歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!2004哪些營(yíng)銷(xiāo)思想不能遺忘？“我們從來(lái)不缺少想法，我們?nèi)鄙侔严敕ㄗ兂涩F(xiàn)實(shí)的行動(dòng)或者能力?！倍@常常因?yàn)?，靈感的火花來(lái)不及聚集成思想的烈火便迅疾而息。營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)問(wèn)，而創(chuàng)新的行動(dòng)需要思想之火的錘煉。由陳教授主筆、本刊研究員協(xié)助的這篇力作，既是對(duì)2005年的第一份贈(zèng)禮，也是對(duì)本刊2004年系列專(zhuān)題——“中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新行動(dòng)”的收官之筆?！幷甙?/p>

生活實(shí)際上是一個(gè)不變的軌跡，到了年底人們開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)、規(guī)劃方向，雜志也不例外。選擇這個(gè)方向思考是想提醒大家，一年來(lái)我們的凈資產(chǎn)是否有所增加，是否有足夠的價(jià)值與讀者分享。把《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》一年來(lái)的文章重新瀏覽一遍，以我們的理解做這樣一個(gè)總結(jié)，內(nèi)心深處更期望的是可以有一次思想的交流——與編者、與作者、與讀者，也與我們自己。

對(duì)于2004年來(lái)說(shuō)，中國(guó)人是非常高昂和興奮的，雅典奧運(yùn)會(huì)的圣火照亮了中國(guó)人激情洋溢的臉，F(xiàn)1的馳騁預(yù)示著中國(guó)人的速度，中法文化年的序幕旋轉(zhuǎn)著中國(guó)人盛裝的舞步……但是當(dāng)輝煌成為過(guò)去，我們需要沉淀的是思想，以為下一個(gè)輝煌奠定更厚實(shí)的基礎(chǔ)。回望2004年《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》營(yíng)銷(xiāo)思想林林總總，我們認(rèn)為，其中值得關(guān)注和進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大的觀點(diǎn)有下列10個(gè)：

觀點(diǎn)1：得戰(zhàn)略區(qū)域者得天下

中國(guó)的國(guó)土面積與歐洲相當(dāng)，中國(guó)每個(gè)省之間的消費(fèi)差異，可能比歐洲國(guó)與國(guó)之間的差異還要大。地區(qū)差異，是中國(guó)企業(yè)必須正視的最重要環(huán)境要素之一。由于受企業(yè)綜合實(shí)力的制約，并不是所有區(qū)域都值得進(jìn)入，或者說(shuō)企業(yè)都有能力進(jìn)入。面對(duì)這種狀況，能夠或必須全力關(guān)注的只能是戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。

2004年第10期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》提出的課題，將是未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的核心。

戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)是從競(jìng)爭(zhēng)的角度定義的，是指與企業(yè)資源相匹配的、可以進(jìn)入的、能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起到支撐作用的區(qū)域市場(chǎng)。主要指標(biāo)包括：規(guī)模、利潤(rùn)、制造、管理、信息、資本、原料、成本等。這個(gè)概念的提出，為那些僅僅專(zhuān)注于更多、更大區(qū)域建設(shè)的中國(guó)企業(yè)指明了努力的方向。這同時(shí)是中國(guó)企業(yè)逐步導(dǎo)入營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略最合適的突破口。

占領(lǐng)戰(zhàn)略區(qū)域需要多方面的能力，主要包括區(qū)域市場(chǎng)的定位、顧客的細(xì)分、組織結(jié)構(gòu)的保障以及系統(tǒng)資源的匹配。這里面還有一個(gè)更為關(guān)鍵的問(wèn)題是：營(yíng)銷(xiāo)考核體系的設(shè)計(jì)，企業(yè)是關(guān)心銷(xiāo)售規(guī)模還是關(guān)心市場(chǎng)結(jié)構(gòu)？這方面內(nèi)容在該專(zhuān)題中沒(méi)有涉及，也沒(méi)有探討。如果營(yíng)銷(xiāo)考核導(dǎo)向的問(wèn)題沒(méi)有解決，戰(zhàn)略區(qū)域的開(kāi)發(fā)只能是流于形式，不可能得到根本的解決。

戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)建的原因和目的之一是為了與區(qū)域顧客有著更為直接和有效的溝通，是為了能夠更深入地理解顧客需求、更清晰地定位，以及為區(qū)域顧客創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值體驗(yàn)。因此，對(duì)戰(zhàn)略區(qū)域本身的理解是營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)，不要站在營(yíng)銷(xiāo)的角度理解戰(zhàn)略區(qū)域，而要站在戰(zhàn)略區(qū)域角度來(lái)理解營(yíng)銷(xiāo)。所以，不能夠簡(jiǎn)單地歸結(jié)為營(yíng)銷(xiāo)組織、營(yíng)銷(xiāo)資源、營(yíng)銷(xiāo)策略，而要?dú)w結(jié)為市場(chǎng)組織、顧客資源、顧客的價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)策略。

觀點(diǎn)2：從大眾市場(chǎng)走向細(xì)分市場(chǎng)

2003年第12期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》《中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的八個(gè)方向》一文就提出了這個(gè)觀點(diǎn)，2004年第1期《尋找主流營(yíng)銷(xiāo)體系》再次強(qiáng)化了這個(gè)觀點(diǎn)。盡管營(yíng)銷(xiāo)人對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的概念并不陌生，盡管不少營(yíng)銷(xiāo)人早已開(kāi)始市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)踐，卻始終缺乏群體性的細(xì)分行為。問(wèn)題的真正癥結(jié)在于大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人對(duì)細(xì)分市場(chǎng)缺乏理解和經(jīng)驗(yàn)，而只習(xí)慣這樣一套營(yíng)銷(xiāo)模式：設(shè)計(jì)一個(gè)滿(mǎn)足大眾需求的好產(chǎn)品，然后通過(guò)大眾渠道銷(xiāo)售，通過(guò)大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價(jià)格銷(xiāo)售，盡可能把銷(xiāo)量做大。

