ERP沙盤模擬教學(xué)比賽總結(jié)與心得（拓展規(guī)則/創(chuàng)業(yè)者規(guī)則）時(shí)間：2010-2011第一學(xué)期第1周至第12周授課老師：陳智崧比賽組別：H組/U02組專業(yè)班級(jí)：08信管學(xué)號(hào)：2008254138姓名：吳文強(qiáng)角色：CEO同組人員（角色）：財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）：溫強(qiáng)營(yíng)銷總監(jiān)（COO）：蘇智爭(zhēng)生產(chǎn)總監(jiān)：劉立超采購(gòu)總監(jiān)：劉立超經(jīng)營(yíng)成果：1年2年3年4年5年6年總分拓展者權(quán)益5329466379103285名次第四創(chuàng)業(yè)者權(quán)益3817255571111300名次第四ERP教學(xué)比賽的目的：從實(shí)戰(zhàn)中認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)及其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重要性，了解真實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程，身臨其境的進(jìn)行操作，真正體驗(yàn)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者直面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的精彩與殘酷，體會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的艱辛，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。在比賽過程中體悟企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵,了解ERP對(duì)企業(yè)管理的解決之道。在ERP課程中，使學(xué)生能運(yùn)用各種知識(shí)，學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作，培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)、讓我們?cè)诳鞓分羞M(jìn)行體驗(yàn)，在參與中得到學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中進(jìn)行反思，在實(shí)戰(zhàn)中得到提升。賽前規(guī)劃：拓展者：在匆忙中參加了他人的組隊(duì)，在試走第一年，老師要求再組多一隊(duì)，才拉上隊(duì)伍組成了新的一組。走完試走年，組員剛熟悉，最后老師要求再重新組隊(duì)，將全班分為十個(gè)公司進(jìn)行模擬經(jīng)營(yíng)，我的隊(duì)伍再次被拆散。本來我是被分配到去當(dāng)老師助理的，最后不知道怎么又被分配到去比賽了，還被推為CEO。一波三折，最后披掛上陣，帶隊(duì)沖鋒陷阱。由于準(zhǔn)備不充分，對(duì)規(guī)則也不熟悉，還有最重要的一點(diǎn)就是當(dāng)時(shí)對(duì)此沒有太多的熱。所以再走拓展者的時(shí)候，幾乎就沒有進(jìn)行賽前的規(guī)劃和戰(zhàn)略決策，這是作為CEO的我的失責(zé)。創(chuàng)業(yè)者：由于有了拓展者的前車之鑒，因而我們這一次做好了充分的準(zhǔn)備。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略選擇的地位舉足輕重。資金是有限的，如何把有限的資金充分利用好是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。四種可以研發(fā)的產(chǎn)品，五個(gè)可以開拓的市場(chǎng)，兩個(gè)可以利用的廠房，四種可以投資建設(shè)的生產(chǎn)線，還有兩個(gè)可以申請(qǐng)的質(zhì)量認(rèn)證。角度決定高度，同樣方向決定前途。我決定采用力壓群雄的霸王策略

：在開賽第一年，籌到大量資金用于擴(kuò)大產(chǎn)能，保證產(chǎn)能第一，第二年以高廣告策略?shī)Z取本地市場(chǎng)老大。隨著產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏，成功實(shí)現(xiàn)P1向P2，P2向P3，P3向P4的主流產(chǎn)品過度。在競(jìng)爭(zhēng)中始終保持主流產(chǎn)品銷售量和綜合銷售量第一，保持權(quán)益最高，最后問鼎寶座。（不過由于后來的失誤讓我們失去了問冠的可能。）市場(chǎng)調(diào)研：“知此知彼，方可百戰(zhàn)不殆”。