賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：1、賈廠長(zhǎng)在制訂新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒(méi)有較好地調(diào)查研究，不理解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的因素，就做出了早退罰款的決定。這一決定闡明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論2、如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)如何看待剛剛公布的有關(guān)遲到早退的處罰規(guī)定，才干既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3、請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）B．開明和權(quán)威式4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）C．管理系統(tǒng)理論5、案例中賈廠長(zhǎng)制訂政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）B．克服心理定式1賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)看待員工的？答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這闡明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制訂新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有較好地調(diào)查研究，沒(méi)有理解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定闡明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的傾向。因此對(duì)一種完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。2如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備如何來(lái)看待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)變化原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充足與工人討論協(xié)商的狀況下，制訂公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。3、賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這闡明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制訂新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有較好地調(diào)查研究，沒(méi)有理解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他事實(shí)上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。組織中的工作崗位職責(zé)應(yīng)當(dāng)明確一種機(jī)床操作工將大量機(jī)油灑在他機(jī)床周邊的地面上6、你認(rèn)為出現(xiàn)這一分歧的最根本因素是（C）C．工作闡明書不夠明確、具體和全方面

7、對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？（D）

D．對(duì)服務(wù)共要進(jìn)行表彰8、認(rèn)為該公司在管理上不需任何改善之處的是（C）C．規(guī)定員工必須無(wú)條件地服從領(lǐng)導(dǎo)9、工作分析中慣用的分析辦法是（C）C．問(wèn)題分析10、作為一名職工，我們能夠?qū)⒆约好枋鰹椋褐鲃?dòng)性的詞語(yǔ)是（D）D．總是中日合資潔麗日用化工公司十幾年前，潔麗公司與日本麗斯公司進(jìn)行技術(shù)合作，向國(guó)內(nèi)引進(jìn)該公司麗斯品牌的化妝品，雙請(qǐng)你列出三種可能的方案；答：有三種可能方案（10分）品牌重新定位2收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究毓沙?0%，然后找一流的廠商技術(shù)合作或代理一流產(chǎn)品；尋找機(jī)會(huì)脫售持股12、請(qǐng)你分析比較這三種方案的利與弊；答：方案的分析（10分）方案1:利：可運(yùn)用原來(lái)已建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價(jià)值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目的市場(chǎng)。弊：由于市場(chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐步減少，會(huì)使整個(gè)公司轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案2：利：可運(yùn)用原有的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可與其它出名品牌廠商合作，進(jìn)入其它市場(chǎng)；控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。弊：投資金額較大；日方態(tài)度不易掌握。方案3：利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)，可將資金轉(zhuǎn)做他用。弊：原有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相稱可惜。13、現(xiàn)在請(qǐng)你作為管理顧問(wèn)，協(xié)助潔麗公司的負(fù)責(zé)人作出適宜的方案選擇。答：建議（10分）采用方案2，接受小股東的退股建議。本題的核心點(diǎn)是：第一，想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域。第二，只想發(fā)明新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使公司受到更大的損傷。