同時(shí)，作為一個(gè)現(xiàn)實(shí)，在中國(guó)的大眾消費(fèi)市場(chǎng)空間還沒(méi)有真正飽和之前，開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)是費(fèi)力不討好的事。這也在很大程度上影響了企業(yè)進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的積極性和動(dòng)力。

我們力主進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)是因?yàn)椋菏紫?，大眾消費(fèi)市場(chǎng)已趨飽和，企業(yè)必須尋找細(xì)分市場(chǎng)以創(chuàng)造增長(zhǎng)空間；大眾市場(chǎng)日趨微利或無(wú)利，企業(yè)必須轉(zhuǎn)向厚利的細(xì)分市場(chǎng)。其次，收入分配的貧富差異以及由此造成的需求差異已經(jīng)足夠大，中產(chǎn)階級(jí)和高收入群體已經(jīng)作為一個(gè)社會(huì)階層出現(xiàn)，基尼系數(shù)已經(jīng)超過(guò)很多發(fā)達(dá)國(guó)家，這些都是細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模化的前提條件。再次，細(xì)分傳媒和細(xì)分渠道已經(jīng)產(chǎn)生，分眾傳媒、小眾傳媒不斷出現(xiàn)，為細(xì)分化產(chǎn)品的推廣創(chuàng)造了條件。

現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：一方面，做細(xì)分市場(chǎng)意味著滿(mǎn)足特定人群或特定區(qū)域的差異性需求，因此不但要求企業(yè)必須對(duì)這種特定需求進(jìn)行到位和準(zhǔn)確的把握，而且要求企業(yè)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力。另一方面，做細(xì)分市場(chǎng)也對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道提出挑戰(zhàn)：不同渠道覆蓋不同的消費(fèi)人群，你不可能用覆蓋傳統(tǒng)市場(chǎng)的大眾銷(xiāo)售渠道去分銷(xiāo)針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，而當(dāng)前企業(yè)在運(yùn)用和開(kāi)發(fā)新型銷(xiāo)售渠道上仍有很大障礙。

一些企業(yè)在做細(xì)分市場(chǎng)的過(guò)程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，做大眾市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍由于觀念、習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)使然，經(jīng)常以做大眾市場(chǎng)模式做細(xì)分市場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致細(xì)分產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)失敗。這些要求我們必須學(xué)會(huì)做細(xì)分市場(chǎng)所要的能力和習(xí)慣，必須接受細(xì)分市場(chǎng)是一種趨勢(shì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)并為之做好準(zhǔn)備。

觀點(diǎn)3：以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的渠道再造

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)通路和終端成本太高已成為突出的問(wèn)題，推進(jìn)現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈將成為重要的解決之道。但這還不是最重要的，最重要的是沃爾瑪效應(yīng)所顯示的模式才是市場(chǎng)游戲規(guī)則的根本模式。這是我們必須正視的現(xiàn)實(shí)。我們把沃爾瑪?shù)哪Ｊ椒Q(chēng)之為沃爾瑪效應(yīng)，簡(jiǎn)單地講涵蓋四個(gè)方面：第一，物流領(lǐng)域信息系統(tǒng)的高效率引發(fā)更低廉價(jià)格；第二，由需求驅(qū)動(dòng)零售，形成一種與供應(yīng)商的新型關(guān)系；第三，信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)分銷(xiāo)；第四，促使生產(chǎn)廠家更加努力，形成高效消費(fèi)者回應(yīng)。過(guò)去企業(yè)主要是憑借在供應(yīng)鏈上的搶位與占位來(lái)獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業(yè)的供應(yīng)鏈沒(méi)有形成整體優(yōu)勢(shì)。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于速度的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)的速度，決定于供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行速度，這就需要企業(yè)從供應(yīng)鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的整合。

所謂供應(yīng)鏈的整合，首先，要基于信息技術(shù)建立企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；其次，是要通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)整供應(yīng)鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系，建立目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效協(xié)同；再次，要運(yùn)用資本杠桿，對(duì)供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行整合或策略聯(lián)盟與合作。如果我們回到供應(yīng)鏈管理的特性上理解，你會(huì)更加同意我們所堅(jiān)持的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈特性表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：承認(rèn)依存性和領(lǐng)導(dǎo)地位；基于反饋的戰(zhàn)略；全面的解決方法；核心競(jìng)爭(zhēng)力專(zhuān)門(mén)化；共享的文化。供應(yīng)鏈管理的結(jié)果是采購(gòu)方式從競(jìng)標(biāo)轉(zhuǎn)向緊密合作關(guān)系，所以我們需要認(rèn)真地理解供應(yīng)鏈管理，把供應(yīng)鏈管理作為渠道再造的基礎(chǔ)。

觀點(diǎn)4：營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新回到務(wù)實(shí)的層面

