企業(yè)戰(zhàn)略管理

1新一輪發(fā)展戰(zhàn)略自2002年獲得博博戰(zhàn)略咨詢以來(lái)，廣船國(guó)際調(diào)整了其發(fā)展方向，專(zhuān)注于柔性液體貨艙業(yè)的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)多年的努力，他獲得了世界第三國(guó)內(nèi)效率最高的第一名。由此戰(zhàn)略發(fā)展的概念深入每一位廣船人的內(nèi)心。每一位廣船人都高度關(guān)注公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2009年公司啟動(dòng)新一輪發(fā)展戰(zhàn)略咨詢,在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、新的競(jìng)爭(zhēng)格局下,公司新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的完整性無(wú)論在理論上或?qū)嵺`上都處于歷史之最,對(duì)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)也更加深刻。目前,公司新一輪戰(zhàn)略正逐步實(shí)施。本文以此作為撰寫(xiě)的契機(jī),結(jié)合先前的戰(zhàn)略咨詢工作,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理進(jìn)行論述,分析聯(lián)系廣船國(guó)際的實(shí)踐,希冀對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施推進(jìn)有所借鑒意義。2加強(qiáng)企業(yè)間的依靠群眾,以保企業(yè)之樹(shù)形成發(fā)展新格局,保企業(yè)之樹(shù),又好又快發(fā)展。以保企業(yè)之樹(shù),又好又快發(fā)展。依靠人才,用得好,又好又快發(fā)展。依靠人心,保企業(yè)之樹(shù),又好又快發(fā)展。依靠人心,保戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理理念隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展,越來(lái)越深入企業(yè)管理者的心,越來(lái)越被經(jīng)理人、企業(yè)家所推崇,運(yùn)用,以保企業(yè)之樹(shù)常青,又好又快發(fā)展。2.1企業(yè)戰(zhàn)略概念“戰(zhàn)略”一詞有兩個(gè)來(lái)源,一個(gè)是軍事來(lái)源,一個(gè)是生物學(xué)來(lái)源。軍事來(lái)源更多地強(qiáng)調(diào)的是主體的主動(dòng)設(shè)計(jì)過(guò)程;生物學(xué)來(lái)源則更多強(qiáng)調(diào)的是主體被動(dòng)地適應(yīng)過(guò)程,也即生物體在適應(yīng)環(huán)境過(guò)程中所自發(fā)形成的生存技能及其演進(jìn)模式?！皯?zhàn)略”一詞后來(lái)被人們廣泛應(yīng)用于軍事和生物學(xué)以外的領(lǐng)域,由此,它也被賦予了更為廣泛的內(nèi)涵?！掇o?！分姓f(shuō),戰(zhàn)略“泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃”。將戰(zhàn)略思考運(yùn)用于企業(yè)活動(dòng)及其管理之中,就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略概念。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展所作出的全局性謀劃。在這里有四個(gè)關(guān)鍵詞,即長(zhǎng)遠(yuǎn)、生存和發(fā)展、全局性、謀劃。其中,長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局性兩個(gè)關(guān)鍵詞比較好理解,而對(duì)于企業(yè)而言,生存和發(fā)展、謀劃意味著什么,則是把握企業(yè)戰(zhàn)略及其問(wèn)題的關(guān)鍵。企業(yè)“生存和發(fā)展”的基礎(chǔ)是什么?從根本上說(shuō)是利潤(rùn),只有利潤(rùn),特別是可持續(xù)利潤(rùn)才能為企業(yè)提供生存與發(fā)展的空間。謀劃一定要有對(duì)象:也就是“謀劃什么”,它必須針對(duì)企業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題,而企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題主要有兩類(lèi):⑴企業(yè)向何處去獲取賴以生存和發(fā)展的利潤(rùn),也即企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)定位問(wèn)題;⑵企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)利潤(rùn),即經(jīng)營(yíng)組織、業(yè)務(wù)組合問(wèn)題。何為戰(zhàn)略管理?所謂戰(zhàn)略管理是指進(jìn)行戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評(píng)估調(diào)整,以便組織通過(guò)跨功能決策而達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的一種藝術(shù)與科學(xué)。由于戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估調(diào)整要求不斷地對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種變化進(jìn)行趨勢(shì)分析和預(yù)測(cè),形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、連續(xù)的、循環(huán)往復(fù)的、不斷完善的戰(zhàn)略管理過(guò)程,因此可使企業(yè)更主動(dòng)地對(duì)未來(lái)作出反應(yīng)。