第25頁共25頁《戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)自測題一、單項選擇題1、具有較高銷售增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是()。A．問題類B．明星類C．金牛類D．瘦狗類2、1956年宜家開始試用平板包裝，這個舉動當(dāng)初只是為了節(jié)約運輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分。宜家這是采用了()。A．服務(wù)差異化戰(zhàn)略B．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略C．人事差異化戰(zhàn)略D．形象差異化戰(zhàn)略3、下述關(guān)于價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的說法中錯誤的是()。A．是企業(yè)真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動B．抓住了戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)也就抓住了價值鏈C．要保持對某一種產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢，必須在所有的價值活動上都保持壟斷優(yōu)勢D．戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以是基本增值環(huán)節(jié)，可以是輔助性增值活動4、要弄清行業(yè)的總體情況及其發(fā)展趨勢，為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，企業(yè)必須進(jìn)行()。A．宏觀環(huán)境分析B．行業(yè)環(huán)境分析C．企業(yè)實力分析D．市場及競爭情況分析5、制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提和依據(jù)是()。A．戰(zhàn)略環(huán)境分析B．經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)分析C．成功因素分析D．規(guī)模實力分析6、在一定時間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)總產(chǎn)量的增加而降低，這種經(jīng)濟(jì)稱為()。A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)B．規(guī)模不經(jīng)濟(jì)C．規(guī)模實力D．實力經(jīng)濟(jì)7、集中企業(yè)的資源，以決于過去的增長速度來增加各種產(chǎn)品的銷售額或市場占有率的戰(zhàn)略是()。A．集中型發(fā)展戰(zhàn)略B．一體化發(fā)展戰(zhàn)略C．多樣化發(fā)展戰(zhàn)略D．同心化發(fā)展戰(zhàn)略8、由企業(yè)高層次領(lǐng)導(dǎo)者為主體組成的控制系統(tǒng)，屬于()。A.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)B.業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)C.作業(yè)控制系統(tǒng)D.自我控制系統(tǒng)9、以下哪項不包括在對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析中()。A．利率B．貿(mào)易赤字和盈余C．其他國家經(jīng)濟(jì)的健康情況D．就業(yè)人口的種族劃分10、SWOT分析中，克服劣勢利用機(jī)會的戰(zhàn)略是()。A．SO戰(zhàn)略B.WO戰(zhàn)略C.ST戰(zhàn)略D.WT戰(zhàn)略11、戰(zhàn)略管理時代它開始于（）初期，一直發(fā)展到今天。A.20世紀(jì)30年代B.20世紀(jì)40年代C.20世紀(jì)60年代D.20世紀(jì)50年代12、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由（）在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的。A.安德魯B.明茨伯格C.錢德勒D.安索夫13、戰(zhàn)略管理的定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個（）。A.循環(huán)管理過程B.靜態(tài)管理過程C.生態(tài)管理過程D.動態(tài)管理過程14、戰(zhàn)略管理需要能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是應(yīng)具有對戰(zhàn)略實施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力，因此，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的（）。A.中層管理人員B.基層管理人員C.高中基層管理人員D.高層管理人員15、（）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.經(jīng)營戰(zhàn)略16、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（）。A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.經(jīng)營戰(zhàn)略17、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（）。A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.經(jīng)營戰(zhàn)略18、（）主要涉及具體作業(yè)性取向和可操作性的問題，涉及決策問題的時間跨度比較短。A.公司戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.經(jīng)營戰(zhàn)略19、戰(zhàn)略管理的目的是（）。A.加強內(nèi)部管理B.拓展市場空間C.提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力D.保證計劃的落實20、公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。這種戰(zhàn)略被稱之為下列哪種戰(zhàn)略（）。A.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（非相關(guān)多樣化）B.相關(guān)多樣化（同心多樣化）C.一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略21、下面哪一個不是行業(yè)生命周期中成熟期的特點()。A．市場增長平穩(wěn)B．技術(shù)成熟C．用戶需求不明朗D．產(chǎn)品差異化傾向大22、企業(yè)要想獲得長久競爭優(yōu)勢，需要()。A．創(chuàng)造一項專利技術(shù)B．永遠(yuǎn)保持成本領(lǐng)先C．一體化經(jīng)營D．創(chuàng)造名牌產(chǎn)品23、當(dāng)敵對的公司進(jìn)行更具侵略性的競爭，都試圖吸引對方的顧客時，這可能暗示()。A．行業(yè)的退出壁壘低B．行業(yè)有很強的吸引力C．行業(yè)增長速度下降D．供應(yīng)商討價能力很強24、在SWOT分析中，對于WO組合，企業(yè)應(yīng)該采取的策略是()。A、增長性戰(zhàn)略B、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略C、多種經(jīng)營戰(zhàn)略D、防御型戰(zhàn)略25、削弱用戶討價還價能力的途徑有()。A．前向一體化B.提高產(chǎn)品價格C．降低用戶轉(zhuǎn)換成本D．提高行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度26、控制過程三要素不包括()。A．制定控制計劃B．確定評價標(biāo)準(zhǔn)C．評價工作成績D．結(jié)果反饋27、20世紀(jì)90年代，我國的彩電行業(yè)掀起一次大規(guī)模的兼并潮，許多小公司紛紛被有實力的公司兼并。其中創(chuàng)維集團(tuán)兼并了牡丹電視機(jī)廠。這種兼并是()。A．橫向購并B．縱向購并C．混合購并D．以上都不是28、更直接地強調(diào)企業(yè)與用戶的關(guān)系的戰(zhàn)略是()。A.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.別具一格戰(zhàn)略C.集中一點戰(zhàn)略D.多角化戰(zhàn)略29、集中一點戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略的區(qū)別是()。