2004年第4期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》刊出產(chǎn)品創(chuàng)新的專(zhuān)題，為營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新提供了十分務(wù)實(shí)的思考：創(chuàng)新并不神秘，也并不僅僅局限于技術(shù)上的突破。我們對(duì)其中選舉的例子很感興趣，轉(zhuǎn)錄如下：對(duì)兒童而言，吃什么樣的漢堡其實(shí)并不重要，價(jià)格也不那么重要，關(guān)鍵是要“吃得開(kāi)心”、“好玩”。于是，麥當(dāng)勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。對(duì)于“七個(gè)小矮人”這樣的成套玩具，有些兒童生怕湊不齊，無(wú)形增加了消費(fèi)頻率。麥當(dāng)勞還不斷推出新光碟，讓兒童吃漢堡時(shí)看得更開(kāi)心。每到節(jié)假日，麥當(dāng)勞總不忘推出逗樂(lè)兒童的游戲。對(duì)于定位于食品巨頭的麥當(dāng)勞，必須推出新的食品品種；對(duì)于定位于娛樂(lè)業(yè)巨頭的麥當(dāng)勞，則必須不斷推出把孩子們逗樂(lè)的娛樂(lè)項(xiàng)目。讓我們?cè)倏匆豢唇?jīng)典的可口可樂(lè)。盡管可口可樂(lè)在不同國(guó)家的配方稍有差異，包裝也不盡相同，但配方一旦定型，不會(huì)輕易改變?？煽诳蓸?lè)是如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的？20世紀(jì)80年代，可口可樂(lè)推出新可樂(lè)的努力在消費(fèi)者的強(qiáng)烈抵制下失敗后，基本上就放棄了開(kāi)發(fā)新可樂(lè)的嘗試。但我們卻從來(lái)沒(méi)有厭倦可口可樂(lè)的感覺(jué)?？煽诳蓸?lè)是用來(lái)解渴的嗎？當(dāng)然是，但卻不完全是?？煽诳蓸?lè)公司賦予可樂(lè)清新、愉悅的感覺(jué)，這就是可口可樂(lè)公司對(duì)產(chǎn)品的定位。這種感覺(jué)一方面來(lái)自于可口可樂(lè)中溶解的二氧化碳，可口可樂(lè)里溶解的二氧化碳濃度之高，讓你在喝可樂(lè)時(shí)總要打幾個(gè)飽嗝，這種感覺(jué)確實(shí)很棒。另一方面來(lái)自于它不斷更新的包裝，可口可樂(lè)公司恰當(dāng)?shù)匕盐樟讼M(fèi)者喜新厭舊的周期，總是在消費(fèi)者還沒(méi)有厭倦時(shí)及時(shí)更新包裝。因此，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，主要在于包裝。這種常常為人不屑一顧的創(chuàng)新恰恰是它的主流方向。這兩個(gè)例子正好能夠說(shuō)明我們的觀點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新一定要在務(wù)實(shí)的層面上進(jìn)行，不要為創(chuàng)新而創(chuàng)新。

觀點(diǎn)5：不確定性環(huán)境是營(yíng)銷(xiāo)面臨的一種常態(tài)

2004年第6期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》關(guān)于原材料漲價(jià)的專(zhuān)題中提出：不確定性環(huán)境是企業(yè)面臨的一種常態(tài)。事實(shí)揭示的是市場(chǎng)背后隱藏著的基本邏輯——正如自由競(jìng)爭(zhēng)決定了企業(yè)微利時(shí)代必將來(lái)臨，開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境也使得企業(yè)隨時(shí)都必須接受不確定性環(huán)境的挑戰(zhàn)。我們進(jìn)一步縮小范圍可以直接改為：不確定性環(huán)境是營(yíng)銷(xiāo)面臨的一種常態(tài)。這就要求我們的營(yíng)銷(xiāo)至少做好幾個(gè)方面的準(zhǔn)備：一是做好內(nèi)功，以自己的系統(tǒng)能力來(lái)保證產(chǎn)品的總成本領(lǐng)先。二是圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新。因?yàn)椴淮_定性所能提供給我們的機(jī)遇，只能存在于顧客需求中。三是基于供應(yīng)鏈管理的營(yíng)銷(xiāo)流程再造。使供應(yīng)鏈上的每一環(huán)節(jié)都能為顧客價(jià)值做出貢獻(xiàn)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)流程的改變來(lái)改變與供應(yīng)商的關(guān)系，從而抵御不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。四是成為價(jià)值鏈的管理者，制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念，才會(huì)使價(jià)值鏈參與各方利益達(dá)到相對(duì)均衡，才會(huì)產(chǎn)生真正的協(xié)同，這樣才能增強(qiáng)一個(gè)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)不確定性的抵御能力。

在過(guò)去的很長(zhǎng)時(shí)間，中國(guó)企業(yè)面臨的是由政策變動(dòng)和政治、經(jīng)濟(jì)改革所導(dǎo)致的環(huán)境不確定性，而目前，企業(yè)面臨的則是由于中國(guó)加入WTO導(dǎo)致家門(mén)口市場(chǎng)全球化、市場(chǎng)外延擴(kuò)張空間變小和平均利潤(rùn)率下降導(dǎo)致的環(huán)境不確定性，這些變化無(wú)疑對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

觀點(diǎn)6：通過(guò)成就別人成就自己

2004年第8期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》工業(yè)品創(chuàng)新專(zhuān)題中介紹的“利樂(lè)”的做法是我們推崇的營(yíng)銷(xiāo)思想。瑞典利樂(lè)公司作為全球最大的軟包裝供應(yīng)商，掌控著全球75%左右的軟包裝市場(chǎng)份額。自1985年正式進(jìn)入中國(guó)，它已經(jīng)成為中國(guó)最大的軟包裝供應(yīng)商。作為產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商，利樂(lè)是如何在產(chǎn)業(yè)環(huán)境，特別是下游企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念很差的環(huán)境下迅速發(fā)展業(yè)務(wù)的呢？利樂(lè)公司在中國(guó)奉行的經(jīng)營(yíng)理念是：與客戶(hù)共同成長(zhǎng)。利樂(lè)深信，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)廠家共同發(fā)展，才能帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的繁榮。作為產(chǎn)業(yè)鏈條中上游的供應(yīng)商，只有下游發(fā)展了，自己才能獲得更大的發(fā)展。