戰(zhàn)略管理過(guò)程涵蓋了企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,以企業(yè)環(huán)境為依據(jù),以資源運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造為手段,以企業(yè)發(fā)展為目的的一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。2.2構(gòu)建戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)體系,包括三個(gè)層次:總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)。三個(gè)層次呈金字塔結(jié)構(gòu),職能戰(zhàn)略屬于運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略保障體系以及核心能力的培養(yǎng);業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分,包括業(yè)務(wù)選擇與組合、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)方式、業(yè)務(wù)發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)等中長(zhǎng)期的系統(tǒng)規(guī)劃;總體戰(zhàn)略則是企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)將要達(dá)到的目標(biāo),比如要成為什么樣的企業(yè)、實(shí)現(xiàn)的基本思路或方向、三年目標(biāo)、五年目標(biāo)等宏觀規(guī)定。戰(zhàn)略體系的三個(gè)層面是相互聯(lián)結(jié)、相互作用的一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定是在外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力分析、總結(jié)歷史數(shù)據(jù)、調(diào)查現(xiàn)狀并客觀預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等一系列高難度工作之后加以綜合,然后規(guī)定出來(lái)的實(shí)際并可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)體系。并從這一整套目標(biāo)體系出發(fā)來(lái)重組和整合業(yè)務(wù)單元、改善或改革現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),從而將總體戰(zhàn)略分化為各新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略并落實(shí)到新組織結(jié)構(gòu)的職能里面。這一過(guò)程就是在總體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織管理結(jié)構(gòu);兩類(lèi)架構(gòu)設(shè)計(jì)完成,再考慮設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略以為更好實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從而實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略,這就最終將戰(zhàn)略分解到運(yùn)營(yíng)層面的職能戰(zhàn)略,比如人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等等。因此,我們可以看出,戰(zhàn)略體系是一個(gè)內(nèi)外結(jié)合、由上而下,再由下而上的囊括公司各個(gè)層面的有機(jī)指引系統(tǒng),具有很強(qiáng)大的生命力。然而,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有良好的戰(zhàn)略管理機(jī)制,這生命力就將無(wú)從體現(xiàn)。戰(zhàn)略體系既是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu),又是一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu);既需要實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營(yíng),又需要跳出簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)而有向心力、有準(zhǔn)確方向的運(yùn)作。所以,如何使其在既定方向與目標(biāo)下各業(yè)務(wù)單元、各職能部門(mén)的職責(zé)能形成合力,戰(zhàn)略管理機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略體系可以說(shuō)是戰(zhàn)略管理的一個(gè)起點(diǎn),是一個(gè)未實(shí)施的方案,制定完以后可以束之高閣;而戰(zhàn)略管理機(jī)制則重點(diǎn)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程的管理。包括前文講的重組整合業(yè)務(wù)單元、調(diào)整改善組織架構(gòu)、頒布各運(yùn)營(yíng)單元戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略目標(biāo)、制定考核系統(tǒng)、管理流程、權(quán)限結(jié)構(gòu)、營(yíng)造企業(yè)戰(zhàn)略文化、評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施效果、適時(shí)適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施方案等等?？