A．沒有差別B．追求的競爭優(yōu)勢不同C．面向的行業(yè)范圍不同D．二者的效果不同30、戰(zhàn)略集團(tuán)分析不會去考察哪一類公司？()A．來自同一行B.兩個勢均力敵的競爭者C.采取相似的戰(zhàn)略的競爭者D.生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)31、戰(zhàn)略的核心是認(rèn)識（）。A.企業(yè)的性質(zhì)和特征B.企業(yè)的性質(zhì)和目標(biāo)C.企業(yè)的模式和性質(zhì)D.企業(yè)的機(jī)制和特征32、實施低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于（）。A.產(chǎn)品獨特化B.產(chǎn)品多樣化C.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化D.市場細(xì)分化33、當(dāng)一個組織試圖與同一產(chǎn)業(yè)中的其他組織合并時，這一戰(zhàn)略稱為(）。A.成長戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.穩(wěn)定性戰(zhàn)略34、在跨國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型中，（）指的是業(yè)務(wù)活動具有跨國界影響的產(chǎn)業(yè)。A.多國性產(chǎn)業(yè)B.全球性產(chǎn)業(yè)C.雙邊國產(chǎn)業(yè)D.區(qū)域性產(chǎn)業(yè)35、企業(yè)發(fā)展能力主要由（）來體現(xiàn)。A.銷售增長率B.市場增長率C.利潤增長率D.市場占有率36、（）戰(zhàn)略適用于處在相對不穩(wěn)定的環(huán)境、占有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。A.防御型B.保守型C.進(jìn)攻型D.競爭型37、(）關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的最終結(jié)果。A.產(chǎn)出控制B.行為控制C.投入控制D.過程控制38、（）是對企業(yè)存在原因的表述,是企業(yè)最基本的、使自己區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營目的，是企業(yè)一段時間內(nèi)最基本的發(fā)展方向。A.企業(yè)遠(yuǎn)景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.戰(zhàn)略目標(biāo)39、反映企業(yè)業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)在各自市場上的競爭能力的指標(biāo)是（)。A.市場發(fā)展率B.相對市場份額C.市場競爭力D.利潤率40、()比較注重戰(zhàn)略實施的前提條件，更關(guān)注企業(yè)資源利用情況。A.產(chǎn)出控制B.行為控制C.投入控制D.過程控制二、多項選擇題1、企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即()。A．市場領(lǐng)導(dǎo)者B.市場挑戰(zhàn)者C.市場追隨者D.市場補缺者2、一般來講，宏觀外部環(huán)境包括下列哪些影響因素和力量()。A．全球金融因素B.社會人文因素C.技術(shù)因素D.政治法律因素E.經(jīng)濟(jì)因素3、價值鏈中的價值活動可分成下列幾大類()。A.生產(chǎn)作業(yè)B.市場營銷C.研究與開發(fā)D.支持性活動E.基本活動4、企業(yè)的基本活動有()。A．原料供應(yīng)B、生產(chǎn)加工C、成品儲運D、市場營銷E、人力資源5、根據(jù)價值鏈分析法，下列屬于輔助活動的有()。A．企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施B.技術(shù)開發(fā)活動C.人力資源管理活動D.服務(wù)活動E.采購活動6、當(dāng)（）時，外部廠商的進(jìn)入威脅會較弱。A．購買者的轉(zhuǎn)移成本較高B.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高C.現(xiàn)有廠商很可能會采取激烈的措施阻止新進(jìn)入者D.現(xiàn)有廠商和供應(yīng)商之間有鞏固的合作關(guān)系7、對于從事跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，還必須考慮的經(jīng)濟(jì)因素包括關(guān)稅種類與水平及其下列哪些因素()。A．區(qū)域經(jīng)濟(jì)政治聯(lián)盟B.貿(mào)易支付方式C.東道國對利潤控制D.東道國對稅收制度E.匯率變化水平8、在什么情況下，新進(jìn)入者的威脅會增加()。A．進(jìn)入分銷渠道很容易B．行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性很高C．行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品差異化很低D．行業(yè)對資本的需求很大9、企業(yè)產(chǎn)品生命周期包括()。A．初創(chuàng)期B．成長期C．成熟期D．衰退期10、集中化戰(zhàn)略中的小市場應(yīng)具備的條件為()。A．小市場的需求非常獨特并且專業(yè)化B.小市場擁有豐富的資源C.小市場足夠大，可以盈利且具有較好的成長潛力D.小市場的成本比競爭對手低11、人們將管理理論分為以下三個不同層次，包括（）。A.管理基礎(chǔ)B.職能管理C.生產(chǎn)管理D.戰(zhàn)略管理12、明茨博格認(rèn)為處于高層次管理者所需要的能力主要是（）。A.思維能力B.人際能力C.技術(shù)能力D.創(chuàng)新能力13、戰(zhàn)略管理理論的演變經(jīng)歷了以下（)時代的演變。A.長期規(guī)劃時代B.戰(zhàn)略規(guī)劃時代C.謀劃時代D.戰(zhàn)略管理時代14、在確定企業(yè)戰(zhàn)略使命時，應(yīng)該充分考慮到與企業(yè)具有利害關(guān)系的各方面的要求和期望，這些利害關(guān)系者中也包括企業(yè)內(nèi)部的要求者，企業(yè)內(nèi)部的要求者有下列哪些()。A.董事會成員B.股東C.員工D.各層經(jīng)理15、戰(zhàn)略管理過程包括（）。A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略演變C.戰(zhàn)略選擇與評價D.戰(zhàn)略實施16、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與（）兩個因素有非常大的關(guān)系。A.企業(yè)的規(guī)模B.產(chǎn)品所處的生命周期C.企業(yè)所處的發(fā)展階段D.外部環(huán)境穩(wěn)定與否17、設(shè)計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)包括(）模式.A.自上而下的模式B.自下而上的模式C.上下結(jié)合的模式D.小組計劃模式18、企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為()等三個層次。A.公司戰(zhàn)略B.經(jīng)營戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.人力資源戰(zhàn)略19、企業(yè)培育核心能力的方法主要有(）。A.合作B.外部購買C.戰(zhàn)略聯(lián)盟D.企業(yè)自身力量20、戰(zhàn)略管理的構(gòu)成包括(）。A.董事會B.高層管理者C.中層管理者D.戰(zhàn)略管理部門E.智囊團(tuán)F.非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)21、安德魯斯的戰(zhàn)略觀點包括()。A．指出企業(yè)的目的、目標(biāo)B.提出實現(xiàn)目的的重大方針政策C.確定組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)與經(jīng)營性質(zhì)D.明確組織的“共同經(jīng)營主線”22、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險包括()。A．競爭者的模仿B.容易陷入“夾在中間”的境地C.忽視外部需求變化D.技術(shù)變革23、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括()。A.銷售目標(biāo)B.研發(fā)目標(biāo)C.顧客服務(wù)目標(biāo)D.社會責(zé)任目標(biāo)24、下列說法正確的是()。A．企業(yè)規(guī)模小的情況下不宜搞多角化經(jīng)營B.多角化比專業(yè)化經(jīng)營更容易取得成功C、盲目自信往往是多角化失敗的重要原因D、C.