu)的接洽從與金融機構(gòu)的接洽看盡管與金融機構(gòu)的接洽有助于管理者獲取資金保障以及獲得金融機構(gòu)的專業(yè)支持，但如果操作不當(dāng)，使管理者收購目的被過早暴露，則也將使管理者無法低成本的獲得足夠的“立足”股票，從而增加MBO的難度，給管理者帶來利益損失的風(fēng)險。最后，風(fēng)險認(rèn)知與行為選擇是管理層收購風(fēng)險的核心決定因素。從管理層收購的準(zhǔn)備階段來看成功的收購規(guī)定管理者及被收購公司含有對應(yīng)的條件。但在實踐中受風(fēng)險認(rèn)知和心理偏差的影響,管理者容易因?qū)Ρ皇召徆镜氖袌銮熬?、盈利能力、效率改造空間以及本身的能力做出錯誤的判斷進(jìn)而做出錯誤選擇,從而給管理層收購的各方參加者帶來市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、管理者能力風(fēng)險和整合風(fēng)險等。從收購實施階段看,錯誤的價值評定會造成價風(fēng)格節(jié)不充足并最后形成定價風(fēng)險和管理者道德風(fēng)險。同時,不合理定價及管理者“過分自信”引致的債券融資偏好等對應(yīng)成為融資選擇風(fēng)險的本源。另外,受債權(quán)人、股東及管理者“損失厭惡”、及等心理的影響,收購后管理者“后悔厭惡”“時間偏好”的行為容易呈現(xiàn)短期化,其成果便是債權(quán)融資風(fēng)險進(jìn)一步被放大并引發(fā)股權(quán)融資風(fēng)險。另外,投資者“保守主義偏誤”及由原賦情緒所造成的安于現(xiàn)狀和“認(rèn)知錨定”在一定程度上也是造成管理者套牢風(fēng)險的本源。從經(jīng)營整合階段看,首先,收購給管理者造成的“沉沒成本效用”及管理者行為選擇上的、“慣用性思維”“保守主義”和“后悔厭惡”都會在一定程度上對公司的市場開拓造成不利影響,進(jìn)而造成產(chǎn)品市場萎縮,招致市場風(fēng)險另首先,管理者“過分自信”“自我歸因”“代表性啟發(fā)”可能造成公司的及市場定位和產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)選擇失誤、偏離本身核心優(yōu)勢,進(jìn)入陌生且不含有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域,進(jìn)而招致市場風(fēng)險。另外,管理者“時間偏好”會影響時間折現(xiàn)率,變化同一決策事項在不同決策時點上的價值,進(jìn)而招致決策失誤的風(fēng)險。就整合風(fēng)險而言,其也源自于認(rèn)知局限性和行為選擇不當(dāng)。公司的整合風(fēng)險包含兩個方面:一是公司整合給利益有關(guān)者造成的風(fēng)險二是公司整合能否成功本身也存在風(fēng)險。就公司本身的風(fēng)險而言,巨額債務(wù)產(chǎn)生的償債壓力容易使管理者的風(fēng)險態(tài)度、參考點選擇、權(quán)重賦值、時間偏好以及行為方式等在收購后發(fā)生變化,公司在投資方面易受片面追求短期盈利和急于清償債務(wù)等心理影響而出現(xiàn)新的冒險投資、投資分散等狀況在人員整合方面受急于求成心理影響,容易無視必要的說服和解釋,造組員工產(chǎn)生抵觸情緒,影響員工的工作主動性和工作效率在組織和管理整合方面受片面追求效率提高和節(jié)省成本等心理影響,容易使管理決策缺少必要的制衡與監(jiān)督,增大決策目的之間的互相沖突和決策的失誤概率。對其它利益有關(guān)者來說,由于各方在利益規(guī)定、利益保護(hù)及對應(yīng)后果的認(rèn)識上存在著偏誤,決定了公司中契約的不完備性,進(jìn)而為權(quán)益各方之間利益的互相侵害發(fā)明了條件。