偠灾?戰(zhàn)略管理不僅僅是對(duì)變化的管理,更是通過(guò)變化來(lái)進(jìn)行管理。戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略體系目標(biāo)所服務(wù)的全部活動(dòng),戰(zhàn)略管理機(jī)制則是保障以上活動(dòng)得以開(kāi)展的機(jī)構(gòu)建設(shè)和制度體制完善的一整套營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。設(shè)計(jì)再完美的發(fā)展戰(zhàn)略體系,如果沒(méi)有戰(zhàn)略管理機(jī)制加以保障,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃終將成為一紙空文。2.3中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的缺失企業(yè)戰(zhàn)略并不是萬(wàn)能的,但沒(méi)有戰(zhàn)略企業(yè)將難以實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展。企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略,就好像沒(méi)有舵的輪船,只會(huì)在原地打轉(zhuǎn),因?yàn)樗鼪](méi)有前進(jìn)的方向。企業(yè)戰(zhàn)略是解決明天的發(fā)展,是基于未來(lái)考慮現(xiàn)實(shí);企業(yè)經(jīng)營(yíng)是要解決今天的生存問(wèn)題,是基于現(xiàn)實(shí)考慮未來(lái);而現(xiàn)實(shí)中——不少企業(yè),沉迷于既時(shí)的經(jīng)營(yíng),忽視長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,結(jié)果路越走越窄,在市場(chǎng)變化中,逐漸迷失甚至消亡了。曾經(jīng)有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)明,中國(guó)的企業(yè)平均壽命長(zhǎng)不過(guò)三年。我們不能直接得出是由于企業(yè)缺失戰(zhàn)略的原因?qū)е?但至少可以給我們一個(gè)警醒:企業(yè)要長(zhǎng)期生存并發(fā)展是非常不容易的。遍觀當(dāng)前世界五百?gòu)?qiáng),幾乎都有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),建立起相對(duì)完善的戰(zhàn)略管理機(jī)制,以應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境和統(tǒng)籌規(guī)劃管理調(diào)整因規(guī)模、層級(jí)、區(qū)域擴(kuò)大等因素而造成的龐雜的內(nèi)部管理體系從而保持行業(yè)龍頭或市場(chǎng)領(lǐng)先的地位。中國(guó)地產(chǎn)業(yè)龍頭——萬(wàn)科,引進(jìn)戰(zhàn)略管理后,目標(biāo)為千億級(jí)地產(chǎn)營(yíng)收,09年?duì)I收達(dá)500億之多;家電行業(yè)龍頭海爾、美的也是在戰(zhàn)略指導(dǎo)方向下大跨步向前發(fā)展,海爾早年?duì)I收已超千億;美的09年?duì)I收也達(dá)到了950多億,短短幾年時(shí)間,實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展,公司的戰(zhàn)略發(fā)展能力在近幾年得到特別的強(qiáng)化,收購(gòu)整合了華凌、小天鵝、榮事達(dá)等家電品牌企業(yè)并實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)作。廣船國(guó)際在2003年也實(shí)施了新的戰(zhàn)略,由之前多元化事業(yè)部發(fā)展實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——專(zhuān)注于靈便型液貨船的經(jīng)營(yíng),成就了國(guó)內(nèi)第一、世界第三的靈便型船舶制造的品牌企業(yè)地位。從以上企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況看來(lái),戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展的重要性不言而喻。3中國(guó)航天國(guó)際新發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施3.1分析過(guò)程及結(jié)論2008年世界金融海嘯的暴發(fā),將世界經(jīng)濟(jì)帶入低迷衰退的階段,許多企業(yè)的發(fā)展面臨巨大的困難,抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展可持續(xù)等嚴(yán)峻考驗(yàn)促使企業(yè)重新審視本身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和內(nèi)部管理。2008年的金融海嘯對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響還不明顯,對(duì)船舶行業(yè)而言甚至還沒(méi)有感覺(jué)到其受沖擊,各大船企依然生產(chǎn)任務(wù)繁重、生產(chǎn)干勁十足。