只有在進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)市場(chǎng)信息（市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、原材料、現(xiàn)金流等）有了充分的了解，并加以分析（利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)報(bào)表）和判斷后，才能做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃（廣告訂單、貸款、生產(chǎn)線的投資建設(shè)、資格認(rèn)證、市場(chǎng)的開拓、產(chǎn)品的研發(fā)等）。我們分析了本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際5個(gè)市場(chǎng)前6年四種產(chǎn)品的需求量預(yù)測(cè)和價(jià)格預(yù)測(cè)，簡(jiǎn)單評(píng)估了我們公司的生產(chǎn)力狀況以及發(fā)展速度，決定開發(fā)所有的市場(chǎng)和研發(fā)所有的產(chǎn)品，這樣對(duì)于我們來說就等于擁有了20個(gè)市場(chǎng)。有限的廣告費(fèi)分散投資，爭(zhēng)取獲得一、兩個(gè)市場(chǎng)的老大，并在節(jié)省更多的廣告費(fèi)的同時(shí)保證我們的市場(chǎng)份額。每年初的計(jì)劃會(huì)議再根據(jù)實(shí)際情況的變化和我們所沒有預(yù)測(cè)好的發(fā)展情況制定下一步的計(jì)劃?，F(xiàn)金流控制：現(xiàn)金對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻，在這個(gè)游戲中體現(xiàn)得更加明顯，看著管理費(fèi)，設(shè)備維修費(fèi)啊什么的不多（每次就是1M，2M的），但積累起來是相當(dāng)可怕的。經(jīng)營(yíng)成本很高，因?yàn)樯婕百J款，利息的支出也是一個(gè)大頭，預(yù)計(jì)我們每年都需要支出18M的財(cái)務(wù)費(fèi)用，各項(xiàng)研發(fā)都需要消耗一定的費(fèi)用，所以保持手頭的充足現(xiàn)金非常必要，到支出的時(shí)候才可以應(yīng)付過來。再說貸款，游戲中分短期、長(zhǎng)期貸款，但貸款是有前提的：貸款額是所有者權(quán)益的3倍（長(zhǎng)貸+短貸），短貸必須是20的倍數(shù)，而且只能在每季的季初可以借，長(zhǎng)貸必須是10的倍數(shù)。第一年我們借了130M的長(zhǎng)貸、40M的短貸，買廠房、投資建設(shè)生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)，保證產(chǎn)能，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)老大，為后面的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造一個(gè)良好的條件。當(dāng)資金確實(shí)周轉(zhuǎn)不過來時(shí)，這時(shí)候我們將選擇靈活運(yùn)用貼現(xiàn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程：拓展者：第一年：在起始年結(jié)束后，第一年開始時(shí)，我們有庫(kù)存3P1，在制品4P1，現(xiàn)金44M，一個(gè)大廠房，3條手工線，1條半自動(dòng)。投了3M廣告，只拿了3P1的訂單，最后還剩6P1的庫(kù)存。新建一條柔性生產(chǎn)線，研發(fā)P2產(chǎn)品。最后只剩下9M現(xiàn)金。第二年：我們將剩下的現(xiàn)金全部拿來投廣告了，投了9M。拿了5P1，4P2的訂單。短貸40M，繼續(xù)研發(fā)P2、P3，在建生產(chǎn)線。第四季由于P2的訂單無法按時(shí)交貨，第一次違約。年末，開拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，研發(fā)ISO9000，貸長(zhǎng)貸60M。最后所有者權(quán)益還剩下29，全班最低。第三年：投了8M廣告，拿了7P1、6P2的訂單，還短貸40M，長(zhǎng)貸20Ｍ，繼續(xù)研發(fā)P3、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、ISO9000、14000。賣一條半自動(dòng)生產(chǎn)線線，新建兩條全自動(dòng)，二三季各貸20M短貸，年末還20M長(zhǎng)貸。最后還庫(kù)存1P1，所有者權(quán)益有所回升。第四年：投9M廣告，訂單情況：區(qū)域3P2、2P3，國(guó)內(nèi)2P2、3P3。一二三四季各借20M短貸，二三季各還20M短貸，年末還20M長(zhǎng)貸、再借20M。繼續(xù)投資生產(chǎn)線，賣掉一條手工后新建一條全自動(dòng)。繼續(xù)研發(fā)ISO14000。