作為供應(yīng)商，利樂(lè)并沒(méi)有把自己的職責(zé)主要放在如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量、提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、不斷推出適應(yīng)企業(yè)需要的產(chǎn)品、降低價(jià)格、完善對(duì)客戶(hù)的售后服務(wù)等方面，而是面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下游“軟件”環(huán)境差的狀況，決定幫助客戶(hù)成長(zhǎng)發(fā)展。作為落實(shí)這一理念的實(shí)際行動(dòng)，利樂(lè)在營(yíng)銷(xiāo)上與下游廠商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這種伙伴關(guān)系，利樂(lè)稱(chēng)為“關(guān)鍵客戶(hù)管理系統(tǒng)(KAM)”模式。為此，利樂(lè)“以客戶(hù)為中心”，改變內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理，使其組織在業(yè)務(wù)功能上形成以客戶(hù)為導(dǎo)向的作業(yè)流程。這樣，使得利樂(lè)在輸出產(chǎn)品的同時(shí)，還更多地輸出企業(yè)文化、管理模式、運(yùn)營(yíng)理念、營(yíng)銷(xiāo)思想、市場(chǎng)運(yùn)作方法，為合作伙伴培養(yǎng)人才。同時(shí)在對(duì)合作伙伴全面輸入管理、研發(fā)、技術(shù)、加工、營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，利用優(yōu)勢(shì)資源全方位整合客戶(hù)。通過(guò)有效的關(guān)鍵客戶(hù)管理與實(shí)施，使客戶(hù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意的目標(biāo)。同時(shí)，利樂(lè)也自然獲得了客戶(hù)的認(rèn)可，獲得了更大的發(fā)展。

樹(shù)立以客戶(hù)為中心的思維模式并不容易，尤其是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)先之后。公司創(chuàng)業(yè)階段必須強(qiáng)烈地關(guān)注客戶(hù)，否則就會(huì)失敗；當(dāng)公司發(fā)展起來(lái)后，重心就開(kāi)始轉(zhuǎn)移了。正是這一點(diǎn)點(diǎn)很微小的變化，使得公司離開(kāi)客戶(hù)而轉(zhuǎn)向自己。只關(guān)注自己，就是只關(guān)注內(nèi)部預(yù)算、內(nèi)部資源的可能和內(nèi)部的糾葛，所有這些都使得公司以客戶(hù)為中心的思維推行起來(lái)十分困難。

觀點(diǎn)7：產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力

綜觀雜志年度文章，一個(gè)突出的結(jié)論是：“產(chǎn)品創(chuàng)新”對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)起著舉足輕重的作用。無(wú)論是黑馬產(chǎn)生的原因，或者是黑馬變成白馬的原因，或者是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)，無(wú)不與產(chǎn)品創(chuàng)新休戚相關(guān)。

中國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？有的人說(shuō)是戰(zhàn)略，有的說(shuō)是技術(shù)、資本，更多的人認(rèn)為是市場(chǎng)等等。但是，我們簡(jiǎn)單回顧十幾年間中國(guó)企業(yè)的發(fā)展軌跡不難發(fā)現(xiàn)：圍繞產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為中的最強(qiáng)音，因?yàn)樗鼜母旧蠜Q定了眾多企業(yè)的發(fā)展快慢甚至生死存亡問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心，而基于產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新則是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的中心。

觀點(diǎn)8：業(yè)務(wù)員時(shí)代的終結(jié)

“業(yè)務(wù)員”模式遭遇挑戰(zhàn)源于超級(jí)終端的出現(xiàn)，面對(duì)高度組織化、專(zhuān)業(yè)化的“沃爾瑪”們，精英業(yè)務(wù)員也無(wú)力以對(duì)。這是2004年第9期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》探討的一個(gè)話題。在市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高、社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)的情況下，無(wú)法培養(yǎng)出一個(gè)“全能業(yè)務(wù)員”，更加不能夠以“全能業(yè)務(wù)員”來(lái)作為營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)。不僅超級(jí)終端的專(zhuān)業(yè)能力使“全職全能”的業(yè)務(wù)員相形見(jiàn)絀，跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)高度專(zhuān)業(yè)化、組織化的營(yíng)銷(xiāo)模式，也使得一些企業(yè)“全職全能”的業(yè)務(wù)員們失去了抗衡能力。市場(chǎng)的變化是靜悄悄發(fā)生的，在你還沉迷于成功的模式的時(shí)候，變化的腳步已經(jīng)悄然走過(guò)。市場(chǎng)催生的新型企業(yè)要求的不是業(yè)務(wù)的能力，而是理解顧客價(jià)值并實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，已有的業(yè)務(wù)員的功能開(kāi)始分化。新型企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)功能的要求具有全新的特征：營(yíng)銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)分工，專(zhuān)業(yè)能力是營(yíng)銷(xiāo)人員的最主要競(jìng)爭(zhēng)能力；在企業(yè)有效組織之下，營(yíng)銷(xiāo)人員在專(zhuān)業(yè)分工基礎(chǔ)上密切合作，相互依存；企業(yè)提供支持平臺(tái)，使?fàn)I銷(xiāo)人員在系統(tǒng)支持之下取得超乎其能力的業(yè)績(jī)；嚴(yán)密的過(guò)程管理，變業(yè)務(wù)員的自我管理為企業(yè)的組織化管理。

