IPD(漢捷培訓(xùn))資料工作總結(jié)商務(wù)報告商務(wù)展示工作計劃您的內(nèi)容打在這里，或者通過復(fù)制您的文本后，在此框中選擇粘貼，并選擇只保留文字?；氐阶顔渭兊某跣模谧羁盏牡胤桨沧?，讓世界的吵鬧去喧囂它們自己吧！讓湖光山色去清秀它們自己吧！讓人群從遠(yuǎn)處走開或者自身邊擦過吧！十年前，你周圍的人會根據(jù)你父母的收入對待你。十年后，你周圍的人會根據(jù)你的收入對待你的父母和你的孩子！這就是人性和人生，除了努力別無選擇。記?。簺]有傘的孩子，必須努力奔跑！觀念比能力重要，策劃比實施重要，行動比承諾重要，選擇比努力重要，感知比告知重要，創(chuàng)造比證明重要，尊重生命比別人看法重要！大學(xué)四年你可以不學(xué)自己不喜歡的東西，但前提一定是你在一直學(xué)習(xí)喜歡的東西，否則你真的就荒廢了大學(xué)!畢業(yè)面試多，前期注意好：簡歷很重要，一定準(zhǔn)備好；心態(tài)放端正，莫讓失眠找；保持心情好，記住常微笑；自信要帶好，發(fā)揮會更好！朋友，祝你前途一片輝煌。IPD(漢捷培訓(xùn))資料IPD(漢捷培訓(xùn))資料工作總結(jié)商務(wù)報告商務(wù)展示工作計劃您的內(nèi)容打在這里，或者通過復(fù)制您的文本后，在此框中選擇粘貼，并選擇只保留文字。回到最單純的初心，在最空的地方安坐，讓世界的吵鬧去喧囂它們自己吧！讓湖光山色去清秀它們自己吧！讓人群從遠(yuǎn)處走開或者自身邊擦過吧！十年前，你周圍的人會根據(jù)你父母的收入對待你。十年后，你周圍的人會根據(jù)你的收入對待你的父母和你的孩子！這就是人性和人生，除了努力別無選擇。記?。簺]有傘的孩子，必須努力奔跑！觀念比能力重要，策劃比實施重要，行動比承諾重要，選擇比努力重要，感知比告知重要，創(chuàng)造比證明重要，尊重生命比別人看法重要！大學(xué)四年你可以不學(xué)自己不喜歡的東西，但前提一定是你在一直學(xué)習(xí)喜歡的東西，否則你真的就荒廢了大學(xué)!畢業(yè)面試多，前期注意好：簡歷很重要，一定準(zhǔn)備好；心態(tài)放端正，莫讓失眠找；保持心情好，記住常微笑；自信要帶好，發(fā)揮會更好！朋友，祝你前途一片輝煌。2高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面3內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系4中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制5產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行產(chǎn)品及技術(shù)達(dá)到全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實現(xiàn)跨企業(yè)價值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈6各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功行業(yè)價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的組織及團(tuán)隊流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢內(nèi)外集成的研發(fā)鏈項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺行業(yè)價值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新突破7思考及討論級別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？8體系運行前VS.體系運行后企業(yè)名稱推行前推行后（當(dāng)前）華為（標(biāo)桿）級別2.6（1998年2月）向級別5過渡方太級別1.8（2003年3月）向級別4過渡山特電子級別2.2（2005年2月）級別3用友軟件級別2.3（2005年6月）向級別4過渡邁瑞級別2.4（2004年5月）向級別4過渡中集車輛級別2.1（2005年5月）級別3百富科技級別2.2（2006年8月）向級別3過渡科美東雅級別2.0（2007年3月）向級別3過渡………不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平9內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系10企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。11漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機(jī)、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略12IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute13“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！惫考{：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日14“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性?！比握牵篒PD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非15IPD的核心思想產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第1頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第2頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第3頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第4頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第5頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第6頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第7頁。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第8頁。9內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第9頁。10企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案

企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第10頁。11漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機(jī)、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則

根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第11頁。12IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteIPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第12頁。13