管理者也正是由于對公司中各利益有關(guān)者利益之間的長久依存關(guān)系認(rèn)識局限性或存在偏誤,才會在收購后的整合中不顧之前被收購公司中已存在的對其不利的合同條款而剝削這些利益團(tuán)體中的一種或幾個有關(guān)者的利益。同樣,其它利益有關(guān)者在很大程度上也是由于認(rèn)知的偏誤才會產(chǎn)生對公司經(jīng)營的過分反映。為決策各方提供盡量多的信息充足的信息是避免認(rèn)知偏誤的必要前提。普通狀況下,個人單憑本身的認(rèn)知過程很難判斷與否發(fā)生了偏誤和偏誤所在,因此需要獲得各方面廣泛的信息以提示認(rèn)知并驗證認(rèn)知成果,從而形成對的的認(rèn)知。提示的途徑多個多樣,筆者認(rèn)為最重要的途徑是引入專家意見。由于專家在知識構(gòu)造、認(rèn)知能力、經(jīng)驗及經(jīng)歷等方面含有明顯優(yōu)勢,其認(rèn)知過程及結(jié)論的真實性、可靠性能夠得到保障。同時,專家含有較強的獨立性,能有效避免管理者身份、地位等原賦性因素的不利影響,綜合多個專家的意見有助于管理者獲取公司經(jīng)營狀況及經(jīng)營前景的全方面、精確的信息,克服盲目樂觀和原賦性因素等造成的認(rèn)知偏誤,能較為充足地確保事件信息的真實性和精確性。6、財務(wù)選擇上保存適宜的靈活性管理層收購風(fēng)險的一種重要來源是收購中不合理的融資選擇。要控制管理層收購風(fēng)險就要有效緩和管理者的心理壓力,避免由此造成的決策失誤,為此規(guī)定公司在財務(wù)決策上保持適宜的財務(wù)靈活性。保持公司財務(wù)靈活性的核心在于:（1）確保公司約束性資金的需要要控制約束性資金的規(guī)模,規(guī)定管理者在進(jìn)行投資、融資決策時兼顧決策的現(xiàn)在和后續(xù)影響,合理安排投融資活動。合理安排資產(chǎn)構(gòu)造和資本構(gòu)造資產(chǎn)的不同組合含有不同的變現(xiàn)能力,不同的構(gòu)造安排對應(yīng)能夠變化公司應(yīng)對不擬定性資金需要的能力。合理安排資產(chǎn)構(gòu)造時還應(yīng)盡量注意其與債務(wù)到期構(gòu)造之間的一致性。同樣,資本構(gòu)造的靈活選擇,如用某些含有彈性的融資項目替代固定性的債務(wù)或股權(quán)安排,也能夠提高公司理財?shù)撵`活性。保持與重要客戶、供應(yīng)商以及銀行之間的良好關(guān)系,提高公司應(yīng)對不擬定性資金需要的能力。（4）盡量避免或有負(fù)債風(fēng)險或有負(fù)債普通在公司的經(jīng)營決策過程中容易被無視,然而一旦發(fā)生公司便必須承當(dāng)連帶責(zé)任,其成果將造成公司資金緊縮、財務(wù)靈活性下降。因此為保持理財?shù)撵`活性,公司應(yīng)盡量避免產(chǎn)生高風(fēng)險的或有負(fù)債。加強理財監(jiān)督如前所述,管理者時間偏好決定的時間折現(xiàn)率是造成決策失誤的一種重要因素,特別是在管理層收購狀況下,決策者壓力承受所造成的這種折現(xiàn)率的扭曲更加明顯,因此應(yīng)在實踐中盡量避免這種時差的影響。為此應(yīng)加強對公司生產(chǎn)經(jīng)營特別是財務(wù)活動的監(jiān)督,建立財務(wù)預(yù)警體系,克服“保守主義”、“損失厭惡”、“風(fēng)險厭惡”和“后悔厭惡”等心理對決策所造成的不利影響,盡量將決策時點提前。加強財務(wù)預(yù)警有助于及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題并形成決策需要同時,經(jīng)營的預(yù)警信號和人們對問題發(fā)展趨勢及成果的認(rèn)識也有助于及早克服妨礙決策的多個心理因素的影響,促成決策的實施,進(jìn)而減少或避免“時間偏好”對折現(xiàn)率與事件評價的扭曲給人們行為選擇造成的影響。