但市場(chǎng)總有先行指標(biāo)——國(guó)際貿(mào)易形態(tài)的變化、船東意向的微妙改變等,讓廣船國(guó)際認(rèn)識(shí)到未來(lái)船市的不容樂(lè)觀,也意識(shí)到單一業(yè)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力與維持可持續(xù)發(fā)展后勁的不足,為抵御經(jīng)濟(jì)危機(jī)、做強(qiáng)廣船未雨綢繆,領(lǐng)市場(chǎng)之先,以在危機(jī)中抓住機(jī)遇,逆勢(shì)而上,及時(shí)地啟動(dòng)新的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目!⑴戰(zhàn)略評(píng)審與企業(yè)診斷分析——戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)咨詢公司基于對(duì)廣船國(guó)際進(jìn)行資料研究、內(nèi)部訪談、現(xiàn)場(chǎng)勘察和溝通研討,更多地是關(guān)注問(wèn)題的提出與解決,以為后續(xù)逐漸形成切實(shí)可行的解決方案。此咨詢階段重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)狀況、戰(zhàn)略定位與目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略管理與實(shí)施保障、組織管控、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、研發(fā)設(shè)計(jì)、信息化與人力資源管理等方面對(duì)廣船國(guó)際進(jìn)行了深入分析判斷,提出了對(duì)廣船國(guó)際的管理診斷及戰(zhàn)略評(píng)審的初步結(jié)論。在此基礎(chǔ)上開(kāi)展第二階段的咨詢工作。⑵外部環(huán)境分析及行業(yè)研究——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)“可做”范圍分析分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢(shì),特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的有利機(jī)會(huì),以及對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展造成的威脅,從而找出在特定情況下企業(yè)獲得戰(zhàn)略性成功所必備的要素。再進(jìn)一步行業(yè)研究,通過(guò)行業(yè)概覽包括上下游、供求、盈利分析,市場(chǎng)分析,行業(yè)分析,最后再進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)研究,與廣船國(guó)際作對(duì)比,找出差距。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境及廣船國(guó)際所涉及的行業(yè)的全方位掃描,發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì),有機(jī)進(jìn)入的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng),作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的“可做”范圍來(lái)選擇。以最好地抓住大行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),把握好方向,抓住主動(dòng)權(quán)。⑶企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)“能做”分析資源與能力分析的目標(biāo)是找出企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,以與行業(yè)研究相匹配,判斷企業(yè)“能做”的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng),從而可制定相應(yīng)的目標(biāo)。資源與能力分析主要通過(guò)訪談、內(nèi)部研討會(huì)、問(wèn)卷調(diào)研和資料研究;通過(guò)兩大維度——行業(yè)資源能力重要性分析和企業(yè)資源能力擁有度,運(yùn)用戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣和SWOT分析兩種工具——得出廣船國(guó)際的總體資源能力情況。再對(duì)廣船國(guó)際現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊都進(jìn)行單獨(dú)分析,分別研究出各業(yè)務(wù)板塊的資源與能力;接著綜合外部環(huán)境與行業(yè)研究,結(jié)合廣船內(nèi)部資源與能力評(píng)估,通過(guò)與各行業(yè)領(lǐng)先者相比較,最終得出廣船國(guó)際內(nèi)部業(yè)務(wù)組合矩陣,見(jiàn)圖1。確定了當(dāng)前廣船國(guó)際的業(yè)務(wù)組合后,在前期的大量的外部環(huán)境及行業(yè)研究和內(nèi)部資源能力分析的積累上,下一步工作重點(diǎn)則是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃及各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略。⑷總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)本部分要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題主要是廣船國(guó)際的愿景/目標(biāo),在哪里競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng)及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。