但是產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度化使用，也有可能為公司發(fā)明更加好地將來(lái)，成敗的核心在于信息的收集與否齊全、利弊評(píng)定與否確實(shí)。齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波公司概況齊山市帳篷廠擁有300多名職工，持續(xù)４年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在14、你如何評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？答：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人；而管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠在正式組織中產(chǎn)生也能夠在非正式組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)當(dāng)是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。（10分）15、為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？答：公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？普通來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（10分）16、如果你是王展志，你會(huì)如何體現(xiàn)？答：王展志需要從各個(gè)方面提高員工滿意度，從多方面根據(jù)實(shí)際合理的需要改善工作環(huán)境，加強(qiáng)與員工間的交流，多給員工工作體現(xiàn)的機(jī)會(huì)，讓員工有工作上的成就感，使員工有機(jī)會(huì)由于良好的工作業(yè)績(jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，予以員工職務(wù)晉升的空間和機(jī)會(huì)，培養(yǎng)公司文化等。蘇總的煩惱銳思公司是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它附屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下設(shè)市場(chǎng)部、軟件開銳思公司在D市項(xiàng)目上出現(xiàn)問(wèn)題的重要因素是什么?應(yīng)采用哪些方法?答：一、各部門協(xié)調(diào)溝通不暢；二、部門本身也未能解決好員工關(guān)系；三、領(lǐng)導(dǎo)高層沒(méi)有充足推行管理職責(zé)；許多事務(wù)都堆砌在總經(jīng)理眼前，基本是不問(wèn)不知，一問(wèn)問(wèn)題許多，作為高層管理者，親力親為要解決核心問(wèn)題，更多是放手讓各部門之間協(xié)調(diào)、溝通，而不是解決全部的問(wèn)題，因此高層管理者要懂得抓大放小。運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論分析小任規(guī)定辭職的因素，如果你是人事部經(jīng)理，你會(huì)提出何種解決對(duì)策?答：激勵(lì)理論的使用重要是為了留住人才和安心工作，激勵(lì)要確保公平公正。一、立刻退還小任的確保金。人事經(jīng)理明確表達(dá)確保金的意義在于考核新近員工體現(xiàn)，通過(guò)考核小任符合公司需要，同時(shí)向另外沒(méi)有收確保金的新員工重新收確保金，以示公正。二、建立績(jī)效考核制度。對(duì)超額完畢任務(wù)或工作質(zhì)量突出的員工實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未能完畢指標(biāo)的員工無(wú)論何種背景進(jìn)行對(duì)應(yīng)處罰如扣發(fā)獎(jiǎng)金、點(diǎn)名批評(píng)、降級(jí)等，建立明確、公平的績(jī)效考核制度。三、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。除了明確的物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)也要跟上，如在大會(huì)上點(diǎn)名表彰、頒發(fā)公司含有紀(jì)念意義的徽章以及榮譽(yù)稱號(hào)等?；萜展镜慕M織變革要成功地精簡(jiǎn)一種公司行政機(jī)構(gòu)的層次，其難度常被比方為教會(huì)一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的問(wèn)題:1\請(qǐng)根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對(duì)于惠普公司組織模式的變革定義?答：一、公司組織構(gòu)造從等級(jí)式變?yōu)楸馄绞?，大大提高了工作效率。惠普公司?0年代發(fā)現(xiàn)公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反饋緩慢的重要因素即組織機(jī)構(gòu)多層，解決一項(xiàng)事務(wù)需要車山海會(huì)，嚴(yán)重影響了公司辦事效率和公司形象，于是惠普公司取消委員會(huì)制，促成相對(duì)獨(dú)立的部門體系。二、通過(guò)扁平化的組織模式激勵(lì)員工工作熱情。裁汰冗員、精兵簡(jiǎn)政，制度公平，效率提高促使員工在嶄新的工作領(lǐng)域充滿斗志和激情，從而更加高效完畢工作三、合理的組織架構(gòu)最后使公司大大提高利潤(rùn)。工作效率提高直接造成客戶滿意度提高，從而直接增加公司利潤(rùn)。(2)你認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)這一變革最重要的因素是什么?答：領(lǐng)導(dǎo)高層執(zhí)行力強(qiáng)，思維敏銳，民主公平的領(lǐng)導(dǎo)理念。為什么員工失去了工作樂(lè)趣A公司是一家新式的餐飲連鎖公司，以中餐為主打，消費(fèi)檔次在中檔偏上，其地方風(fēng)味特色很問(wèn)題:(1)為什么管理流程"科學(xué)化"后，員工反而失去了工作樂(lè)趣?