年末庫(kù)存2P1，所有者權(quán)益上升為63。第五年：投14M廣告，訂單情況：本地3P2、2P3，區(qū)域1P1、1P2、2P3，國(guó)內(nèi)2P2、3P3。一二三四季各還20M短貸，一季借60M短貸，二三四季各借20M短貸。繼續(xù)投資生產(chǎn)線，賣掉兩條手工后再新建全自動(dòng)。繼續(xù)開發(fā)ISO14000，年末借40M長(zhǎng)貸。所有者權(quán)益最后為79。第六年：投18M廣告，銷售額為170M。一季還60M短貸，二三四季各還20M短貸，一二四季各借20M短貸。繼續(xù)投資生產(chǎn)線。年末情況：現(xiàn)金63，應(yīng)收款102，在制品21，庫(kù)存4，一個(gè)大廠房，一柔五全自動(dòng)生產(chǎn)線，三個(gè)市場(chǎng)（區(qū)域、本地、國(guó)內(nèi)），兩個(gè)質(zhì)量資格（9000、14000），三個(gè)產(chǎn)品（P1、P2、P3）。最后所有者權(quán)益為103。小結(jié)：由于剛開始對(duì)游戲規(guī)則還不熟悉，沒有做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)和戰(zhàn)略規(guī)劃。第二年由于沒有做好生產(chǎn)計(jì)劃，我們違約了，后果就是被罰款，喪失了本地市場(chǎng)老大的地位，最后所有者權(quán)益降到最低時(shí)，才感覺到壓力，為了不破產(chǎn)和倒數(shù)，我們只有奮力直追，潛心研究規(guī)則、做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)。但畢竟我們起步晚了，亞洲、國(guó)際市場(chǎng)，還有P4產(chǎn)品到最后都沒有研發(fā)，因?yàn)槟菚r(shí)我想它們研發(fā)出來只可以用一年了，而且費(fèi)用那么高，覺得不值，這是一個(gè)失策啊。如果研發(fā)，不但還可以用一年，最后還可以得到加分，提高發(fā)展力，這和費(fèi)用的損失相比，更能提高最后的得分。在生產(chǎn)線方面沒有及時(shí)進(jìn)行更新，在市場(chǎng)上已普遍用上全自動(dòng)生產(chǎn)線的時(shí)候，我們公司仍然保留三條手工生產(chǎn)線，延誤了生產(chǎn)，使產(chǎn)能跟不上市場(chǎng)發(fā)展的需要，導(dǎo)致最后所有者權(quán)益上升的緩慢。這與我為公司的發(fā)展定下保守經(jīng)營(yíng)基調(diào)不無關(guān)系，最主要的是當(dāng)時(shí)對(duì)規(guī)則的不熟悉，不敢冒進(jìn)和放手發(fā)展。最后感受：融資渠道的正確應(yīng)用是至關(guān)重要的，貸款其實(shí)是有利于企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)的，對(duì)企業(yè)起到的作用是不可忽視的，一定程度的負(fù)債對(duì)于企業(yè)來說并非不是件好事，它可以起到杠桿的作用。對(duì)企業(yè)要有全面、整體的調(diào)控，在研發(fā)產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)的同時(shí)，要注意生產(chǎn)線的引進(jìn)、生產(chǎn)能力的跟進(jìn)，使之相匹配。也只有生產(chǎn)能力與開拓的市場(chǎng)相匹配時(shí)，企業(yè)才能獲取最大的利潤(rùn)。創(chuàng)業(yè)者：第一年開局布陣：貸長(zhǎng)貸130M，購(gòu)買一個(gè)大廠房，新建三條全自動(dòng)、兩條柔性生產(chǎn)線，五個(gè)市場(chǎng)同時(shí)開發(fā)，研發(fā)P1、P2、P3，ISO資格兩個(gè)同時(shí)認(rèn)證，三四季各借20M短貸。年末所有者權(quán)益為38。第二年苦心經(jīng)營(yíng)：根據(jù)規(guī)則在第二年的市場(chǎng)競(jìng)單主要是按廣告費(fèi)的投入多少來決定選單先后，因此我們投了13M廣告費(fèi)（本地7M，區(qū)域6M）來竟訂單。最后只拿到67M銷售額的訂單，由于其他公司在區(qū)域市場(chǎng)也投入了大量廣告費(fèi)，市場(chǎng)競(jìng)單擁有的很少，因而讓別的公司給搶了先機(jī)，我們組失去了拿好訂單的機(jī)會(huì)，最后還庫(kù)存3個(gè)產(chǎn)品，獲得下一年的本地市場(chǎng)老大地位。繼續(xù)投資生產(chǎn)線，產(chǎn)品、市場(chǎng)研發(fā)，，中斷ISO認(rèn)證。由于產(chǎn)品沒有銷售出去，資金無法收回，最后現(xiàn)金斷流，不得不將廠房貼現(xiàn)，導(dǎo)致所有者權(quán)益直線下滑，跌至17。因?yàn)椴僮魇д`，空置了一條生產(chǎn)線，沒有投產(chǎn)。