多角化經(jīng)營的一個重要目的是分散風(fēng)險25、分散行業(yè)中的企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略()。A．分權(quán)組織結(jié)構(gòu)B.增加附加值C.簡樸實惠D.產(chǎn)品專門化26、可能導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)競爭加劇的情況是。A．行業(yè)增長速度下降B.行業(yè)內(nèi)競爭對手增多C.產(chǎn)品的差異性很大D.用戶的轉(zhuǎn)換費用很高27、企業(yè)文化的構(gòu)成要素有()。A.企業(yè)環(huán)境B.價值觀念C.英雄人物D.企業(yè)精神28、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括()。A．產(chǎn)品與市場范圍B．成長方向C．競爭優(yōu)勢D．協(xié)同作用29、當(dāng)下列因素出現(xiàn)時，戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭會很激烈()。A．集團(tuán)間市場牽連程度高B．集團(tuán)數(shù)量多且勢均力敵C．各集團(tuán)產(chǎn)品高度差異化D．各集團(tuán)產(chǎn)品賣給同一用戶群30、當(dāng)（）時，外部廠商的進(jìn)入威脅會較弱。A．購買者的轉(zhuǎn)移成本較高B.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高C.現(xiàn)有廠商很可能會采取激烈的措施阻止新進(jìn)入者D.現(xiàn)有廠商和供應(yīng)商之間有鞏固的合作關(guān)系31、在企業(yè)內(nèi)部能力分析過程中，企業(yè)優(yōu)勢一般表現(xiàn)為（）。A.某項技能或?qū)ｉT技術(shù)B.資產(chǎn)C.競爭能力D.使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢屬性E.有效聯(lián)盟與合作關(guān)系32、技術(shù)環(huán)境分析的主要內(nèi)容包括（）。A.技術(shù)發(fā)展B.技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響C.技術(shù)的社會影響D.信息化的影響E.技術(shù)的形式33、市場細(xì)分過程包括的內(nèi)容有（）。A.決定細(xì)分基礎(chǔ)B.細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)判別權(quán)數(shù)C.進(jìn)行細(xì)分排隊D.歸并細(xì)分市場要求E.細(xì)分市場和差別化34、在選擇公司戰(zhàn)略時，可利用的分析模型主要有（)。A.SWOT戰(zhàn)略選擇模型B.公司戰(zhàn)略選擇矩陣C.公司戰(zhàn)略分類模型D.五力量模型E.波士頓矩陣模型35、互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變了社會經(jīng)濟(jì)生活的面貌,主要的改變體現(xiàn)為（）。A.客戶B.供應(yīng)商C.企業(yè)的交往方式D.企業(yè)內(nèi)部的工作方式E.人與人之間的關(guān)系36、理智的遠(yuǎn)景適合的是（）。A.相對穩(wěn)定環(huán)境企業(yè)B.不確定性很強環(huán)境企業(yè)C.產(chǎn)業(yè)引進(jìn)階段企業(yè)D.產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段企業(yè)E.產(chǎn)業(yè)成熟階段企業(yè)37、SWOT分別表示的是（）戰(zhàn)略要素。A.資源B.機(jī)會C.威脅D.優(yōu)勢E.劣勢38、優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與（）相適應(yīng)。A.競爭對手B.環(huán)境C.資源D.文化E.組織39、并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（）。A.生產(chǎn)協(xié)同B.經(jīng)營協(xié)同C.財務(wù)協(xié)同D.人才技術(shù)協(xié)同E.市場協(xié)同40、戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是(）。A.市場目標(biāo)B.利潤目標(biāo)C.平衡性目標(biāo)D.權(quán)變目標(biāo)E.競爭目標(biāo)三、判斷題（每題1分，共10分。正確的選“√”，錯誤的選“×”。）1、競爭戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化。()2、價值鏈分析可以幫助識別一種重要手段，使戰(zhàn)略的執(zhí)行更加容易。()3、差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。()4、從戰(zhàn)略管理的本質(zhì)而言，戰(zhàn)略平衡是一個動態(tài)的概念。()5、專業(yè)化戰(zhàn)略可以保證企業(yè)長期獲得最優(yōu)業(yè)績。()6、企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。()7、追求利潤最大化目標(biāo)就是追求長期和短期利潤數(shù)值的最大化。()8、防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。()9、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提是確定企業(yè)的使命。()10、企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。()11、目前企業(yè)培養(yǎng)核心能力最主要方法是外部購買。()12、企業(yè)的價值鏈分析的目的是為企業(yè)削減成本，提高價值。()13、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定和落實，就絕對不能變更。()14、決定企業(yè)使命的外部因素有顧客，供應(yīng)商，競爭者，政府，普通公眾。()15、一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略方向是整個企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)。()16、防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而不是通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。()17、企業(yè)可以通過共享活動和轉(zhuǎn)移資金來獲得由規(guī)模經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的價值。()18、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。()19、基本競爭戰(zhàn)略包括四種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、細(xì)分戰(zhàn)略。()20、企業(yè)常用的戰(zhàn)略控制手段有：財務(wù)控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、成本控制等。()21、經(jīng)驗曲線說明，隨著累計產(chǎn)量的翻番，經(jīng)驗效應(yīng)會自然而然發(fā)生。()22、任何企業(yè)都需要三個層次的戰(zhàn)略，小企業(yè)也不例外。()23、企業(yè)通過并購供應(yīng)商來保證原材料供應(yīng)，這是前向一體化戰(zhàn)略。()24、魁因認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計劃，是將組織的主要目的、政策與活動按一定順序組合成一個緊密的整體。()25、戰(zhàn)略是一種觀念，說明戰(zhàn)略是人們思維的產(chǎn)物，而且這種觀念所反映的價值取向應(yīng)該符合絕大多數(shù)組織成員的價值取向。()26、別具一格戰(zhàn)略一般需要較強的研發(fā)與營銷能力，需要寬松的企業(yè)文化氛圍。()27、企業(yè)追求基于經(jīng)驗曲線的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，往往強調(diào)獲得比競爭對手更高的市場占有率。()28、穩(wěn)定型戰(zhàn)略謀求的是“在穩(wěn)定中求發(fā)展”，而不是不增長、不發(fā)展。()29、在全球化意識指導(dǎo)之下，國際化經(jīng)營企業(yè)強調(diào)各國需求的相似性，而忽略了不同國家差異化的需求特征，因此通常的做法是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化商品服務(wù)于多個國家。