答：管理流程科學(xué)化要涉及兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)流程管理的科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，由于專業(yè)化極強(qiáng)，確實(shí)會(huì)帶來(lái)員工作業(yè)環(huán)節(jié)聯(lián)系緊密，工作單調(diào)等問(wèn)題，因此，管理流程科學(xué)化的另首先還要有對(duì)于員工作為不同個(gè)體的人文關(guān)心，以及能夠激發(fā)其發(fā)明性和主動(dòng)性的制度和方法。(2)請(qǐng)分析如何激勵(lì)員工產(chǎn)生新的工作樂(lè)趣?答：有效的激勵(lì)員工，讓工作充滿樂(lè)趣。有效的激勵(lì)，必須通過(guò)適宜的激勵(lì)方式與手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。按照激勵(lì)中誘恩的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵(lì)的方式與手段大致分為三類:物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)。這樣他們一定會(huì)更樂(lè)意長(zhǎng)久地在公司扎根，做更多的事來(lái)體現(xiàn)自己的工作價(jià)值。宗慶后:一種面面俱管的當(dāng)家人有人說(shuō)，在過(guò)去的中，讓幾乎每個(gè)中國(guó)人都掏錢買過(guò)的品牌不會(huì)超出三種，其中便問(wèn)題:(1)請(qǐng)分析宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格。答：宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是個(gè)人說(shuō)了算的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也被稱為獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)這種領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法存在如何的"利"與"弊"，如何避免負(fù)面效應(yīng)?答：這種領(lǐng)導(dǎo)模式在員工素質(zhì)比較低的公司十分有效，決策及時(shí)果斷，能夠抓住機(jī)會(huì)并很有效率，宗慶后“集權(quán)式”的管理方式，在其娃哈哈發(fā)展早期，快速對(duì)各項(xiàng)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向作出決策。缺點(diǎn)：不利于管理團(tuán)體的成長(zhǎng)。公司難以持久發(fā)展。由于員工間習(xí)慣了上面的領(lǐng)導(dǎo)層作決定，而扼殺了其主動(dòng)發(fā)明能力，長(zhǎng)此以往，公司的創(chuàng)新發(fā)展有妨礙。解決的方案有諸多，需要“娃哈哈”公司根據(jù)其內(nèi)部實(shí)際管理狀況，作出對(duì)策。如“開展全員式的管理方式”，對(duì)某些政策性的管理問(wèn)題，集思廣義，再進(jìn)行綜合性的測(cè)評(píng)，進(jìn)行可行性的驗(yàn)證辦法等?；蜻\(yùn)用頭腦風(fēng)暴等管理辦法，召開員工大會(huì)。有效提高管理效率。汶川地震5月12日14時(shí)28分，四川汶川縣發(fā)生8級(jí)地震，造成重大人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。災(zāi)害發(fā)生當(dāng)天，國(guó)務(wù)院(1)抗震救災(zāi)工作組在組織構(gòu)造上屬于何種類型的組織?答：是矩陣的組織模式。（或者從功效上強(qiáng)調(diào)職能制組織構(gòu)造）(2)溫家寶總理?yè)?dān)任總指揮對(duì)于抗震救災(zāi)工作組的高效運(yùn)作含有何種意義?答：重視分析過(guò)程的條理和重要觀點(diǎn)。銷售經(jīng)理的辭職李興是某公司的銷售經(jīng)理，有數(shù)年的銷售經(jīng)驗(yàn)，銷售業(yè)績(jī)始終不錯(cuò)，在銷售部門人緣挺好，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為問(wèn)(1)你認(rèn)為李興應(yīng)當(dāng)走嗎?公司應(yīng)當(dāng)挽留李興嗎?答：我認(rèn)為李興應(yīng)當(dāng)走，公司不應(yīng)當(dāng)挽留李興。亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一種人對(duì)他所得的酬勞與否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一種人的奉獻(xiàn)與酬勞的比率等于另一種人的奉獻(xiàn)與酬勞比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。李興付出的艱辛不比其它銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的久遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的酬勞與其它銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有數(shù)年銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，即使與客戶的關(guān)系相處的不錯(cuò)，但應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照合同法的規(guī)定，訂立與客戶的多個(gè)文字合同或合同，有備無(wú)患。為了李興此后更加好的發(fā)展，建議李興在訂立合同時(shí)要養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。固然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。(2)如果你是新任總經(jīng)理，該如何解決這個(gè)問(wèn)題?答：我認(rèn)為作為新任總經(jīng)理，在嚴(yán)格管理的的前提下，還要考慮員工的心理需要，采用多個(gè)方式保持良好的情緒。在激勵(lì)方面能夠選擇更多的方式，這樣才干有助于公司的發(fā)展。對(duì)于李興這件事，由于其工作業(yè)績(jī)超出了公司獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)范疇，而其付出的艱辛不比其它銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的久遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，只是沒(méi)有帶來(lái)多少眼前的利益。