第三年渡過危機(jī)：因?yàn)橘Y金有限，廣告費(fèi)用也不能太高（共10M），因此我們采取多市場(chǎng)多產(chǎn)品策略投資：競(jìng)爭(zhēng)小的投資少，競(jìng)爭(zhēng)大的投資多。考慮到我們是本地市場(chǎng)的老大，廣告投入較少（三個(gè)產(chǎn)品共3M），但依然拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。繼續(xù)研發(fā)ISO9000，P4產(chǎn)品，繼續(xù)開發(fā)剩下的市場(chǎng)。因?yàn)樯夏瓴少?gòu)安排失策，使得原材料訂購(gòu)不夠用，不能按時(shí)完成生產(chǎn)，我們只能以兩倍的價(jià)格緊急采購(gòu)，為此我們損失了3個(gè)所有者權(quán)益。由于資金的短缺，我們只能靠貼現(xiàn)來維持，導(dǎo)致了我們的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，盡管最后所有者權(quán)益有所回升（25），但和其他組的差距還是越來越大。第四年曙光初現(xiàn)：因?yàn)楸３至吮镜厥袌?chǎng)的老大地位，所以我們依然采取多市場(chǎng)多產(chǎn)品相結(jié)合的分散投廣告的策略，共投10M廣告。開拓市場(chǎng)，研發(fā)P4。新建一條全自動(dòng)生產(chǎn)P4，將廠房由租轉(zhuǎn)買（這是一個(gè)失策啊，本來應(yīng)該將錢拿去投資生產(chǎn)線的）。操作失誤：生產(chǎn)線忘投了一個(gè)季度，遲交了一張單，最后不得不貼現(xiàn)，白白損失了2M的財(cái)務(wù)費(fèi)用。年末所有者權(quán)益上升為55第五年激戰(zhàn)正酣：?jiǎn)适Я吮镜厥袌?chǎng)老大地位，但資金緊缺，我們只能依然采取多市場(chǎng)多產(chǎn)品相結(jié)合的分散投廣告的策略，共投12M廣告，主打P3產(chǎn)品。ISO14000認(rèn)證，P4最后一個(gè)季度的研發(fā)。由于要籌錢還第六年的長(zhǎng)貸，我們?cè)俅螌S房出售。年初再借了30M長(zhǎng)貸（又一次失策，借同樣多的錢，本來可以借10M長(zhǎng)貸，20M短貸的，這樣可以減少一個(gè)財(cái)務(wù)費(fèi)用），將應(yīng)收款全部貼現(xiàn)了，后果就是財(cái)務(wù)費(fèi)用再次攀升。所有者權(quán)益最后為71。第六年企業(yè)決勝：再次擁有本地市場(chǎng)的老大地位，因?yàn)橘Y金的限制，廣告策略依然沒變，投了10M。但由于在拿單時(shí)，電腦死機(jī)，錯(cuò)失了兩次拿單的機(jī)會(huì)，使我們組后來不得不放棄擴(kuò)大生產(chǎn)。交所得稅3M，還長(zhǎng)貸130M，再貸長(zhǎng)貸160M。買大小廠房各一個(gè)，購(gòu)買兩條手工生產(chǎn)線用于生產(chǎn)P4。年度凈利最后為40，所有者權(quán)益為111。小結(jié)：由于操作的失誤和中途的細(xì)節(jié)的問題的失策偏離了我們開始制定的戰(zhàn)略，使我們失去了問冠的可能，但我覺得總體戰(zhàn)略還是可以的。雖然我們一路伴隨著錯(cuò)誤和失誤，伴隨著天災(zāi)人禍，但我們還是挺過來了。最后感受：6年的辛苦經(jīng)營(yíng)將使我們團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)潛力得到發(fā)揮，在這里，我們看到了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、掌握的經(jīng)營(yíng)理念的迅速應(yīng)用、團(tuán)隊(duì)的高度團(tuán)結(jié)！在模擬過程中，勝利者自會(huì)有諸多經(jīng)驗(yàn)和感嘆，而失敗者更會(huì)在遺憾中體悟和總結(jié)?？芍^經(jīng)營(yíng)成敗事盡在沙盤中。遇到困境時(shí)要有樂觀積極的態(tài)度，要對(duì)自己、對(duì)企業(yè)充滿信心。暫時(shí)的困境或許可以給我們更多的思考、啟發(fā)，讓我們有更深刻的體會(huì)，也讓我們學(xué)會(huì)如何調(diào)整好自己的心態(tài)，如何面對(duì)危機(jī)，如何處理危機(jī)。應(yīng)根據(jù)環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，當(dāng)戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨著變化，從而使企業(yè)的能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。就如我們第四年失策后，我們必須根據(jù)實(shí)際情況馬上調(diào)整。最后一點(diǎn)就是‘操作和戰(zhàn)略一樣，都是硬道理’?？偨Y(jié)與感悟：我的工作：在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中，我扮演了CEO角色。