“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。”郭士納：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第13頁。14“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗”“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。”任正非：IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展!華為公司總裁任正非IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第14頁。15IPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第15頁。16IPD的整體框架IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第16頁。17IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第17頁。18IPD能給企業(yè)帶來什么好處？..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場-市場驅(qū)動.exe根據(jù)漢捷咨詢的實踐，成功實施IPD的要素，能給企業(yè)帶來典型好處：產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；構(gòu)建市場導(dǎo)向的、團(tuán)隊化、流程化運行機(jī)制；打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍；建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術(shù)平臺；IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第18頁。19內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第19頁。20產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。明確方向和競爭定位產(chǎn)品基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇產(chǎn)品平臺生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺設(shè)計產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、項目組合和路標(biāo)規(guī)劃IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第20頁。21核心戰(zhàn)略愿景（CSV）

產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個要素。一個完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個問題：Where---我們要到哪里去？How----我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？Why----我們?yōu)槭裁磿晒?？IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第21頁。22核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為:

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn)。愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。Apple（1996）:

Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第22頁。23產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力重點扶持集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取回報避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元重點開發(fā)擁有最好的R&D力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第23頁。24案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力商務(wù)通大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力商務(wù)通大小市場潛力弱強企業(yè)競爭力商務(wù)通MP3電子詞典稅控機(jī)功能手機(jī)1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年應(yīng)用軟件IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第24頁。25產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計細(xì)分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略推廣戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略......IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第25頁。26產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術(shù)）集成組合管理團(tuán)隊(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃

項目任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第26頁。27市場管理（MM）是什么?

MM：MarketManagement（市場管理）市場管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機(jī)會進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計劃。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第27頁。28MM是一套系統(tǒng)化的方法IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第28頁。29MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)理解市場進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時對業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動對市場的分析確定潛在的機(jī)會和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財務(wù)分析選擇投資機(jī)會并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計STEP2：進(jìn)行市場細(xì)分確定市場細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃確定細(xì)分市場的目標(biāo)和策略確定對客戶及我方的價值推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第29頁。30SPAN市場吸引力競爭地位FAN累計收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報率理解市場市場細(xì)分組合分析細(xì)分市場BP產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量尺度/計算公式3財務(wù)5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃xx產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃ProjectListKPISheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃WHOWHATWHY各步驟主要活動：市場調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場/競爭分析自身分析SWOT分析市場地圖業(yè)務(wù)設(shè)計評估細(xì)分目的及框架誰購買？購買什么？為什么購買？初選細(xì)分市場驗證細(xì)分市場細(xì)分市場描述戰(zhàn)略地位分析財務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場更新細(xì)分市場描述產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長分析細(xì)分市場財務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場價值定位細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品策略分析識別潛在項目PDC組合分析輸出項目清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃制定項目任務(wù)書KPI考核表業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行績效監(jiān)控及改進(jìn)MM是一個連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第30頁。31PMT的角色貫穿整個市場管理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估報告市場評估報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報材料向IPMT匯報中間交付件進(jìn)行市場細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃報告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報向IPMT匯報最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊活動藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團(tuán)隊可以根據(jù)范圍和工期對進(jìn)度計劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集安排訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第31頁。32產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場2細(xì)分市場1細(xì)分市場3時間軸產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第32頁。33技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第33頁。34數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(舉例)IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第34頁。35產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略一般有以下三種：1、下一代平臺戰(zhàn)略往往采用一個完全不同的結(jié)構(gòu)來取代原有的平臺。因為下一代平臺戰(zhàn)略所需的技術(shù)通常不能及時獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長原有平臺的生命周期是必要的。2、衍生平臺戰(zhàn)略它與原來的平臺相似，但又有足夠的不同點，同時公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺取代該平臺。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺處理。3、新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略面向新市場機(jī)遇的產(chǎn)品平臺。這種情況下，公司已決定進(jìn)入這一新市場，公司需要做的是通過幾種平臺的預(yù)研，選擇其中一個平臺進(jìn)行開發(fā)?，F(xiàn)有平臺平臺A預(yù)研下一代平臺衍生平臺123新產(chǎn)品線平臺平臺B預(yù)研……IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第35頁。36現(xiàn)有平臺的梳理與整合集裝箱半掛車車架總成懸掛總成支撐裝置防護(hù)總成防護(hù)總成電氣總成制動系統(tǒng)車輛附件懸掛總成骨架車平板車外購、通用件主體設(shè)計部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、軸距、大梁中心距縱梁橫梁牽引銷行走裝置懸架升降裝置支腿側(cè)防護(hù)后防護(hù)工具箱備胎架插樁龍門架軸數(shù)、高度、懸架類型（鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等截面尺寸、長度承載、高度主要參數(shù)燈線路舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺梳理IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第36頁。37根據(jù)平臺戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺生命周期的規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B產(chǎn)品平臺C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺a產(chǎn)品平臺b產(chǎn)品平臺c2008待選平臺評估產(chǎn)品平臺的生命周期，確定產(chǎn)品平臺如何演進(jìn)和切換IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第37頁。38產(chǎn)品平臺設(shè)計的思路子系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)、核心技術(shù)平臺組件子系統(tǒng)元件產(chǎn)品線組件設(shè)計技術(shù)、核心技術(shù)器件選型系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)、子系統(tǒng)界面直接影響平臺衍生產(chǎn)品的開發(fā)效率決定平臺的差異化程度影響平臺的成本和性能IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第38頁。39平臺化開發(fā)：基于平臺的異步開發(fā)模式及重用策略