()30、如果公司收購的目的是對目標(biāo)公司繼續(xù)經(jīng)營，那么在價值估算時采用凈現(xiàn)值法較好。()31、企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（）32、對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是波特教授提出的SWOT。（）33、多元化經(jīng)營的核心問題在于目標(biāo)行業(yè)選擇。（）34、各國的關(guān)稅制度是完全相同的。()35、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。（）36、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性較高的產(chǎn)業(yè)其退出障礙也較高。（)37、成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是經(jīng)驗曲線。（）38、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動的公司群體。(）39、戰(zhàn)略管理的對象是指戰(zhàn)略管理指向的所有內(nèi)容，主要包括戰(zhàn)略過程中的各環(huán)節(jié)。（）40、保守型戰(zhàn)略在穩(wěn)定然而發(fā)展緩慢的市場中比較常見。()四、簡答題1、簡述企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。2、簡述雷達(dá)圖分析法的主要內(nèi)容。3、簡述建立內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣的步驟。4、如何理解PEST分析模型？5、為什么需要戰(zhàn)略控制？6、職能戰(zhàn)略的目的是什么？7、影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？8、什么是差別化戰(zhàn)略，形成企業(yè)差別化的主要因素是什么？9、簡述獨特競爭力的來源。10、簡述企業(yè)使命。11、簡述總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。12、結(jié)合實例談?wù)効v向一體化的好處13、什么是戰(zhàn)略管理？14、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什么？15、企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？16、核心競爭力的內(nèi)涵及其特點。五、論述題1、簡述宏觀環(huán)境分析對企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要意義。2、論述差異化競爭戰(zhàn)略的適用條件及實現(xiàn)途徑。3、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險是什么？4、簡述企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。5、論述競爭對手分析的主要步驟。6、試論影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的五個因素。7、論述國際化戰(zhàn)略對企業(yè)有哪些重要意義。8、論述為什么研究和了解外部環(huán)境非常重要？六、案例題案例一：“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)，狠抓質(zhì)量，但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間，一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一些批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去布局C市的數(shù)以萬計的零售終端來虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)，但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈，公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資，庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司布局的零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？問題:1、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（5分)2、如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?(5分)3、分析海清啤酒的主要競爭優(yōu)勢有哪些?(5分)4、海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)?(5分)案例二：平安的企業(yè)使命中國平安保險集團(tuán)股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀(jì)之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)"視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂業(yè);對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家.平安倡導(dǎo)以價值最大化為導(dǎo)向,以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進(jìn)取、成就”的個人價值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊價值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是:成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。問題:1、哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地方。（5分)2、在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)?(5分)3、哪些話是對企業(yè)愿景(未來展望)的描述?(5分)4、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?(5分)案例三：諾基亞的輝煌與衰退一、奮力拼搏，成就輝煌1991年前，諾基亞只是芬蘭一個地區(qū)性的公司，其市場主要分布在國內(nèi)和東歐國家，由于蘇聯(lián)解體和東歐劇變，諾基亞公司一下子失去了大半個市場并陷入了困境。此時的諾基亞股東曾試圖將諾基亞公司賣給鄰居-瑞典的愛立信公司，但愛立信卻并不想要這個包袱。然而，事實并不像人們想象得那么糟。經(jīng)過七年的奮力拼搏，諾基亞成為了全球最大的手機(jī)生產(chǎn)商。1999年諾基亞手機(jī)的全球市場占有率高達(dá)27%。諾基亞能夠從一個不出名的小公司發(fā)展成為世人矚目的跨國電信集團(tuán)公司，首先得益于掌門人約瑪·奧利拉的遠(yuǎn)見卓識。諾基亞是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機(jī)械、電纜等多種產(chǎn)業(yè)。1992年諾基亞新任總裁奧利拉看準(zhǔn)了能引領(lǐng)時代發(fā)展方向的通信行業(yè)，并明確地提出：“未來將屬于通信時代，諾基亞要成為世界性電信公司?！闭鐘W利拉所預(yù)料的那樣，世界移動電話的需求量很快就進(jìn)入了高速增長的時期。當(dāng)數(shù)字電話標(biāo)準(zhǔn)在歐洲開始流行時，諾基亞早已準(zhǔn)備就緒，憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新，1998年一躍成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。2007年，諾基亞公司實現(xiàn)凈銷售額511億歐元（約合761億美元），利潤收入達(dá)72億歐元（約合106億美元）。截至2005年底，公司在全球8個國家擁有14家工廠，并在11個國家設(shè)立了研發(fā)中心，雇員人數(shù)達(dá)到了約58800人。二、固步自封，滿足傳統(tǒng)手機(jī)市場份額為了確保技術(shù)的領(lǐng)先，諾基亞不惜花費巨額研制經(jīng)費開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球5.8萬名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的人員超過1.7萬。