由于大公司都是生產(chǎn)的成熟產(chǎn)品，并且產(chǎn)品品種多，銷售經(jīng)理只負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品的銷售，相對(duì)比較好做。而李興在公司里不僅銷售產(chǎn)品，并且還要開發(fā)市場(chǎng)，為新產(chǎn)品的開發(fā)服務(wù)，其工作難度可想而知。如果我是領(lǐng)導(dǎo)者，在按章辦事的同時(shí)，，還要予以一定精神激勵(lì)，必定李興的付出和對(duì)公司的奉獻(xiàn)，化解李興因收入的減少帶來(lái)的消極心理。公司還應(yīng)當(dāng)有久遠(yuǎn)激勵(lì)方式，能夠就此項(xiàng)目帶來(lái)的將來(lái)利潤(rùn)，對(duì)李興有一種許諾，使李興不會(huì)因眼前利益受損而受到打擊。(3)你認(rèn)為李興為什么要走？通過(guò)這件事你對(duì)李興有什么建議？請(qǐng)用亞當(dāng)斯公平理論分析?答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一種人對(duì)他所得的酬勞與否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一種人的奉獻(xiàn)與酬勞的比率等于另一種人的奉獻(xiàn)與酬勞比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。李興付出的艱辛不比其它銷售經(jīng)理少，對(duì)公司的久遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的，而得到的酬勞與其它銷售經(jīng)理相比低的多，因此李興很不服氣。李興作為有數(shù)年銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，即使與客戶的關(guān)系相處的不錯(cuò)，但應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照合同法的規(guī)定，訂立與客戶的多個(gè)文字合同或合同，有備無(wú)患。為了李興此后更加好的發(fā)展，建議李興在訂立合同時(shí)要養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)、完整、一絲不茍的工作作風(fēng)，大事上不糊涂。固然與客戶處好關(guān)系也是非常必要的。李開復(fù)“跳槽”李開復(fù)跳槽谷歌是全球IT界的一種重磅新聞。李開復(fù)曾經(jīng)是微軟全球副總裁，他被稱為微軟帝問(wèn)題:(1)請(qǐng)分析微軟能否留住李開復(fù)?答：微軟是留不住李開復(fù)的.由于保守的微軟與開放的李開復(fù)不相融合。(2)公司應(yīng)當(dāng)如何做才干進(jìn)一步激發(fā)以李開復(fù)為代表的知識(shí)型員工的主動(dòng)性?答：針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)：公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的發(fā)明、運(yùn)用與增值，資源的合理配備，最后都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在酬勞本身。激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此能夠說(shuō)，與其它類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠增進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不停的追求；他們規(guī)定予以自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完畢公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己奉獻(xiàn)相稱的酬勞并使得自己能夠分享自己發(fā)明的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方式上，當(dāng)代公司強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)久激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)久正效應(yīng)。在激勵(lì)酬勞設(shè)計(jì)上，當(dāng)今公司已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值發(fā)明、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分派的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。面對(duì)將來(lái)的人力資源投資機(jī)制公司不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)公司的永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多的是規(guī)定他在為公司服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，因此公司向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是確保他們忠誠(chéng)的最佳手段，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的“雙贏”。以SMT（自我管理式團(tuán)體）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過(guò)授權(quán)，將一種個(gè)員工通過(guò)自由組合，挑選自己的組員、領(lǐng)導(dǎo)，擬定其工作的程序和目的，并運(yùn)用信息技術(shù)來(lái)制訂他們認(rèn)為的最佳的工作辦法。這種SMT組織構(gòu)造，已經(jīng)日益成為公司中的基本組織單位。