在前文第1、2、3點(diǎn)的基礎(chǔ)上,針對(duì)廣船國(guó)際存在的問(wèn)題、行業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、內(nèi)部資源能力因素,設(shè)計(jì)出公司戰(zhàn)略體系之公司層面戰(zhàn)略——總體戰(zhàn)略,由愿景而使命而戰(zhàn)略目標(biāo),由公司戰(zhàn)略目標(biāo)而承載至各業(yè)務(wù)板塊組合;同樣各業(yè)務(wù)也由各業(yè)務(wù)愿景而使命而化為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。至此,公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)是在“可做、能做、想做”三者交集的情況下制定出來(lái)的,來(lái)源于實(shí)際又高于實(shí)際,所以為了支撐各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),自然而然地需要對(duì)廣船國(guó)際的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整。由此形成了總體業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)層面:吃一個(gè)、拿一個(gè)、看一個(gè);同時(shí)就延伸出了各業(yè)務(wù)在不同階段投資發(fā)展力度與策略以及考核目標(biāo)的差異化,并就各業(yè)務(wù)的階段發(fā)展特點(diǎn),總部組織架構(gòu)必須具有的職能功能平臺(tái)就應(yīng)運(yùn)而生以為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展提供管理輸出、資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、積極拓展等服務(wù)。各職能部門(mén)必須具備什么樣的戰(zhàn)略職能也就被規(guī)定出來(lái)。可以說(shuō)總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定,除了單純的設(shè)定了公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和各業(yè)務(wù)板塊要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)外,也相應(yīng)要求了公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的調(diào)整乃至重新設(shè)計(jì)以服務(wù)好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這本身就是一個(gè)系統(tǒng),一個(gè)相互聯(lián)結(jié)相互作用的系統(tǒng),不容分割,牽一發(fā)而動(dòng)全身。至此,公司新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的制定基本完成。為了更好地保證新戰(zhàn)略得以很好地實(shí)施,咨詢公司在前面分析的基礎(chǔ)上,再研究了《戰(zhàn)略保障體系》,重點(diǎn)提出了五個(gè)轉(zhuǎn)型:戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型:由“看米下鍋”到“戰(zhàn)略目標(biāo)”驅(qū)動(dòng);企業(yè)定位轉(zhuǎn)型:由造船廠向公司化轉(zhuǎn)型,公司化轉(zhuǎn)型的核心是公司總部的建設(shè),以強(qiáng)勢(shì)總部?jī)?yōu)化配置企業(yè)資源,實(shí)現(xiàn)公司及業(yè)務(wù)的發(fā)展;增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型:由內(nèi)涵式向外延式轉(zhuǎn)型,由內(nèi)生式向外延式增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變;業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型:由原來(lái)的做產(chǎn)品向做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力;人才認(rèn)識(shí)方面:通過(guò)清晰界定技術(shù)型人才與管理型人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的不同作用,建立新的用人機(jī)制,為戰(zhàn)略實(shí)施提供智力輸出。3.2內(nèi)部人員,個(gè)體責(zé)任,一國(guó)兩制廣船國(guó)際在新發(fā)展戰(zhàn)略制定后,隨即著手研究戰(zhàn)略的實(shí)施。經(jīng)過(guò)多次研討論證,最終在公司層面成立了由內(nèi)外專(zhuān)業(yè)人士結(jié)合的“戰(zhàn)略實(shí)施專(zhuān)家小組”負(fù)責(zé)編制戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)的細(xì)化方案和可操作的行動(dòng)計(jì)劃和以公司主管領(lǐng)導(dǎo)為主體的“戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組”統(tǒng)籌規(guī)劃公司戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)工作的形式來(lái)高效推進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在外部專(zhuān)家的引導(dǎo)、內(nèi)部專(zhuān)家成員的努力下,經(jīng)過(guò)近四個(gè)月的時(shí)間,完成了專(zhuān)家小組的主要任務(wù):總部平臺(tái)報(bào)告、重機(jī)板塊報(bào)告、服務(wù)板塊報(bào)告及造船板塊報(bào)告。為進(jìn)一步的推進(jìn)戰(zhàn)略提供了可操作手冊(cè)和行動(dòng)指南。