作為一名CEO，我要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名CEO，我要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)，因而公司運(yùn)作、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售等等，這一切都落到了我的肩上。我的職責(zé)范圍就是確確實(shí)實(shí)做好的每件事情，是別人無法替代的職責(zé)。制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)：CEO要把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：自己公司的目標(biāo)市場(chǎng)是哪些？要面臨怎樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？具體建立什么生產(chǎn)線？需要我來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。比如：我們以哪種產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，以及生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)賣與買入都要由我作出決策的。資金分配：CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓所有者權(quán)益上升，那就意味著破產(chǎn)。總結(jié)：工作總結(jié)：在實(shí)驗(yàn)中我們可以發(fā)現(xiàn)，一年廣告費(fèi)用的投入是非常重要的，它能決定企業(yè)一年利潤(rùn)的多少，所以對(duì)于營(yíng)銷人員來說，應(yīng)加以重視，應(yīng)在上一年的基礎(chǔ)上，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研與分析，結(jié)合各年情況，作出合理的決策。個(gè)性能力：在實(shí)驗(yàn)中，同學(xué)們性格的差異使ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)呈顯得異彩紛呈：有的小組轟轟烈烈，有的小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組則不知何去何從。個(gè)性能力的不同深深滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程中。職業(yè)定位：這次試驗(yàn)讓我們體會(huì)到，實(shí)際工作中，并不是“愛一行，干一行”，更多的是“干一行，愛一行”，否則，由于個(gè)人的喜好而影響工作的完成，這可能會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的生存。團(tuán)隊(duì)精神：通過ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，我切身體會(huì)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)這樣一艘大船上，每一個(gè)角色要各負(fù)其責(zé)、各盡氣力，否則大船將經(jīng)不起風(fēng)浪的沖擊。團(tuán)隊(duì)建設(shè)：在虛擬的公司里面，可以看到企業(yè)的現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、工資費(fèi)用、折舊費(fèi)、生產(chǎn)線、市場(chǎng)認(rèn)證、市場(chǎng)推廣等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，怎樣讓企業(yè)走向更美好的明天，不僅需要全體團(tuán)結(jié)協(xié)作，還要有精明能干的CEO，指定一個(gè)整體的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃；精打細(xì)算的財(cái)務(wù)總監(jiān)，編制預(yù)算表等資金控制表；縱觀市場(chǎng)的營(yíng)銷總監(jiān)，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和收益率；熟練生產(chǎn)規(guī)則的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，調(diào)整和控制生產(chǎn)能力；精確材料的采購(gòu)總監(jiān)，在控制成本的情況下保證原料的供應(yīng)。感悟：在沙盤模擬教學(xué)比賽中，不管你犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，但是你得到的收獲會(huì)比那些走得一帆風(fēng)順得企業(yè)要多很多。