8、引入決策制衡機制在現(xiàn)實條件下,人們的認(rèn)知偏誤無法避免,因此控制風(fēng)險的必要途徑是主動控制認(rèn)知偏誤對經(jīng)營決策行為的影響,為此應(yīng)主動引入決策制衡機制,避免單一決策主體的認(rèn)知偏誤影響公司的行為選擇。決策制衡機制意味著公司決策中單一主體不再含有對公司決策事件進(jìn)行行為選擇的全部權(quán)力,決策的做出必須經(jīng)多個主體的共同認(rèn)同。如此,公司行為選擇所面臨的信息集合便不僅僅是某一決策主體所掌握的信息,而是各決策約束主體所掌握信息的并集,這就在一定程度上擴大了公司的決策信息集合,減少了公司決策中非系統(tǒng)性認(rèn)知偏誤所帶來的決策錯誤的風(fēng)險。另外,群體決策的引入尚有助于群體在決策時充足認(rèn)識到對事件認(rèn)識的可能偏差,并通過群體之間的沖突與妥協(xié)使最后評價更靠近于客觀事實,從而提高決策的合理性達(dá)成控制公司風(fēng)險的目的。（二）河北某電器集團(tuán)的ABC三家子公司的被收購工作計劃河北的某民營電器公司新產(chǎn)品開發(fā)力量局限性,發(fā)展資金緊張,股東矛盾突出造成要被北京某電器集團(tuán)公司并購。并購之前需要做的最就是資產(chǎn)清算和員工安置。收購是指一家公司用現(xiàn)金或者有價證券購置另一家公司的股權(quán)或者資產(chǎn)，以獲得對該公司的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的全部權(quán)，或?qū)υ摴镜目刂茩?quán)。1、有關(guān)收購方式的選擇收購可分為股權(quán)收購和資產(chǎn)收購。收購方和被收購方能夠共同制訂收購方案。股權(quán)收購是指收購方通過與被收購方股東進(jìn)行有關(guān)股權(quán)的交易，使收購方成為被收購方股東的行為。股權(quán)收購不需辦理資產(chǎn)過戶手續(xù),能夠節(jié)省費用和時間，同時能直接承繼被收購方的原有資質(zhì)，能規(guī)避資產(chǎn)收購中有關(guān)資產(chǎn)移轉(zhuǎn)(如專利等無形資產(chǎn))的限制。此種收購需要注意的是收購方要承繼被收購方的多個法律風(fēng)險，如負(fù)債、法律糾紛等。公司并購普通通過兩種方式實現(xiàn)：一是收購目的公司的資產(chǎn)，二是收購目的公司的股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）或?qū)δ康墓驹鲑Y擴股最后達(dá)成控股目的公司的目的。資產(chǎn)收購是指收購方通過受讓被收購方的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的方式實現(xiàn)收購被收購方的目的。資產(chǎn)收購的優(yōu)勢在于收購資產(chǎn)是被收購方的實物資產(chǎn)或無形資產(chǎn)的受讓，被收購方的主體資格不發(fā)生任何變化，收購方對被收購方本身的債權(quán)債務(wù)也不必承當(dāng)任何責(zé)任。與股權(quán)收購方式相比，資產(chǎn)收購能夠有效規(guī)避被收購方所涉及的多個問題如債權(quán)債務(wù)、勞資關(guān)系、法律糾紛等。有關(guān)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的原則不同收購主體在收購的條件、收購價款、職工安置、債權(quán)債務(wù)的解決等方面會存在較大的差別。應(yīng)當(dāng)做好可行性研究，按照內(nèi)部程序進(jìn)行審議，并形成決策，將該決策提交主管部門同意，主管部門同意后方可進(jìn)行資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓。有關(guān)清產(chǎn)核資及財務(wù)審計資產(chǎn)管理部門對公司內(nèi)部