1997年，諾基亞的產(chǎn)品設(shè)計師開發(fā)出了一個絕妙的新產(chǎn)品：即在諾基亞6110手機(jī)上內(nèi)置了一款非常適合12鍵手機(jī)操控的單機(jī)游戲-貪吃蛇。幾個月后，諾基亞又第一次發(fā)布了能夠隨意換殼的手機(jī)5110，當(dāng)時世界都為之驚嘆。在這以后的數(shù)年內(nèi)，諾基亞開始復(fù)制“貪吃蛇戰(zhàn)術(shù)”，一些有趣的小游戲和涂有各種顏色外殼的產(chǎn)品被陸續(xù)開發(fā)出來并推給全球用戶。諾基亞的全球市場份額年年增長，2000年，諾基亞的市值是蘋果的24倍。與蘋果主打一款iPhone產(chǎn)品不同，諾基亞有數(shù)條生產(chǎn)線，產(chǎn)品橫跨十幾個系列，在低中高三個市場，諾基亞都有著龐大的份額。2006年，諾基亞更是創(chuàng)下了讓手機(jī)廠商艷羨的72.8%的全球市場份額。此時，華爾街一位科技分析師曾提醒諾基亞的高管：“我想諾基亞只是碰巧滿足了用戶的需求，從長遠(yuǎn)來看，提供哪些應(yīng)用程序應(yīng)當(dāng)由用戶決定，而不是由諾基亞公司。”但諾基亞的高管們忙于喝慶功酒，并沒有注意到這個微弱的聲音。與用戶的選擇相比，他們更相信公司的數(shù)千名工程師的靈感。三、害怕風(fēng)險，輕易喪失原創(chuàng)技術(shù)優(yōu)勢早在2004年，諾基亞資深的技術(shù)研發(fā)人員哈克蘭在芬蘭總部一個展會上向消費者演示了一款原型機(jī)，這款原型機(jī)的最大特征是具有互聯(lián)網(wǎng)功能以及可觸控大顯示屏。哈克蘭相信，這款新型手機(jī)將會深化諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域的固有優(yōu)勢。“但是管理層選擇了放棄，他們扼殺了它?！币驗轭櫦暗脚可a(chǎn)這種新型手機(jī)會有很大的風(fēng)險，依托原有12格鍵位手機(jī)已經(jīng)占領(lǐng)了智能手機(jī)市場的諾基亞放棄了哈克蘭的創(chuàng)新?！氨灰煌艞壍模€有我們設(shè)計出來的在線應(yīng)用商店?！边@項比蘋果早三年擁有的技術(shù)，并沒有讓諾基亞開拓出新的利潤點，倒是三年后蘋果的線上App獲得了極大的成功。就在蘋果的設(shè)計師們忙著研發(fā)大屏幕、3D效果、互聯(lián)網(wǎng)接入技術(shù)、IOS系統(tǒng)的同時，每年有著高達(dá)40億美元投入的諾基亞科研部門依舊固守著自己12格鍵位設(shè)計、塞班系統(tǒng)。塞班系統(tǒng)本是在電子時代研發(fā)出來的系統(tǒng)，本身并不是PC時代的產(chǎn)物，相比安卓等新型系統(tǒng)，它并不適合新型智能手機(jī)搭載。但是諾基亞面對關(guān)于塞班的質(zhì)疑選擇一意孤行。不僅將塞班收為子公司，更是堅持自己的手機(jī)裝載塞班。如果說蘋果iPhone的成功很大程度上是因為營銷策略的作用，那么像HTC這樣的手機(jī)業(yè)新秀之所以取得巨大成功，很大程度上就是因為他們采用的安卓系統(tǒng)更方便開發(fā)商開發(fā)應(yīng)用，更方便用戶的使用。四、忽視消費者需求，終被智能手機(jī)市場淘汰諾基亞堅持塞班的原因，是因為諾基亞堅持認(rèn)為手機(jī)依舊僅僅是打電話、發(fā)短信的工具?！笆謾C(jī)將會強化自己的通訊功能，而應(yīng)用會由其它移動平臺來實現(xiàn)?！比绻f開始的時候是諾基亞高層戰(zhàn)略失誤，那么當(dāng)看到人們追逐iPhone的熱烈程度時，諾基亞應(yīng)該已經(jīng)明白人們對于手機(jī)的需求已經(jīng)和20年前大大不同了。而就是在這個時候，諾基亞被自己已有的成就迷昏了頭。如果開拓符合人們需求業(yè)務(wù)的產(chǎn)品必將對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成打擊，面對人們需求和企業(yè)短期利益，遺憾的是諾基亞只看到了后者。2007年是諾基亞的分水嶺，這個全球最大的手機(jī)商開始從進(jìn)攻轉(zhuǎn)向全線防守。從2007年開始，諾基亞的每款新品幾乎都是在跟隨蘋果iPhone的風(fēng)向，諾基亞的科研人員再也沒有研發(fā)出能夠引領(lǐng)世界手機(jī)潮流的新技術(shù)了。而此時蘋果iPhone的銷售量雖是諾基亞全球銷售量的零頭，但卻占據(jù)著手機(jī)市場總利潤的40%。2009年蘋果在只有兩款手機(jī)的情況下，第二季度的銷售收入達(dá)到了48億美元。同是那個季度的諾基亞，在財務(wù)報表中披露，諾基亞虧損高達(dá)8.34億美元。面對諾基亞史上的首次巨虧，CEO康培凱表達(dá)了自己對幾年前形勢錯誤判斷的遺憾：“一夜之間，全球最成功的公司蘋果、谷歌、微軟突然都成為了我們的競爭對手?！笨蹬鄤P至今都覺得這種市場的變化來得太突然。2011年下半年，在蘋果和谷歌的圍追堵截下，諾基亞智能手機(jī)全球市場份額由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手機(jī)銷量第一”的桂冠被蘋果輕松摘走。2011年11月26日，諾基亞在法蘭克福證券交易所申請退市。問題：1、試分析20世紀(jì)90年代初諾基亞所處的宏觀環(huán)境，談?wù)劗?dāng)時的宏觀環(huán)境給諾基亞發(fā)展帶來了哪些影響？（10分)2、試從宏觀環(huán)境變化的角度分析，曾經(jīng)輝煌的諾基亞為什么會迅速走向衰退？（10分)案例四：小米手機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)玩法2011年8月16日小米手機(jī)發(fā)布，30萬臺預(yù)售很快被搶光，預(yù)訂號被黃牛炒到三四百元，各種關(guān)注和討論無數(shù)，一機(jī)難求，熱度一點不輸iPhone這些大品牌。小米怎么做到的？大致有這么幾點。高配低價，小米1999元的售價要比同級別配置的競爭品低一兩千元，快速搶占市場。產(chǎn)品發(fā)布會和預(yù)售很像iPhone的翻版，從會場布置到氣氛都很像?？课⒉⒄搲粩嘀圃煸掝}，形成口碑傳播。軟件開發(fā)采用眾包模式，手機(jī)制造數(shù)十家供應(yīng)商都是大牌企業(yè)，而且大部分都是蘋果的供應(yīng)商。銷售、售后只走網(wǎng)絡(luò)，不做線下渠道。小米跳出傳統(tǒng)玩法，用互聯(lián)網(wǎng)方式來做這款手機(jī)。從手機(jī)制造銷售來看，和凡客誠品最初賣襯衫很像，但小米手機(jī)背后的“互聯(lián)網(wǎng)+手機(jī)+軟件”模式，會讓人產(chǎn)生更多聯(lián)想，這也是蘋果的成功所在——軟件硬件和互聯(lián)網(wǎng)完美融合。手機(jī)背后的戰(zhàn)略原金山CEO雷軍從幕后再次走到臺前，這是小米受關(guān)注的原因之一。MIUI，基于Android的手機(jī)優(yōu)化系統(tǒng)，用戶有70多萬，這是小米模式的重要一環(huán)。其次是即時語音通訊工具米聊，用戶有350多萬——米聊比騰訊的微信要早，其它就是小米司機(jī)、小米讀書等應(yīng)用。通過軟件，小米快速積累用戶群。這些“米粉”在MIUI和米聊等專屬社區(qū)、論壇里非?；钴S，他們中的大部分，成為小米手機(jī)初期的購買者和傳播者。此外，小米和米粉通過論壇、社區(qū)、微博等互動，發(fā)布關(guān)于小米手機(jī)的進(jìn)度、改進(jìn)意見等各類消息，口碑傳播點不斷。小米手機(jī)因此用很小的成本，換來超乎尋常的關(guān)注。雷軍說：移動互聯(lián)網(wǎng)時代，軟硬件要一體化，小米不是手機(jī)廠商，而是互聯(lián)網(wǎng)公司。透過小米手機(jī)，我們可以把小米做過的所有事情串聯(lián)起來看。大致是這樣的模式構(gòu)架：平臺（MIUI手機(jī)系統(tǒng)）+社交（米聊）+應(yīng)用（迷人瀏覽器、小米司機(jī)等）+終端（小米手機(jī)）——很典型的移動互聯(lián)網(wǎng)模式。這里有三個核心：小米手機(jī)、米聊、MIUI。如果單獨看，MIUI用戶不過70多萬，米聊350多萬，小米手機(jī)初期30萬臺，哪一個都不能算多，但這幾個組合在一起，很可能實現(xiàn)乘法效應(yīng)，相互促進(jìn)，實現(xiàn)用戶增長和用戶粘性提升?；ヂ?lián)網(wǎng)式玩法互聯(lián)網(wǎng)玩法的核心是“快”，小米利用高配低價這個買賣，通過預(yù)售一炮打響，從智能手機(jī)市場占得一定份額。然后利用口碑進(jìn)行多次傳播，在小米手機(jī)論壇，有成千上萬的發(fā)帖、評論，特別在手機(jī)量產(chǎn)期間，小米主動把各類信息與用戶分享，比如改進(jìn)計劃，工廠流水線作業(yè)視頻等等，不斷有新話題進(jìn)行傳播。銷售方面，利用凡客誠品的倉儲、物流和渠道，小米手機(jī)快速覆蓋國內(nèi)28個城市，在一些核心城市建立了售后維修站。像凡客賣襯衫一樣，貨到付款，7天免費退貨，15天免費換貨。省掉了渠道和推廣等成本，小米手機(jī)能賣到接近成本的價格。目前國內(nèi)智能手機(jī)的行業(yè)報告，小米不僅占據(jù)一席之地，而且排名不斷上升。