第四篇—領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)院高國生gaogs1511@163.com領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能是通過領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用溝通聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)、控制等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，使之適應(yīng)環(huán)境，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第十章領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)二、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義“領(lǐng)導(dǎo)”是一種影響力，是影響個(gè)體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動的過程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境這三個(gè)因素所組成的復(fù)合函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)

領(lǐng)導(dǎo)包含著以下幾層意思：（1）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響過程；（2）領(lǐng)導(dǎo)的作用在于激發(fā)、挖掘組織成員的潛力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；（3）有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)職能得以發(fā)揮的前提。一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)影響是指在任何環(huán)境狀態(tài)下都可能有意無意地改變接受者行為的一種力量。

按照影響強(qiáng)弱程度分類：模仿建議勸說強(qiáng)制一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)（二）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者1.產(chǎn)生的途徑不同☆管理者是被任命的，擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰；☆領(lǐng)導(dǎo)者可以從一個(gè)群體中通過非正式途徑產(chǎn)生，可以不用正式權(quán)力來影響他人的活動。2.工作關(guān)注的角度不同☆管理者注重工作的計(jì)劃性、執(zhí)行性、控制性、調(diào)整性；☆領(lǐng)導(dǎo)者注重工作的策略性、方向性和引導(dǎo)性3.工作行為不同☆管理者著重如何進(jìn)行；☆領(lǐng)導(dǎo)者著重為什么要做。一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)4.工作手段側(cè)重點(diǎn)不同☆管理者主要利用懲罰手段作為管理工具；☆領(lǐng)導(dǎo)者主要利用獎(jiǎng)賞手段作為管理工具。（三）領(lǐng)導(dǎo)者的作用

1.指導(dǎo)作用

2.協(xié)調(diào)作用

3.激勵(lì)作用一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)（四）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源1、權(quán)力：通常通過對某些重要資源控制達(dá)成對人對物的影響。權(quán)力是一種使別人改變態(tài)度和行為的能力。2、權(quán)力的決定因素（1）資源（實(shí)際控制或者被認(rèn)為控制著資源）（2）依賴性（被領(lǐng)導(dǎo)者依賴者這些資源）（3）選擇可能性（沒有其他資源可供選擇）一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)3、正式權(quán)力（職權(quán)）

(1)合法權(quán)（支配權(quán)）（決策與指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等）

(2)獎(jiǎng)賞權(quán)（物質(zhì)上的、精神上的）

(3)懲罰權(quán)（開除、解雇、批評、懲罰等）4、非正式權(quán)力（威信）

(1)專長權(quán)（專業(yè)技能方面的威信）

(2)感召權(quán)（個(gè)人魅力）☆領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)☆思想水平☆品德修養(yǎng)除此以外還有背景權(quán)、感情權(quán)一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)5、獲取權(quán)力的方法☆同有權(quán)勢的人形成聯(lián)盟☆施惠☆不激怒別人☆從危機(jī)中獲益☆謹(jǐn)慎地尋求顧問☆爭取最關(guān)鍵的工作☆不斷地提高自己一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)（五）杰出領(lǐng)導(dǎo)者具備的特點(diǎn)杰出領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何去聽下屬的建議；經(jīng)常散發(fā)著誠摯感人的光芒；經(jīng)?？紤]如何協(xié)助下屬、支援下屬、鼓勵(lì)下屬懂得如何培養(yǎng)下屬，并視授權(quán)為提升下屬能力和膽識的最佳方法；經(jīng)常注意下屬的心境，并能適時(shí)的給予激勵(lì)；不吝嗇于對下屬經(jīng)常性的獎(jiǎng)賞。一、領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（一）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，只要是領(lǐng)導(dǎo)者就一定具備超人的素質(zhì)。包括：精力、外貌、年齡、適應(yīng)性、進(jìn)取心、獨(dú)立性等（二）現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為先天的素質(zhì)只是人的心理發(fā)展的生理?xiàng)l件，它是可以在社會實(shí)踐中得以培養(yǎng)與發(fā)展的。巴斯（bass）認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的特性是：具有強(qiáng)烈的責(zé)任心；精力充沛地執(zhí)著地追求目標(biāo)；在解決問題中具有冒險(xiǎn)性和創(chuàng)造性；在社會環(huán)境中能運(yùn)用首創(chuàng)精神，固有自信和辨別力；愿意承擔(dān)決策和行為結(jié)果；愿意承受人際之間的壓力；愿意忍受挫折；具有影響其他人行為的能力。例子二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論包爾莫企業(yè)家特性理論合作精神決策能力組織能力精于授權(quán)善于應(yīng)變勇于負(fù)責(zé)敢于求新敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)尊重他人品德超人例子二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

