物流案例分析：供應(yīng)鏈管理模式零售企業(yè)的“新核心”黎雪榮指出，作為超市經(jīng)營(yíng)企業(yè)的物品供給方即零售物品供給商，特殊是國(guó)內(nèi)外鄉(xiāng)的零售物品供給商的供給鏈治理仍舊成為供給鏈的薄弱環(huán)節(jié)。超市市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，最直接的表現(xiàn)就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最直接的受害者就是零售物品供給商。面對(duì)劇烈競(jìng)爭(zhēng)下的超市物品被迫降價(jià)的狀況，零售物品供給商只有通過整合優(yōu)化自身的供給鏈，降低運(yùn)營(yíng)本錢，才能保有利潤(rùn)空間。

供給鏈治理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供給、生產(chǎn)打算、物流、需求。供給鏈治理是以同步化、集成化生產(chǎn)打算為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以IT為依托，圍繞供給、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿意需求來實(shí)施的。供給鏈治理主要包括打算、合作、掌握從供給商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供給鏈治理的目標(biāo)在于提高用戶效勞水平和降低總的交易本錢，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。

供給鏈治理是零售企業(yè)必需關(guān)注的問題。供給鏈優(yōu)化是現(xiàn)代零售業(yè)制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、開拓新的利潤(rùn)源的必經(jīng)之路。這就要求零售企業(yè)的供給鏈治理中心對(duì)主要業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)劃，全部采納信息化集成治理，實(shí)現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，從而降低整個(gè)鏈上不同單位的庫(kù)存，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)整體本錢最低，提高客戶的滿足度。

中國(guó)中小型連鎖超市與在華外資連鎖企業(yè)的差距較大，這些差距不僅僅表達(dá)在營(yíng)業(yè)額和店面數(shù)量上，更大的差距卻是表達(dá)在經(jīng)營(yíng)理念和連鎖體系的運(yùn)營(yíng)上。連鎖超市存在的主要問題是：選購(gòu)本錢高；配送效率低下；信息化建立滯后；庫(kù)存本錢高。

相對(duì)于跨國(guó)零售商，本地企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)和供給市場(chǎng)的了解。聯(lián)華也認(rèn)為：完善的供給鏈治理是零售企業(yè)致勝的關(guān)鏈之一，隨著中國(guó)的零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈趨劇烈，面對(duì)國(guó)際零售商的競(jìng)爭(zhēng)，本地的零售企業(yè)有需要建立統(tǒng)一的供給鏈治理平臺(tái)，提升企業(yè)的技術(shù)水平和治理效益，加強(qiáng)面對(duì)國(guó)際零售商競(jìng)爭(zhēng)的力量。

比方聯(lián)華超市，基于對(duì)國(guó)內(nèi)供給市場(chǎng)的了解和掌控，逐步形成了獨(dú)具特色的外鄉(xiāng)化供給鏈：一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來流通領(lǐng)域中的多個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷直接對(duì)接”；二是實(shí)行訂單招標(biāo)，由原來商品“產(chǎn)后選購(gòu)”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購(gòu)”轉(zhuǎn)變；三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，由“單一的零售經(jīng)營(yíng)”向“產(chǎn)加銷一體化”轉(zhuǎn)變。

從1999年起，聯(lián)華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產(chǎn)等生產(chǎn)供給基地。這一經(jīng)營(yíng)方式使流通本錢下降了15%至30%。憑借著大型零售企業(yè)在購(gòu)置力方面的優(yōu)勢(shì)以及與供給市場(chǎng)的良好溝通，聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價(jià)格比”高的產(chǎn)品。同時(shí)聯(lián)華形成了自己的二級(jí)選購(gòu)體系：一些通用的大品牌商