小米要邁幾道坎小米手機(jī)未來能走多遠(yuǎn)，除了產(chǎn)品和用戶體驗本身，成本控制及盈利空間也極為關(guān)鍵，其產(chǎn)品利潤極低，蘋果是小米全方位學(xué)習(xí)的對象，從發(fā)布會組織、預(yù)售，到產(chǎn)品設(shè)計理念，甚至材料和代工，都是清一色的蘋果供應(yīng)商。小米手機(jī)有三十多家供應(yīng)商，包括高通、三星等。雷軍坦陳，初期與供應(yīng)商談判異常艱難，因為他們都不太相信小米能成功，不愿為其定制生產(chǎn)。顯然，小米沒有蘋果那么強的議價能力，有些材料價格要貴很多，有的甚至高出一倍。即便小米通過網(wǎng)絡(luò)銷售，節(jié)省了大量的人力和實體渠道成本，但其利潤空間也較小，抗跌空間很小。再就是售后服務(wù)，這方面小米基本是摸索著做。量產(chǎn)后，小米僅在少數(shù)城市建立維修站，從目前情況看，初期暴露的質(zhì)量問題也不少。返修或更換，大多要通過網(wǎng)絡(luò)完成，用戶快遞至小米，小米維修后，再快遞給客戶。這中間的物流成本和效率問題，以及確保滿意度，都將是可能的難題。此外，米聊正面臨騰訊微信的競爭，MIUI的定位為發(fā)燒友，這是個窄眾人群，蘋果最初也是靠音樂播放器iPod東山再起，發(fā)燒友作為初期進(jìn)入市場的權(quán)宜之計和切入點很適合，但未來的空間，從一個小眾人群向外拓展，還需要更多的創(chuàng)新和摸索。問題：1、小米是如何通過互聯(lián)網(wǎng)式玩法取得成功的？相對于競爭對手，其優(yōu)勢是什么？2、小米要如何對幾道坎進(jìn)行戰(zhàn)略分析，以使企業(yè)走得更遠(yuǎn)更好？

《戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)自測題參考答案一、單項選擇題1、B2、B3、C4、B5、A6、A7、A8、A9、D10、B11、D12、D13、D14、D15、A16、D17、B18、B19、C20、A21、C22、D23、C24、B25、A26、B27、A28、B29、C30、D31、A32、C33、B34、B35、A36、D37、A38、B39、B40、C二、多項選擇題1、ABCD2、BCDE3、DE4、ABCD5、ABCE6、ACD7、ABCDE8、AC9、ABCD10、AC11、ABD12、AB13、ABD14、ABCD15、ACD16、AC17、ABCD18、ABC19、BCD20、ABCDEF21、ABC22、ACD23、ABCD24、ACD25、ABCD26、AB27、ABCD28、ABCD29、ABD30、ACD31、ABCDE32、ABCD33、ABCDE34、ABC35、ABCD36、ADE37、BCDE38、BCE39、ABCD40、ABE三、判斷題1、×2、×3、√4、√5、×6、√7、×8、√9、√10、√11、×12、√13、×14、×15、×16、√17、√18、√19、×20、√21、×22、×23、×24、√25、√26、√27、√28、√29、√30、√31、√32、×33、√34、×35、√36、√37、√38、×39、×40、√四、簡答題1、簡述企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：答:（1）有價值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力。（2）獨特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。（3）難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。2、簡述雷達(dá)圖分析法的主要內(nèi)容。雷達(dá)圖分析法是企業(yè)在進(jìn)行實力評估時采取的一種財務(wù)狀況綜合評價方法。雷達(dá)圖分析法利用企業(yè)的收益性、安全性、流動性、成本性和生產(chǎn)性5個方面的財務(wù)比率，對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價。它主要包括：①收益性指標(biāo)：分析收益性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。②安全性指標(biāo)：分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的償債能力。③流動性指標(biāo)：分析流動性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。④成長性指標(biāo)：分析成長性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)：分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時期內(nèi)企業(yè)的市場經(jīng)營能力、水平和成果的分配。3、簡述建立內(nèi)部戰(zhàn)略要素矩陣的步驟。（1）列出通過內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。（2）為每個關(guān)鍵要素指定一個權(quán)重，表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度。（3）對各因素給出1-4分的評分。（4）將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，即得到該要素的加權(quán)平均分（5）將每一要素的加權(quán)平均分加總，就得到企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評分?jǐn)?shù)。4、如何理解PEST分析模型？指對企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、技術(shù)(T)以及社會文化(S)等宏觀因素進(jìn)行分析的方法，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。5、為什么需要戰(zhàn)略控制？答:因為在戰(zhàn)略實施過程中，一方面企業(yè)中每個人會由于缺乏必要的能力、認(rèn)識和信息，對所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，從而出現(xiàn)行為上的偏差。另一方面，由于原來戰(zhàn)略制定的不當(dāng)或環(huán)境的發(fā)展與原來的預(yù)測不同，造成戰(zhàn)略的局部或整體已不符合企業(yè)的內(nèi)外條件。因此，一個完整的戰(zhàn)略管理過程就必須具有戰(zhàn)略控制，以保證實際的成果符合預(yù)先制定的目標(biāo)要求。6、職能戰(zhàn)略的目的是什么？企業(yè)的職能部門（如市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等）制定出職能戰(zhàn)略，其目的是企業(yè)戰(zhàn)略的實施，各個職能戰(zhàn)略間互相支持和補充，用以保證公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的成功實施。7、影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？一般認(rèn)為，在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，有下列幾個因素影響著他的戰(zhàn)略選擇，即：（1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；（2）管理者對待風(fēng)險的態(tài)度；（3）企業(yè)過去的戰(zhàn)略；（4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；（5）中層管理人員和職能人員的影響。8、什么是差別化戰(zhàn)略，形成企業(yè)差別化的主要因素是什么？差別化戰(zhàn)略是企業(yè)利用其產(chǎn)品或服務(wù)的差別化，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中形成獨特性優(yōu)勢，避開競爭對手的壓力。形成差別化戰(zhàn)略的主要因素是：選擇有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)，增加顧客信任程度，而降低對價格的敏感程度。9、簡述獨特競爭力的來源。獨特競爭能力有兩個相互補充的方面：第一，來自企業(yè)所具有的資源，包括有形和無形資源。企業(yè)資源要形成獨特競爭能力，則必須具有獨特性和有價值的，并且具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力。第二，來自企業(yè)的能力。企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮作用的技能。企業(yè)能力不存在于公司中的單個人員身上，而更多地體現(xiàn)在公司內(nèi)部個人之間以及部門之間的相互作用、相互配合和做出決策的方式上。一個企業(yè)只要具有了競爭者所不具備的能力，它可能不需要具有獨特而有價值的資源同樣可以建立起自己的獨特競爭能力。10、簡述企業(yè)使命。