當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的建設(shè)提升到團(tuán)隊(duì)化、專(zhuān)業(yè)化的程度，便意味著業(yè)務(wù)員時(shí)代的終結(jié)。

觀點(diǎn)9：市場(chǎng)份額不等于利潤(rùn)

“市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的關(guān)系”是2004年第9期《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》觀點(diǎn)欄目探討的問(wèn)題。進(jìn)一步探討這個(gè)問(wèn)題，我們必須回答：是追求數(shù)量增加，還是價(jià)值增長(zhǎng)？

在過(guò)去幾年，把市場(chǎng)份額作為最終目標(biāo)和企業(yè)成功保證的做法開(kāi)始受到挑戰(zhàn)，許多選擇了市場(chǎng)份額和數(shù)量增長(zhǎng)之路的大公司，并沒(méi)有獲得預(yù)期的利潤(rùn)，甚至飽嘗了虧損苦果。當(dāng)然，所有獲得理想利潤(rùn)的企業(yè)則都取得了很高的市場(chǎng)份額。所以關(guān)鍵是對(duì)于市場(chǎng)份額認(rèn)識(shí)上的差異。

錯(cuò)誤的市場(chǎng)份額觀念是：獲得市場(chǎng)份額，利潤(rùn)將隨之而來(lái)。正確的市場(chǎng)份額觀念是：客戶(hù)最看重什么？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場(chǎng)份額？?jī)煞N觀念的差別反映了不同的思考方式。前者是以市場(chǎng)份額為中心，后者是以客戶(hù)和利潤(rùn)為中心。

觀點(diǎn)10：方向大于方法趨勢(shì)成就優(yōu)勢(shì)

2004年第2期《貓人：時(shí)尚內(nèi)衣第一品牌》一文提出了一個(gè)十分重要的命題：“方向大于方法，趨勢(shì)成就優(yōu)勢(shì)?！庇捎诃h(huán)境的不確定性，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，找對(duì)方向、抓住產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，就顯得尤其重要。

“營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變了，一切都得變！”2004年第1期的卷首語(yǔ)成為《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》當(dāng)期點(diǎn)擊率最高的文章，該文配合當(dāng)期的封面專(zhuān)題《尋找新的主流營(yíng)銷(xiāo)體系》傳遞出如下信息：當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境發(fā)生質(zhì)變時(shí)，必須尋找新的方向。

營(yíng)銷(xiāo)史上總有幾個(gè)被稱(chēng)為“分水嶺”的時(shí)期，當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的量變積累到足以引爆質(zhì)變時(shí)，曾經(jīng)被運(yùn)用到極致的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方法將有可能全部失效，就像象棋對(duì)弈中的“卒”，當(dāng)卒拱到底時(shí)，也就失去了威力。

1996年、1998年、2000年，不少企業(yè)都曾經(jīng)在營(yíng)銷(xiāo)的分水嶺上徘徊。那些找到新主流營(yíng)銷(xiāo)體系的企業(yè)獲得了新生；而那些沉湎于過(guò)去成功營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，不管曾經(jīng)多么輝煌，都逐漸走向了沒(méi)落。

中國(guó)企業(yè)在經(jīng)歷了二十多年的迅速發(fā)展和進(jìn)步后，正面臨著一個(gè)新的轉(zhuǎn)型時(shí)期，必須首先解決好方向和思路問(wèn)題，才能獲得更大、更好、更快的發(fā)展。如果企業(yè)不能首先從總體（方向）上把握創(chuàng)新、把握市場(chǎng)和環(huán)境的變化、把握消費(fèi)特性的變化，無(wú)論做出怎樣的努力，都會(huì)事倍功半。

綜上所述，“尋找主流營(yíng)銷(xiāo)體系”決不僅僅是2004年企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的任務(wù)，它應(yīng)該是未來(lái)兩三年內(nèi)中國(guó)企業(yè)必須認(rèn)真研究的課題，以上10個(gè)觀點(diǎn)將在其中扮演重要角色。傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理論:死去