共用構(gòu)建模塊（CBB，CommonBuildingBlock）是支撐異步開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度的有效策略，是實現(xiàn)“多快好省”開發(fā)的關(guān)鍵！軟件。。。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計技術(shù)子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略硬件各層間異步開發(fā)優(yōu)勢的產(chǎn)品或解決方案體系結(jié)構(gòu)市場IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第39頁。40產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審（DCP）集成組合管理委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）跨部門項目團(tuán)隊（PDT）跨項目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)

計劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCPIPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第40頁。41誰來評審——IPMT和PDTIPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第41頁。42研發(fā)組織常見形式（1）職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第42頁。43研發(fā)組織常見形式（2）項目式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第43頁。44輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（3）IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第44頁。45研發(fā)組織常見形式（4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第45頁。46職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣”團(tuán)隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣”團(tuán)隊結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較（續(xù)）IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第46頁。47PDT的組織形式

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷

質(zhì)量PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。..\研發(fā)課程素材\FLASH\第二場-跨功能部門運作.exeIPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第47頁。48PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(項目組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第48頁。49PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例)供應(yīng)部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實驗室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第49頁。50核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTEIPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第50頁。51舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（MM）平臺及技術(shù)開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念生命周期管理需求管理技術(shù)評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術(shù)研發(fā)支撐子流程IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第51頁。52IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段流程：PP001概念階段流程PP002計劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個支持流程/制度：SP001項目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對項目進(jìn)行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第52頁。53IPD流程概覽（袖珍卡）IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第53頁。54階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式

階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、項目計劃、模板P0100方案設(shè)計（A1）20040913.doc計劃階段WBS3,4級計劃模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計方案（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量計劃模板（示例）.docIPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第54頁。55IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第55頁。56子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第56頁。57舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第57頁。58舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第58頁。59需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2.識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術(shù)支持主管）

3.識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5.一對一訪談(也許是一個客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗證-基于時間的選項-應(yīng)是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8.綜合所有需求a.綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b.在團(tuán)隊達(dá)到共識的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求有則更好獨特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第59頁。60舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第60頁。61舉例：IPD流程中的技術(shù)評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計劃PDCP開發(fā)驗證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第61頁。62TR體系三層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，并且對PDT提出改正建議。子評審：正式評審點，由項目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計和問題討論。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第62頁。63基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第63頁。64【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話

下午3：50，DM公司管理層的一個會議終于結(jié)束了。接下來，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績效考核會，該會議事先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點了，下午的績效考核會能不能不開了？

人力資源經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。

研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司是在整我們，考我們！

人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果很不錯呀！

研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負(fù)責(zé)？

研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會起反作用！

人力資源部經(jīng)理：。。。IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第64頁。65思考題1、績效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績效管理有何特點？如何針對這些特點制定行之有效的解決方案？IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第65頁。66公司戰(zhàn)略和年度計劃1423季度考核年終考核薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核與反饋結(jié)果運用績效管理的過程IPD(漢捷培訓(xùn))資料全文共76頁，當(dāng)前為第66頁。67不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成（示例）層級績效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+3