回顧戰(zhàn)略實(shí)施第一階段的近四個(gè)月時(shí)間,關(guān)于將本子上的戰(zhàn)略規(guī)劃化為實(shí)實(shí)在在的操作內(nèi)容,體味更深。簡(jiǎn)而言之,戰(zhàn)略實(shí)施專(zhuān)家小組的生產(chǎn)并運(yùn)行本身,就是探索戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)大膽、有效的嘗試。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:⑴公司的高度重視戰(zhàn)略實(shí)施是整個(gè)公司的重大事情,公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想,高度重視、支持戰(zhàn)略的推進(jìn)工作。發(fā)文成立戰(zhàn)略實(shí)施專(zhuān)家小組,定位為公司的內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)、決策支持系統(tǒng),小組直接向公司總經(jīng)理負(fù)責(zé);并在各大會(huì)議強(qiáng)調(diào)各部門(mén)配合公司的戰(zhàn)略實(shí)施工作,營(yíng)造戰(zhàn)略推進(jìn)的輿論環(huán)境。這在廣船國(guó)際歷史上是絕無(wú)僅有的。戰(zhàn)略實(shí)施工作一開(kāi)始就建立在公司層面上,這是一個(gè)良好的開(kāi)端。⑵創(chuàng)新工作模式戰(zhàn)略實(shí)施專(zhuān)家小組由內(nèi)外部專(zhuān)家組成并以項(xiàng)目制的形式開(kāi)展工作,小組內(nèi)除了行政上的組長(zhǎng)以外,在工作上沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo),眾成員平等,各抒己見(jiàn)充分爭(zhēng)論,只有站得住腳的思路方案才是勝利者。這在我國(guó)造船企業(yè)中應(yīng)屬第一次采用了這樣的工作模式。這是由外部咨詢公司的工作模式與廣船國(guó)際制造型企業(yè)背景的實(shí)際情況結(jié)合而做出的探索。目的和作用有二:第一,公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定主要是外部咨詢機(jī)構(gòu)制出,總體上外部專(zhuān)家對(duì)于戰(zhàn)略的規(guī)劃能夠全盤(pán)把握,這是“外腦”的作用,公司要利用這個(gè)“外腦”獨(dú)特的思維角度;第二,“外腦”不能代替“內(nèi)腦”,在戰(zhàn)略實(shí)施推進(jìn)階段,方案的制定必須深切結(jié)合到公司的實(shí)際具體情況,方法與模式與作戰(zhàn)略時(shí)有很大的不同,鑒于此,內(nèi)部人員參與實(shí)施方案的制定是必要的,同時(shí)也能趁此過(guò)程培養(yǎng)內(nèi)部人員,做實(shí)“內(nèi)腦”。實(shí)踐證明,此一模式的建立并運(yùn)作,為廣船國(guó)際未來(lái)戰(zhàn)略管理儲(chǔ)備了專(zhuān)業(yè)人才。⑶工作方法及流程戰(zhàn)略實(shí)施工作與戰(zhàn)略規(guī)劃階段有很大的區(qū)別。因此其工作方法及流程也必要有所修正。專(zhuān)家小組經(jīng)過(guò)摸索,認(rèn)為以下流程對(duì)于方案制定的客觀科學(xué)性與可操作性是有保證的:資料搜集→戰(zhàn)略摸底→制作培訓(xùn)課件→內(nèi)部組織研討→確定總體思路→方案框架構(gòu)思→方案框架完善→方案撰寫(xiě)→內(nèi)部階段研討→初稿完成→初稿內(nèi)部討論→與相關(guān)部門(mén)溝通優(yōu)化→方案進(jìn)一步修改→提交高層研討。每個(gè)項(xiàng)目都基本遵循此流程進(jìn)行推進(jìn)。待高層研討完成定稿批復(fù)后,由公司下發(fā)推行,各有關(guān)部門(mén)遵照?qǐng)?zhí)行。流程的任一個(gè)環(huán)節(jié)的完成,都離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)任一成員的充分參與,事先提出自己的思路方案,接受其它成員的質(zhì)疑,運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治龉ぞ邅?lái)達(dá)到與多方交互的目的,最終綜合各成員的共識(shí),形成書(shū)面文件形式,再進(jìn)行下一步的工作。⑷工作內(nèi)容的動(dòng)態(tài)化、系統(tǒng)化首先,從戰(zhàn)略體系化解為各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施方案以及總部管理平臺(tái)打造方案,這本身就是由總到分、由整而零的一個(gè)過(guò)程;并聯(lián)系公司目前實(shí)際情況適當(dāng)做出必要的調(diào)整以利于戰(zhàn)略的推行,這就是工作內(nèi)容的動(dòng)態(tài)化,在戰(zhàn)略系統(tǒng)里調(diào)整,表現(xiàn)在專(zhuān)家小組與領(lǐng)導(dǎo)小組的多次來(lái)回研討上。系統(tǒng)化是保證戰(zhàn)略的實(shí)施不偏離于既定戰(zhàn)略發(fā)展方向,在既定的不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)目標(biāo)導(dǎo)向下,進(jìn)行業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)、行政管理流程、決策系統(tǒng)、權(quán)限劃分、總部配套等等的設(shè)計(jì),既要保證這些設(shè)計(jì)能有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成,又要保證這些設(shè)計(jì)本身的可行性與必要性,這些設(shè)計(jì)嚴(yán)密地構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng),而這系統(tǒng)里面的組合卻可以