企業(yè)使命指企業(yè)存在的目的或理由，其作用是將企業(yè)賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其他類似企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)分開。在企業(yè)使命表述中，常常包括企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨兩部分內(nèi)容。11、簡述總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（總）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。（或者說，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的水平。）12、結(jié)合實例談?wù)効v向一體化的好處企業(yè)縱向一體化的好處是：(1)、一體化或更準(zhǔn)確地說前向一體化有利于企業(yè)了解市場信息和提高產(chǎn)品差異化水平；(2)、縱向一體化可以降低成本；(3)、縱向一體化可以加強生產(chǎn)過程的控制。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品既屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施;紡織廠自己紡紗、洗紗等。從而減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；可以加強生產(chǎn)經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)的配合有利于協(xié)作化生產(chǎn)；可以通過企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大及營銷手段的更為有效，極大地節(jié)約營銷費用。13、什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。14、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什么？（1）戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。（2）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。（3）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。15、企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？一般說來，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。（2）經(jīng)營(事業(yè)部）戰(zhàn)略。有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。（3）職能戰(zhàn)略。它是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機(jī)地結(jié)合起來。16、核心競爭力的內(nèi)涵及其特點。核心競爭力，又稱核心能力,是指公司在激烈的市場競爭中逐漸形成的“獨一無二”、“與眾不同”和“難以模仿"的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是公司綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ募畜w現(xiàn)，是公司區(qū)別于競爭對手融知識與資產(chǎn)為一體的文化體現(xiàn)。其特點有：（1）價值優(yōu)越性；（2)資源集中性；（3）異質(zhì)性；（4）難模仿性；（5)不易交易性；（6)延伸性；（7）長期性。五、論述題1、簡述宏觀環(huán)境分析對企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要意義。宏觀環(huán)境是指在一定的時空內(nèi)影響到幾乎所有組織的各種因素和力量。企業(yè)宏觀環(huán)境分析是戰(zhàn)略制定與實施中最為基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，也可以說是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理和規(guī)劃的第一步。通過宏觀環(huán)境的分析，企業(yè)可以對外部環(huán)境和條件、制約、機(jī)遇與威脅以及企業(yè)的利益相關(guān)者有深入的了解。社會中的每一個企業(yè)都不是孤立存在的，總是要與其周圍環(huán)境發(fā)生物質(zhì)的、能量的和信息的交流與轉(zhuǎn)換。離開了與外部環(huán)境的交流與轉(zhuǎn)換，企業(yè)將無法生存和發(fā)展。換句話說，企業(yè)生存和發(fā)展要受到其所處的外部環(huán)境的影響和制約。宏觀環(huán)境因素的分析對戰(zhàn)略的制定有著十分重要的價值。盡管宏觀環(huán)境所包含的因素很多，但對某一行業(yè)或某一企業(yè)來說，試圖分析所有因素及其影響，重要的是從具體需要出發(fā)，認(rèn)清哪些是關(guān)鍵影響因素，然后只對關(guān)鍵因素作分析就可以了。宏觀環(huán)境分析的目的主要有兩點：一是通過分析，考察預(yù)測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化；二是評價這些變化將會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù)。2、論述差異化競爭戰(zhàn)略的適用條件及實現(xiàn)途徑差異化競爭戰(zhàn)略的定義：差異化戰(zhàn)略是指基本的一系列行動，以對顧客來說很重要的方式向他們提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)。差異化競爭戰(zhàn)略的使用條件：差異化戰(zhàn)略的重點不在成本，而是不斷地投資和開發(fā)顧客認(rèn)為是重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征。一個好的產(chǎn)品或者一項好的服務(wù)可以在很多方面實現(xiàn)差異化。不尋常的特征、及時的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)上的領(lǐng)先、在顧客心中的聲譽和地位、不同的口味、工程設(shè)計和性能的特殊性都可以成為差異化的來源，企業(yè)可以做的能為顧客創(chuàng)造真實的或者感知的價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。差異化競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑：控制各種差異化驅(qū)動因素，從整個價值鏈出發(fā)提升整體獨特性；控制實施差異化成本；改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性；重構(gòu)價值鏈。3、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險是什么？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險是：（1）集中強調(diào)生產(chǎn)活動的成本，而忽視其它成本行為（2）錯誤認(rèn)識成本驅(qū)動因素（3）忽視企業(yè)間的成本聯(lián)系（4）采用相互矛盾的降低成本方式。不恰當(dāng)?shù)慕徊嫜a貼，可能使懂得成本的競爭對手利用成本來削價以爭奪市場份額，或者將定價過高的產(chǎn)品市場弱點暴露給采取集中一點戰(zhàn)略的競爭對手。4、簡述企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。（1）有價值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力。（2）獨特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。（3）難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。5、論述競爭對手分析的主要步驟。（1）識別并確認(rèn)競爭對手。誰是我們的競爭對手，即企業(yè)競爭對手的識別與確認(rèn)是競爭對手分析的必要前提。競爭對手的識別就是通過搜集相關(guān)信息判斷行業(yè)內(nèi)外主要的競爭對手和可能的潛在對手。這是企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析時必須首先作出的判斷。隨著行業(yè)競爭的加劇和全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，正確地識別和確認(rèn)競爭對手尤其關(guān)鍵。（2）識別與判斷競爭對手的目標(biāo)。競爭對手的目標(biāo)，決定著競爭對手的行動。