抑或逃逸一個(gè)真實(shí)的故事曾聽(tīng)出版社的朋友給我講過(guò)這樣一個(gè)真實(shí)的故事：一位投身于保險(xiǎn)銷(xiāo)售的青年人在業(yè)務(wù)拓展上屢屢受挫之后，無(wú)奈之下退而寫(xiě)起了有關(guān)保險(xiǎn)銷(xiāo)售的文章與書(shū)。誰(shuí)也沒(méi)有想到的是，其中一本有關(guān)保險(xiǎn)銷(xiāo)售技巧的書(shū)在業(yè)界頗為暢銷(xiāo)，從此，這位青年人一炮而紅，名利雙收。隨著各種培訓(xùn)授課邀請(qǐng)的接踵而至，青年人竟慢慢成為業(yè)界的專(zhuān)家級(jí)人物。諳熟內(nèi)情的朋友將此奚落為營(yíng)銷(xiāo)界的“黑色幽默”，而我卻感到有一絲難言的苦澀。這位青年人在保險(xiǎn)推銷(xiāo)業(yè)務(wù)上的失敗，以及保險(xiǎn)推銷(xiāo)理論上的成功，從某種程度上不正折射出中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的一些真實(shí)現(xiàn)狀嗎？真正可怕的是這內(nèi)里的邏輯與衍生關(guān)系：有關(guān)成功的理論是否應(yīng)該來(lái)源于實(shí)踐？這位青年人鮮有成功業(yè)績(jī)，而我們又不能不承認(rèn)這位青年人確有才華（甚至可能是非凡的保險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)技能），因?yàn)椴⒉皇鞘裁慈硕寄茈S隨便便寫(xiě)出一本專(zhuān)業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)的。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)知，如果僅僅局限于從究竟是先有雞還是先有蛋這個(gè)層面來(lái)審視，我們發(fā)現(xiàn)自己難離悖論的巢窠，因而我們就不能不從條件，也就是說(shuō)環(huán)境因素入手，來(lái)找尋事件之間原有的真實(shí)的依存關(guān)系。超脫不了環(huán)境的思維在澳洲Seven-Eleven24小時(shí)便利店的店員培訓(xùn)課程中，有這樣一個(gè)經(jīng)典案例一位售貨員在店中遇到搶劫，他把收銀機(jī)里的錢(qián)快速拿出，交給歹徒之前還問(wèn)了這樣一句：“用袋子給您裝上好嗎？”劫匪點(diǎn)頭，他便麻利地把錢(qián)裝進(jìn)塑料袋中，交與劫匪。等確信歹徒走得無(wú)影無(wú)蹤時(shí)，他才打電話報(bào)警。培訓(xùn)官總結(jié)時(shí)說(shuō)，對(duì)待劫匪，要“Treathimlikeacustomer”。就是說(shuō)要像對(duì)待顧客一樣春天般的溫暖，要什么給什么，絕對(duì)不能與歹徒發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，更不能反抗；并且還要牢記兩個(gè)單詞：“Smoothly”和“Quickly”。就是說(shuō)給劫匪拿錢(qián)、遞錢(qián)要爽快麻利，不要有多余的動(dòng)作。培訓(xùn)官是這樣解釋的，從犯罪心理學(xué)的角度探討，搶劫的人神經(jīng)往往高度緊張，為了避免情緒失控而導(dǎo)致可能的過(guò)激行為，作為店員以及店內(nèi)的顧客一定要配合劫匪，幫助他們順利完成搶劫任務(wù)。如果搶劫過(guò)程中正好有顧客從外面進(jìn)來(lái)，還應(yīng)該提醒歹徒注意，不要造成歹徒驚慌。因而在澳洲，見(jiàn)義勇為的員工甚至顧客，不但得不到鮮花和掌聲鼓勵(lì)，甚至面臨的將可能是被公司辭退甚至司法指控，因?yàn)槠湫袨槭菍⒌陠T自身以及在場(chǎng)顧客的生命置于一個(gè)危險(xiǎn)環(huán)境而不顧?？梢钥吹?，這與我們國(guó)內(nèi)所崇尚的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與處世準(zhǔn)則有著根本性的不同，而國(guó)內(nèi)的許多學(xué)者專(zhuān)家將此解釋為西方世界的人本化思維。我并不反對(duì)國(guó)內(nèi)這些專(zhuān)家們的說(shuō)辭，然而請(qǐng)讓我們聽(tīng)聽(tīng)培訓(xùn)官的意見(jiàn)：“Everythinghereisinsuredbutyou！”（這里除了你之外所有的東西都已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)了保險(xiǎn)?。┮簿褪钦f(shuō)搶劫不會(huì)讓商店蒙受任何損失，而你的任何愚蠢行為，卻可能會(huì)危及你自身以及顧客的安全，而使商店的商譽(yù)蒙受損失！商店的目的只在于合法經(jīng)營(yíng)，除此之外，發(fā)生什么樣的事情則由相應(yīng)的機(jī)構(gòu)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)──警察負(fù)責(zé)社會(huì)安全，而為了最大限度消弭不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避無(wú)限責(zé)任，就必須通過(guò)國(guó)家法律手段對(duì)商業(yè)單位實(shí)施強(qiáng)制性保險(xiǎn)，這種保險(xiǎn)又已納入商業(yè)單位的成本之中，因此，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)行為，消費(fèi)者同樣應(yīng)該獲得這種保障。我們同時(shí)看到培訓(xùn)官建議在遭劫后員工不要去計(jì)算損失，而是讓老板去估計(jì)。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果，往往是保險(xiǎn)賠償?shù)臄?shù)字不僅足以彌補(bǔ)遭劫的所有損失，還能讓老板發(fā)一筆小財(cái)；而保險(xiǎn)公司樂(lè)于賠付以及積極宣傳的原因，則在于其示范作用。畢竟，在管理規(guī)范的澳洲，遭遇搶劫的比率僅為二十萬(wàn)分之一。如是，我們可以讀出，導(dǎo)致這種經(jīng)營(yíng)管理理念與行為技術(shù)出現(xiàn)的根本性原因，并不是西方的管理智慧與管理素質(zhì)多么超前，而是在社會(huì)不同群體的共生關(guān)系間，人為制定或者遵從了一種必然性邏輯，形成了一種體制性的整體力量──當(dāng)我們從這個(gè)角度理解朗咸平教授評(píng)價(jià)“唐萬(wàn)新沒(méi)有駕馭400億元企業(yè)（德隆）的能力，學(xué)習(xí)也不夠”時(shí)，我們知道，他并不是質(zhì)疑唐氏兄弟的能力，而是指出這樣一個(gè)可悲卻又無(wú)可奈何的現(xiàn)實(shí)：在很大程度上，我們的思維以及行為總是難以超越我們生存的環(huán)境。