美國“卡魯創(chuàng)業(yè)家協(xié)會”曾對75位美國成功的企業(yè)家做過仔細(xì)分析研究，分析出11種“企業(yè)家的心理特征”：例子健康的身體；控制及指揮的欲望；自信；緊迫感；廣博的知識；超人的觀念化能力；腳踏實(shí)地；不在乎地位；客觀的待人態(tài)度；情緒穩(wěn)定；迎接挑戰(zhàn)；二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論評價(jià)：單純的特質(zhì)對解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽視了情境因素，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。而許多非領(lǐng)導(dǎo)者也可能具備大部分這樣的特質(zhì)。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）勒溫理論勒溫（P.Lewin）：心理學(xué)家，最早研究領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。分為三種基本類型：1.專制作風(fēng)：以力服人，權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者★獨(dú)斷專行，所有決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己作出★主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰來管理，只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)★與下屬保持一定的心理距離，沒有感情交流2.民主作風(fēng)：以理服人、以身作則，權(quán)力定位為群體★所有政策在領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)作下由群體討論決定的；★分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣，下屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活性★主要以非正式的權(quán)力和權(quán)威，多使用商量、建議的口氣★領(lǐng)導(dǎo)者積極參入團(tuán)體活動，與下屬無任何心理上的距離3.放任自流作風(fēng)工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力定位于組織中的每一個(gè)成員，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。實(shí)行的是無政府管理三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論專制（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）放任自流（權(quán)力定位于員工個(gè)人）實(shí)行多數(shù)裁定原則沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長式作風(fēng)

勒溫認(rèn)為放任自流的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)工作效率最低，只到達(dá)社交目標(biāo)，而完不成工作目標(biāo)；專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖通過嚴(yán)格管理達(dá)到了工作目標(biāo)但群體成員無責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多；民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)效率最高，成員關(guān)系融洽，主動積極。三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論附：懷特與李皮特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)民主式領(lǐng)導(dǎo)放任式領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

（二）四分圖理論

1945年美國俄亥俄州立大學(xué)的研究★以人為重：關(guān)心尊重下屬的看法和情感、互相信任★以工作為重：明確工作關(guān)系和職責(zé)、工作目標(biāo)的行為低工作高關(guān)心人高工作高關(guān)心人低工作低關(guān)心人高工作低關(guān)心人抓工作關(guān)心人低高高三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