通過競爭對手目標(biāo)的分析，預(yù)測每位競爭對手對其目前地位和財務(wù)狀況是否滿意，預(yù)測競爭對手對戰(zhàn)略變化的可能反應(yīng)，幫助企業(yè)制定一種既能達(dá)到目的又能不引起競爭對手強烈反應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。了解驅(qū)使競爭對手的動因是識別競爭對手目標(biāo)的出發(fā)點。競爭對手的未來目標(biāo)廣泛地存在于企業(yè)各級管理層和營銷戰(zhàn)略方面，重點體現(xiàn)在企業(yè)的獲利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等方面。競爭對手目標(biāo)的信息存在于競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營歷史和競爭對手管理層的背景中。競爭對手生產(chǎn)經(jīng)營的歷史主要體現(xiàn)在經(jīng)營的業(yè)績、新產(chǎn)品推介、營銷技巧的創(chuàng)新、服務(wù)特色等方面的出眾表現(xiàn)，以及成功或失敗的經(jīng)歷、財務(wù)狀況、市場占有率、股份的變化等方面。（3）確認(rèn)并判斷競爭對手的戰(zhàn)略。通過競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的確認(rèn)可以了解競爭對手現(xiàn)在在做什么和將來能夠做什么。在分析競爭對手未來目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析其現(xiàn)在如何參與競爭，從而決定企業(yè)自己的具體行動。競爭對手的戰(zhàn)略取決于競爭對手的競爭目標(biāo)和在市場中的位置。圍繞著競爭對手是否具有一個持續(xù)一致的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是否長期集中于降低成本、長期致力于產(chǎn)品及服務(wù)的差異化，或是否通過市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)來保持戰(zhàn)略的一致性等問題開展信息的搜集，經(jīng)過進(jìn)一步的分析，確認(rèn)競爭對手的戰(zhàn)略。（4）評估競爭對手的強勢與弱點。競爭對手強勢與弱點的評估是判斷競爭對手的戰(zhàn)略能力或競爭力的基礎(chǔ)，也是知己知彼、參與市場競爭的必要準(zhǔn)備。競爭對手的實力取決于其擁有的資源和對資源的利用與控制。企業(yè)的資源主要是指實物資源、人力資源、財務(wù)資源及無形資產(chǎn)等方面。相對來講，搜集競爭對手的資源及其利用控制能力方面的信息比較困難。一般情況下，可以通過兩種途徑進(jìn)行：①通過公開的信息源進(jìn)行收集。如收集每個競爭對手的近期業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后根據(jù)銷售額、市場份額、邊際利潤、投資收益、現(xiàn)金流量等數(shù)據(jù)研判競爭對手的優(yōu)勢及劣勢。②對顧客進(jìn)行直接調(diào)查。了解公司在顧客中的心理占有率、情感占有率、競爭者產(chǎn)品的優(yōu)劣等。在競爭者目標(biāo)及戰(zhàn)略的識別的基礎(chǔ)上，根據(jù)上述兩種途徑獲得的信息，結(jié)合行業(yè)比較分析，洞察信息的變化趨勢，預(yù)測競爭對手實力的變化，并找出本企業(yè)可以學(xué)習(xí)或趕超對手優(yōu)點的方面，或發(fā)現(xiàn)在適當(dāng)時機(jī)可以攻擊的競爭對手的弱點。（5）預(yù)測競爭對手的反應(yīng)模式。競爭對手的反應(yīng)模式取決于競爭對手對其目前地位的滿意程度。那些對目前地位滿意的競爭對手往往對行業(yè)或外部環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，不熱衷于改變已取得的業(yè)績，不愿冒險去開發(fā)新產(chǎn)品，一般會采取保守的反應(yīng)模式。而對當(dāng)前地位不滿或競爭意識強烈的競爭對手，當(dāng)期競爭對手目標(biāo)或主要目標(biāo)市場遭受威脅時，其反應(yīng)會很強烈，常常采取寸土必爭的反應(yīng)模式。在前述的信息收集基礎(chǔ)上，圍繞著“競爭對手哪里易受攻擊”、“什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)”進(jìn)行信息的搜集、分析和綜合，可以幫助企業(yè)制定正確的決策。而圍繞著“競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”進(jìn)行有關(guān)的情報分析，可以判斷那些對當(dāng)前地位不滿意的競爭對手的市場活動。影響對手反應(yīng)的原因比較復(fù)雜，除上述原因外，實力對比、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)水平和營銷經(jīng)驗也是重要原因。（6）選擇要攻擊或回避的競爭對手。經(jīng)過前面的情報分析，對要攻擊或回避的競爭對手進(jìn)行選擇。當(dāng)外部環(huán)境和行業(yè)環(huán)境將要發(fā)生變化時，找出那些可能會仍抱有原有戰(zhàn)略的競爭對手，攻擊其準(zhǔn)備不足、熱情不足或競爭者最感發(fā)怵的細(xì)分市場或市場戰(zhàn)略，使競爭對手處于目標(biāo)混淆或自相矛盾中。由于受過去和現(xiàn)在戰(zhàn)略慣性的影響，在當(dāng)前情況下即使想報復(fù)也無法展開。如果競爭對手可能對發(fā)起的進(jìn)攻進(jìn)行報復(fù)，則公司的戰(zhàn)略要點就是要選擇最佳戰(zhàn)場與競爭者作戰(zhàn)。而對那些可能報復(fù)強烈、市場反應(yīng)較敏感的競爭對手，適當(dāng)?shù)剡m時地回避是必要的。6、試論影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的五個因素。在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，有下列五個因素影響到戰(zhàn)略選擇:（1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度。企業(yè)對外部環(huán)境依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越??；企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度影響著戰(zhàn)略選擇。（2）管理者對待風(fēng)險的態(tài)度。如果管理者認(rèn)為，風(fēng)險對于成功是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險的話，企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，寄希望于高風(fēng)險項目的高收益；如果管理者認(rèn)為風(fēng)險是實際存在的，并敢于承擔(dān)某些風(fēng)險，那么管理者就會試圖在高風(fēng)險戰(zhàn)略和低風(fēng)險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風(fēng)險；如果管理者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險將毀滅整個企業(yè)，需要降低或規(guī)避風(fēng)險，他只能有很少的戰(zhàn)略選擇方案。（3）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略演化而來；此后，現(xiàn)在的戰(zhàn)略就變得格式化；當(dāng)這個戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來；當(dāng)外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。（4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。（5）中層管理人員和職能人員的影響。中層管理人員和職能人員是通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇的。7、論述國際化戰(zhàn)略對企業(yè)有哪些重要意義。(1）擴(kuò)大了市場規(guī)模；（2)增加了投資回報；（3)增強了規(guī)模效應(yīng)；(4）造就了國際化人才；（5）有效規(guī)避競爭風(fēng)險。8、論述為什么研究和了解外部環(huán)境非常重要？外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)性，也很復(fù)雜。企業(yè)當(dāng)前所面臨的環(huán)境條件已經(jīng)非常地不同于過去。管理人員必須得到各種有關(guān)變化的信息。這些變化包括全球競爭對手、技術(shù)的變化、社會的變化和政府政策或管理規(guī)定的變