被誤讀的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)不久前英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，歐盟將拒絕承認(rèn)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位，主要原因有：首先，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法律體制還不夠健全；其次，中國(guó)對(duì)資源的進(jìn)出口采取了非市場(chǎng)化控制;再次，中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及含知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的保護(hù)體系存在漏洞，保護(hù)力度不夠;最后，中國(guó)金融和企業(yè)融資不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這四個(gè)方面都涉及體系性、制度性問(wèn)題。很顯然，在短時(shí)間內(nèi)中方難以完全滿(mǎn)足歐盟的要求。我們看到，這四個(gè)方面卻也恰恰是我們企業(yè)發(fā)展到一定階段希望躍居更高層次時(shí)所不得不直接面對(duì)的幾個(gè)核心問(wèn)題。我所關(guān)心的是，這種由于不同經(jīng)濟(jì)體制下規(guī)則的差異所形成的商業(yè)傳統(tǒng)造就的經(jīng)營(yíng)管理思維上的根本性不同。這種不同不僅導(dǎo)致了東西方職業(yè)經(jīng)理職業(yè)行為上的根本性差異，并且彼此間難以用相近乃至相同的管理語(yǔ)言進(jìn)行溝通。在上面提及的Seven-Eleven24小時(shí)便利店的培訓(xùn)中，東西方管理者（專(zhuān)家）截然不同的認(rèn)知差異，其中的淵源讓人深思。這里的問(wèn)題在于，從表面看來(lái)，我們的許多專(zhuān)家對(duì)此的認(rèn)知是富于邏輯以及合情合理的，因而這種認(rèn)知往往可以得到廣泛的傳播而得到全社會(huì)的最終認(rèn)定，特別是當(dāng)這種管理思維被所謂的“海龜”們加以渲染，又在邏輯等技術(shù)層面精細(xì)化完善之后。具體到營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，由于中國(guó)目前主流的營(yíng)銷(xiāo)思想基本是西方流行理論的舶來(lái)品，其在中國(guó)的傳播、實(shí)踐及其發(fā)展就面臨著同樣的問(wèn)題：更多地是源于一種想當(dāng)然的邏輯？還是更多地直面真實(shí)的存在？這樣，當(dāng)我們?cè)賮?lái)審視那位保險(xiǎn)暢銷(xiāo)書(shū)作者時(shí)，我們是否發(fā)現(xiàn)了其中的端倪──他的成功在于巧妙地回避了先有蛋還是先有雞的本原問(wèn)題，而是選擇了邏輯（當(dāng)然還要加之于激情等其他因素）──在遠(yuǎn)離了真實(shí)世界的喧囂之后，邏輯是為數(shù)不多的能為大多數(shù)人所接受的途徑之一。然而，這種邏輯并不是由于體制因素所造就的社會(huì)不同群體共生關(guān)系的必然性存在，而幾近演變成為一種純技術(shù)層面的文字游戲──由于人為地?zé)o視環(huán)境因素的真實(shí)存在，它的前提假設(shè)就往往來(lái)源于一種感性色彩濃厚的主觀臆想，成為一種隨機(jī)的偶然，因而這種邏輯盡管可以從技術(shù)角度精益求精，卻也從起始就注定了其結(jié)論只能飄游于半空而很難腳踏實(shí)地──正如同從西方世界的人本化思維角度認(rèn)知Seven-Eleven24小時(shí)便利店的培訓(xùn)同樣可以給出看似合理的解釋?zhuān)ó?dāng)然我并不否認(rèn)事實(shí)上也包含這樣的思維），進(jìn)而衍生出便利店人性化管理的系統(tǒng)理論與機(jī)制一樣，然而其思想內(nèi)核卻早已改弦易張。經(jīng)過(guò)幾百年的制度建設(shè)，西方企業(yè)得以擁有一個(gè)良好的市場(chǎng)與法制環(huán)境，這種體制的力量在于意圖通過(guò)對(duì)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化控制來(lái)達(dá)至結(jié)果的唯一性與穩(wěn)定性。在這里我們可以清晰地看出西方管理的精髓，其邏輯以及衍生關(guān)系也較為顯性與易于把握。然而在我國(guó)，由于體制以及發(fā)展的限制，企業(yè)外部的生存環(huán)境具有很大的隨機(jī)性，企業(yè)發(fā)展因素的難以預(yù)測(cè)與把握必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展過(guò)程的難以理性，而過(guò)程的難以理性甚至無(wú)法理性又不可避免導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)結(jié)果的隨機(jī)性──“長(zhǎng)不大”、“曇花一現(xiàn)”這些中國(guó)企業(yè)最為常見(jiàn)的現(xiàn)象為此做了最好的注解。在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)最為基本的案例分析中，它的一個(gè)最為基本的要求是在條件還原的前提下，其結(jié)果應(yīng)該具備可重現(xiàn)性。然而翻看中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)近20年來(lái)諸多本土經(jīng)典案例，其賴(lài)以成功的營(yíng)銷(xiāo)模式卻往往如過(guò)眼煙云，難以復(fù)制。在把一種偶然當(dāng)作必然的過(guò)程中，我們的主流營(yíng)銷(xiāo)理論所闡述的，我們的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者以及專(zhuān)家們所追求的，往往是一種事后諸葛亮般對(duì)既成事實(shí)的解釋?zhuān)窍纫?jiàn)性的創(chuàng)造與預(yù)期;而為了自圓其說(shuō)，又不得不攙雜進(jìn)去太多的主觀因素，甚至于人為地去想象一種因果關(guān)聯(lián)，人為地去設(shè)置一種本不存在的邏輯通路。這種我稱(chēng)之為“螺絲殼里的道場(chǎng)”式的研究，可以于技術(shù)層次很精致、奇妙，可以成為顯學(xué)、奇學(xué)，但實(shí)際上卻于國(guó)、于民、于事無(wú)補(bǔ)。譬如說(shuō)，中國(guó)家電業(yè)的每一個(gè)問(wèn)題幾乎都有截然相反的觀點(diǎn)，而每一觀點(diǎn)的背后似乎都有堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)和現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)、例證支持。然而可悲的是，在論戰(zhàn)多年以后，直到目前，中國(guó)家電業(yè)的主流觀點(diǎn)卻幾乎都是錯(cuò)誤的。