天堂里的婚姻？戴姆勒-克萊斯勒VS百事可樂-魁克

內(nèi)容簡(jiǎn)介經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與啟示案例比照與分析百事可樂-魁克案例陳述戴姆勒-克萊斯勒案例陳述

戴姆勒-克萊斯勒案例介紹：1998年11月．德國(guó)戴姆勒——奔馳公司并購(gòu)美國(guó)三大汽車公司之一的克萊斯勒公司．被全球輿論界譽(yù)為“天堂里的婚姻〞。戴姆勒——奔馳公司是德國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)．是揚(yáng)名世界的“梅塞德斯〞品牌的所有者：克萊斯勒那么是美國(guó)三大汽車制造商中贏利能力最強(qiáng)、效率最高的公司。然而誰會(huì)想到，這樁“婚姻〞似乎并不美滿。并購(gòu)后并沒有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo)，到2001年．公司的虧損額到達(dá)20億美元．股價(jià)也一路下滑，并且裁減員工，公司的開展一直都很艱難。2007年5月14日，克萊斯勒公司結(jié)束了與戴姆勒公司九年的合作，美國(guó)私募基金瑟伯勒斯斥資74億美元收購(gòu)克萊斯勒81.1%的股份。

百事可樂-魁克案例介紹：魁克公司迄今已有百年歷史，作為營(yíng)養(yǎng)早餐和運(yùn)動(dòng)飲料之“魁〞，其旗下產(chǎn)品佳得樂，市場(chǎng)份額巨大。但由于其規(guī)模不大，面臨債務(wù)危機(jī)，難逃被收購(gòu)的命運(yùn)。百事可樂最先與魁克開始收購(gòu)談判，然而慘遭拒絕。緊接著可口可樂與達(dá)能橫刀奪愛。在收購(gòu)過程中，可口可樂公司在關(guān)鍵時(shí)刻臨陣退縮，達(dá)能公司“雷聲大，雨點(diǎn)小〞。最終于2000年12月4日，百事可樂斥資130億美元，成功收購(gòu)了魁克公司，從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的談判期，成功將“佳得樂〞〔Gatorade〕這一稱雄美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)的品牌收歸旗下，二者的結(jié)合成為了名副其實(shí)的“天堂里的婚姻〞。

戴姆勒-克萊斯勒

VS百事可樂-魁克面對(duì)第三者干預(yù)的反響文化因素比照分析談判結(jié)果談判戰(zhàn)術(shù)

比照分析①談判戰(zhàn)術(shù)靜觀其變雪中送炭

Text速戰(zhàn)速?zèng)Q步步為營(yíng)鍥而不舍強(qiáng)硬戰(zhàn)術(shù)百事可樂戴姆勒奔馳VS

比照分析②克萊斯勒公司：直接回絕了柯克瑞恩55美元每股的強(qiáng)大收購(gòu)方案，開始與戴姆勒奔馳公司進(jìn)行談判，沒有給自己留下任何退路。面對(duì)第三者干預(yù)的反響魁克公司：在于可口可樂公司“親密接觸〞階段，仍和百事可樂繼續(xù)談判，這不僅可以作為向可口可樂公司提高要價(jià)的的籌碼，也可為自己留一條后路。比照分析③

百事可樂-魁克：并購(gòu)后，百事一夜之間成了非碳酸飲料合法的領(lǐng)袖，占據(jù)了非碳酸飲料25%的市場(chǎng)份額，是可口可樂同領(lǐng)域的1.5倍。魁克的早餐系列補(bǔ)充了百事的快餐業(yè)。雙方興旺的配送系統(tǒng)，將強(qiáng)有力的推動(dòng)并購(gòu)后的百事飲料與食品業(yè)的開展。恩里科在百事股東大會(huì)上預(yù)測(cè)：并購(gòu)后，每年的稅收收入將從現(xiàn)在的6—7%到達(dá)7%，股票收益增長(zhǎng)從現(xiàn)在的12—13%，上升到13%—14%。戴姆勒-克萊斯勒：

在合并后的九年里，克萊斯勒分公司經(jīng)營(yíng)狀況一直不好。2003年?duì)I業(yè)利潤(rùn)下降17%；2004年，克萊斯勒原來?yè)碛械氖齻€(gè)品牌分崩離析，瀕臨破產(chǎn)；2005年克萊斯勒第一次開始盈利，但之后兩年?duì)I業(yè)額再度下滑，連續(xù)虧損。2007年5月14日，克萊斯勒公司結(jié)束了與戴姆勒公司九年的合作，美國(guó)私募基金瑟伯勒斯斥資74億美元收購(gòu)克萊斯勒81.1%的股份。比照分析④談判結(jié)果

戴姆勒并購(gòu)克萊斯勒談判案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：柯克瑞恩“披著羊皮的狼〞一開始就給克萊斯勒留下了惡意收購(gòu)的印象，225億美元的誘人條件并沒有贏得多少支持，相反地卻遭到對(duì)方的強(qiáng)烈抵抗，對(duì)對(duì)手的判斷失誤和資金籌措受阻也注定了他失敗的命運(yùn)。e在并購(gòu)風(fēng)潮和柯克瑞恩的強(qiáng)制打壓下，克萊斯勒的領(lǐng)導(dǎo)人急于尋求理想伙伴。在談判過程中欠缺周詳?shù)目紤]，對(duì)于談判后的一系列問題認(rèn)識(shí)缺乏，沒有把企業(yè)日后的生產(chǎn)方向和市場(chǎng)定位納入規(guī)劃，最終導(dǎo)致企業(yè)前景黯淡，陷入被動(dòng)僵局。戴姆勒奔馳公司從最初的隔岸觀火到適時(shí)的雪中送炭，他抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)開出誘人條件——合并，但在速戰(zhàn)速?zèng)Q中卻犯了大忌：知己知彼。很多股東對(duì)克萊斯勒的具體生產(chǎn)業(yè)務(wù)不了解，為后來的經(jīng)營(yíng)埋下隱患。歐美文化的差異造成大量人才流失，影響了公司的整體運(yùn)作，分崩離析早已注定。克萊斯勒CompanyName

百事并購(gòu)魁克談判案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：1百事可樂的報(bào)價(jià)在開始遭到拒絕后，并沒有馬上放棄談判，而是耐心地等待戰(zhàn)機(jī)。在魁克即將和可口可樂簽訂協(xié)議的最后時(shí)刻，發(fā)生突變，百事可樂抓住戰(zhàn)機(jī)，加快談判步伐，成功達(dá)成協(xié)議。同時(shí)，百事可樂公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也為談判的順利進(jìn)行作出了適當(dāng)?shù)淖尣?，如換股比例和價(jià)格保護(hù)措施等。2可口可樂的CEO達(dá)夫特雖然在談判時(shí)出手闊綽，定出高價(jià)并購(gòu)魁克，但因未能充分且全面地分析內(nèi)外情況，內(nèi)部成員無法達(dá)成一致意見，終因董事會(huì)的反對(duì)而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。3魁