這種組織構(gòu)造，使公司經(jīng)營(yíng)管理者把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分派要素在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分派的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工發(fā)明、應(yīng)用知識(shí)更含有影響力的要素。機(jī)會(huì)的體現(xiàn)形式有諸多，象參加決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部酬勞”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者某市建筑工程公司是一種大型施工公司，下設(shè)一種工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)。研究問(wèn)題:(1)張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?各自的優(yōu)劣勢(shì)體現(xiàn)在哪些方面?答：本例中的張總經(jīng)理是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作規(guī)定嚴(yán)格認(rèn)真，對(duì)下屬規(guī)定絕對(duì)服從，獨(dú)裁，做事不講情面等這些作法都能夠體現(xiàn)出他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點(diǎn)。唐副總經(jīng)理是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)民主，認(rèn)真聽取不同意見(jiàn)，講求共同討論，出謀獻(xiàn)策等做法也體現(xiàn)出了他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)特點(diǎn)。因此，結(jié)合案例和我們所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)理論知識(shí)，張總經(jīng)理是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，而唐副總經(jīng)理是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)各有優(yōu)缺點(diǎn)，并且各有適合自己的不同環(huán)境，專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合車間等規(guī)定規(guī)范，集權(quán)性較高的工作環(huán)境，而民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)適合于創(chuàng)新型、民主意識(shí)濃厚的工作環(huán)境，因此，對(duì)于不同的人群，不同的工作類型，需要適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而兩位經(jīng)理正好使用了適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)領(lǐng)導(dǎo)，因而他們?cè)诠ぷ髦卸极@得了好成績(jī)。因此，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容和工作規(guī)定，找到適合于自己領(lǐng)導(dǎo)方式的場(chǎng)景，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言是最重要的。(2)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中獲得好成績(jī)?答：下屬成熟度不同，規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)方式也不同設(shè)計(jì)是高智力活動(dòng)，追求的是方案最優(yōu)。需要集眾智慧，集思廣益，實(shí)現(xiàn)最有設(shè)計(jì)，需要領(lǐng)導(dǎo)廣開言路，作風(fēng)民主，充足調(diào)動(dòng)全部員工的主觀能動(dòng)性。唐副總主抓知識(shí)分子，發(fā)揚(yáng)民主，尊重他們，讓他們學(xué)有所用。因此充足掉動(dòng)起了他們工作主動(dòng)性施工是執(zhí)行，追求的是效率。因此必須從提高執(zhí)行力入手。執(zhí)行需要嚴(yán)格的紀(jì)律確保，講求及時(shí)執(zhí)行，更需要嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)，出一點(diǎn)馬虎就會(huì)造成安全事故，因此必須嚴(yán)格規(guī)定。在張總領(lǐng)導(dǎo)下，即使管理嚴(yán)格，但確保了公司施工整體的正常運(yùn)行。格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略格蘭仕公司(集團(tuán))公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式改名為格蘭仕公司(集團(tuán))(1)格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采用的是哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略含有何種優(yōu)勢(shì)?答：格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式優(yōu)點(diǎn)是減少替代品的威脅；形成進(jìn)入障礙；含有討價(jià)還價(jià)的能力和保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位等。(2)隨著市場(chǎng)的不停規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)節(jié)?答：但格蘭仕不能永久使用這一戰(zhàn)略，特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有這種優(yōu)勢(shì)時(shí)，就需要變化戰(zhàn)略發(fā)展模式，如多元化發(fā)展、實(shí)施差別化和密集市場(chǎng)戰(zhàn)略。事實(shí)上近年來(lái)格蘭仕已經(jīng)向多元化戰(zhàn)略演變。美泰玩具公司美泰(MattelToyCompany)是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)就是不停變化自己做