這就使我們的主流營(yíng)銷(xiāo)理論只能側(cè)重于宏觀的炒作效應(yīng)，而缺乏微觀方面細(xì)枝末節(jié)的感召力量及思維啟迪，高居廟堂之上，在表面的莫測(cè)高深之下，難掩實(shí)際內(nèi)容的蒼白與空洞無(wú)物。中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)早就應(yīng)該正視環(huán)境（制度體系）──目前我國(guó)主流營(yíng)銷(xiāo)理論與本土營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)的背后，是我們無(wú)視中國(guó)所特有的完全不同于西方社會(huì)的事物間的內(nèi)在邏輯及衍生關(guān)系。由于無(wú)視，我們失卻的往往是對(duì)社會(huì)機(jī)理的正確把握，從而難以明確不同營(yíng)銷(xiāo)元素間的真實(shí)關(guān)聯(lián);并且，我們難以對(duì)體制性機(jī)構(gòu)與規(guī)范缺失予以完善。這種后果的可怕在于，由于難以用相近乃至相同的管理語(yǔ)言溝通，從而使我們的主流營(yíng)銷(xiāo)思想以及實(shí)踐越來(lái)越游離于國(guó)際慣例之外而日趨邊緣化?？铺乩諣I(yíng)銷(xiāo)“圣經(jīng)”的想當(dāng)然我并不是一個(gè)反對(duì)營(yíng)銷(xiāo)理論“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”的憤青，相反，在自己十幾年海內(nèi)外的營(yíng)銷(xiāo)一線實(shí)踐中我一直是營(yíng)銷(xiāo)“技術(shù)”派的堅(jiān)定支持者。問(wèn)題在于，我們應(yīng)該支持的是一種什么樣的技術(shù)。在擁有了無(wú)數(shù)的華麗篇章之后，我們的主流營(yíng)銷(xiāo)理論以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，甚至無(wú)力于解讀最為基本的廣告投放以及廣告效果之間的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)。沮喪之余，我們就不能不反思我們所依賴(lài)的分析工具以及理論基礎(chǔ)。讓我們純粹從技術(shù)角度探討。讓我們先來(lái)看看這樣一個(gè)問(wèn)題。行為科學(xué)家奚愷元教授所做的一個(gè)餐具定價(jià)實(shí)驗(yàn)：一套餐具，有8個(gè)菜碟、8個(gè)湯碗和8個(gè)點(diǎn)心碟，共24件，每件都是完好無(wú)損的。那么顧客愿意支付多少錢(qián)買(mǎi)這套餐具呢？另外一套餐具共有40件，其中24件和剛才提到的完全相同，而且完好無(wú)損。此外，這套餐具還有8個(gè)杯子和8個(gè)茶托，其中的2個(gè)杯子和7個(gè)茶托已經(jīng)破損。顧客愿意為這套餐具付多少錢(qián)呢？實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，在只知道其中一套餐具的情況下，人們?cè)敢鉃榈谝惶撞途咧Ц?3美元，卻只愿意為第二套餐具支付24美元。雖然第二套餐具比第一套多出了6個(gè)好的杯子和1個(gè)好的茶托，人們?cè)敢庵Ц兜腻X(qián)反而少了。這個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)其意味深長(zhǎng)之處，就是我們對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)格理論應(yīng)該有全新的闡釋。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過(guò)眾多實(shí)驗(yàn)揭示了一個(gè)道理，人們所面對(duì)的事物是如此復(fù)雜多樣，信息是如此的不完全、不對(duì)稱(chēng)，以至于人們的理性很難對(duì)自己所觀察到的事物做出有效歸納，因而人們往往只能用簡(jiǎn)單性的原則讓自己生成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，也就是說(shuō)，人并非是完全理性的。而我們知道，傳統(tǒng)的西方經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基本上是建立于兩個(gè)假設(shè)之上的：人的行為是完全理性的，人們的決策完全能夠在理性選擇基礎(chǔ)上達(dá)到效用最大化；同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是完全有效的，理性的投資者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠幸存。我們看到，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)所動(dòng)搖的，正是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)崇尚的基于精密數(shù)學(xué)模型的理性主義根基。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)于“阿萊斯悖論”、“股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)難題”、“羊群效應(yīng)”、“偏好顛倒”等悖論的無(wú)能為力，恰恰在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域得到完美解決，這已經(jīng)從某種程度上昭示了經(jīng)濟(jì)學(xué)應(yīng)該的發(fā)展走向。正如卡尼曼所指出的，理性模型的失敗并不是因?yàn)樗倪壿嬘袉?wèn)題，而是因?yàn)樗蟮娜四X是不切實(shí)際的。讓我們將視野內(nèi)斂，“營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)”科特勒的理論體系同樣是建立在市場(chǎng)是確定的，并且可以被徹底認(rèn)知，以及市場(chǎng)是完全并合乎理性的假設(shè)之上，從而將營(yíng)銷(xiāo)完全演繹為一個(gè)純粹的機(jī)械的市場(chǎng)（技術(shù)）問(wèn)題?？铺乩绽碚撝械娜齻€(gè)重要模型，“理性認(rèn)知模型（有關(guān)顧客的心理與行為特征）”、“理性決策模型（有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)組合的制定）”、“理性管理模型（有關(guān)分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制的管理流程）”，在將營(yíng)銷(xiāo)精益求精成為一種精密技術(shù)的同時(shí)，卻也日益遠(yuǎn)離對(duì)消費(fèi)者心理真實(shí)在人群規(guī)模層面以及心理深度空間