因?yàn)樵谀M經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下得到更深切并且具體的體會(huì)。通過這兩次比賽我最深刻的感受就是：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”“知己知彼方能百戰(zhàn)百勝”。不能總是以“我”出發(fā)，而應(yīng)該多站在對(duì)方的角度，分析對(duì)方的情況，以理服人，這樣合作才會(huì)順利。通過這次直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤，模擬企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況，在我們企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，當(dāng)我們出現(xiàn)重大決策失誤時(shí)，當(dāng)我們企業(yè)與企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，也讓我們聯(lián)想到了現(xiàn)實(shí)企業(yè)的種種，熟悉了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程，樹立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念。在成功與失敗的體驗(yàn)中，我們學(xué)到了管理知識(shí)，掌握了管理技巧，感受到了管理真諦加強(qiáng)了同學(xué)之間的溝通與理解，體驗(yàn)到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。親身體驗(yàn)了一個(gè)制造型企業(yè)管理的完整流程包括：物流、資金流和信息流的協(xié)同，理解企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中各個(gè)部門和管理人員的相互配合。我們把平時(shí)學(xué)的理論知識(shí)具體地與實(shí)踐進(jìn)行了一次綜合，加深了對(duì)理論的認(rèn)識(shí)，提高了自己分析問題的能力，發(fā)展了思維，得到了煅煉，為自己將來就業(yè)增加了一個(gè)法碼。自我評(píng)價(jià)：只要真正地用心去做好一件事就一定能做好。如走手工沙盤時(shí)，第二年到第三年，直到最后。在總體、原則上不會(huì)犯錯(cuò)，而在細(xì)節(jié)上就會(huì)經(jīng)常犯些小錯(cuò)誤，有時(shí)小錯(cuò)誤又能導(dǎo)致總體上的失敗。如第二年的預(yù)算就不夠縝密，沒有預(yù)測(cè)號(hào)產(chǎn)品沒有賣完的情況下，資金周轉(zhuǎn)的問題，弄得到最后要貼現(xiàn)廠房。第四年的錯(cuò)誤使我組完全失去了問冠的可能。發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后能立刻調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，使錯(cuò)誤不再繼續(xù)。本組評(píng)價(jià)：要點(diǎn)評(píng)自己小組，也不知道該怎么說好，就隨便說一下吧。課堂上，老師也笑稱我們組是‘兩人公司’，其實(shí)呢，我們也是四個(gè)人的，就是另外兩人少去而已。其實(shí)也可以說是個(gè)人公司，因?yàn)樗械囊磺袘?zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料的采購(gòu)、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表等都是我一個(gè)人弄的，連一次討論會(huì)都沒開過。這些都沒什么，你們不會(huì)、不感興趣，我無話可說，但是至少你們要陪伴在我們身邊吧，讓我們知道背后還有你們的支持，而不是我們?cè)诠律韸^斗?？上У氖莿?chuàng)業(yè)者時(shí)就剩我和立超在了，非常的可惜。對(duì)對(duì)手的評(píng)價(jià)：對(duì)手也就是班上其他隊(duì)伍吧，雖然覺得我們班總體上還不錯(cuò)，但還是缺少熱情和興趣，缺乏那種狂熱，特別是后面的創(chuàng)業(yè)者，有隊(duì)伍破產(chǎn)后，大家都提不起精神，場(chǎng)面出奇的冷清。可喜的是再走拓展者時(shí)，很多隊(duì)伍都經(jīng)歷了瀕臨破產(chǎn)，然后再起死回生，終看到光明的曙光。其實(shí)創(chuàng)業(yè)者也出現(xiàn)這種狀況，不過最終可惜的是他們還是挺不過最艱難的時(shí)期。但這也讓我們看到了一種不離不棄的精神，在成功與失敗的體驗(yàn)中，大家都學(xué)到了很多平時(shí)在課本上那個(gè)無法學(xué)到的東西，還加強(qiáng)同學(xué)們之間的溝通與理解。但遺憾的是在