（三）管理方格圖理論心理學(xué)家布萊克和莫頓(Black&Mouton)1.1-----貧乏型管理1.9-----鄉(xiāng)村俱樂部型管理

9.1-----任務(wù)型管理9.9-----團(tuán)隊(duì)型管理

5.5-----中庸型管理1.91.19.99.15.5關(guān)心生產(chǎn)高關(guān)心人低高三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.1---貧乏型管理：管理者希望以最低限度的努力來完成組織目標(biāo)，對職工和生產(chǎn)均不關(guān)系（不稱職的管理）1.9---鄉(xiāng)村俱樂部型管理：只注重搞好人際關(guān)系，以創(chuàng)造一個(gè)舒適的、友好的組織氣氛和工作環(huán)境，而不注重工作效率（輕松的領(lǐng)導(dǎo)方式）9.1---任務(wù)型管理：貫注于任務(wù)的完成，很少關(guān)系下屬的成長和士氣。9.9---團(tuán)隊(duì)型管理：既重視人的因素，又十分關(guān)系下屬生產(chǎn)，努力協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動，使其一體化。5.5---中庸型管理：對人和工作的關(guān)系都適度。三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論類型專制集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)仁慈集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商民主式領(lǐng)導(dǎo)參與民主式領(lǐng)導(dǎo)上下關(guān)系信任程度對下屬無信心，不信任上下之間有主仆式的信賴關(guān)系上下間有相當(dāng)?shù)牡煌耆湃斡型耆男湃谓煌潭葮O少交往，或交往在恐懼與不信任的情況進(jìn)行交往在上司屈就、下屬恐懼情況下進(jìn)行適度交往并在相當(dāng)?shù)男湃蜗逻M(jìn)行深入友善地交往，有高度的信任溝通程度上下意見不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵(lì)獎(jiǎng)懲程度恐嚇、威脅和偶爾報(bào)酬報(bào)酬和有形與無形的懲罰報(bào)酬和偶爾的懲罰優(yōu)厚的報(bào)酬，啟發(fā)自覺參與程度下屬極少參與決策上層制定政策，授予下級部分權(quán)力重大決策上層制定，下層對具體問題有決策權(quán)下屬參與決策，基層參與控制（四）利克特的領(lǐng)導(dǎo)類型理論三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（五）坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在一定范圍內(nèi)自主決策并行使相應(yīng)職權(quán)下屬享有的自由度以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式一切由領(lǐng)導(dǎo)者決策向下公布，由下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷”決策領(lǐng)導(dǎo)者提出決策并允許下屬提問題領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定條件并與下屬共同決定領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度領(lǐng)導(dǎo)者提出決策方案，追求下屬意見后修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求下屬建議再決策三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

權(quán)變理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。（一）費(fèi)特勒模型首先，他設(shè)計(jì)了一種“你最不喜歡的同事（LPC）的問卷”來反應(yīng)和測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

★以人為主：領(lǐng)導(dǎo)者如果對其最不喜歡的同事都能給予好的評價(jià)，就被認(rèn)為對人寬容、體諒，注重人際關(guān)系和個(gè)人聲望。

★以工作為主：領(lǐng)導(dǎo)者對其不喜歡的同事批評得體無完膚，則被認(rèn)為慣于命令和控制，是只關(guān)系工作的領(lǐng)導(dǎo)者其次，把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸結(jié)為：★上下級關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力；★任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化的或非結(jié)構(gòu)化的）；★職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量（如雇用、解雇、訓(xùn)戒、晉升和加薪）的影響程度。第三，根據(jù)這三種因素的情況，得到8種不同的情境或類型；第四，用個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評估相互配對時(shí)，則會得到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。以人為主以工作為主高低LPC上下級任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好高強(qiáng)好低強(qiáng)好高弱好低弱差高強(qiáng)差高弱差低強(qiáng)差低弱關(guān)系取向任務(wù)取向結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好；在各方面的因素交織在一起且情境有利程度適中時(shí)，以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑：★可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；★改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者（二）應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論由赫塞（PaulHersey）和布蘭查德（Blanchard）提出的是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式成熟度：指人們對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括兩項(xiàng)因素：★任務(wù)成熟度：相對于一個(gè)人的知識和技能而言的，若一個(gè)人具有無須別人的指點(diǎn)就能完成其工作的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)，那么他的工作成熟度就高，反之則低；★心理成熟度：則與做事的愿望或動機(jī)有關(guān)，如果一個(gè)人能自覺地去做，而無須外部激勵(lì)，就認(rèn)為他有較高的心理成熟度，反之則低。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論★參入式：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參入決策，著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；★授權(quán)式：由下屬自己獨(dú)立地開展工作、完成任務(wù)。根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，提出了應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式：★當(dāng)下屬成熟度為M1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要給予明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格的控制，采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式；★當(dāng)下屬成熟度為M2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者既要保護(hù)下屬的積極性，又要及時(shí)加以具體的指點(diǎn)；★當(dāng)下屬成熟度為M3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者主要解決其動機(jī)問題；★當(dāng)下屬成熟度為M4時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只給下屬明確目標(biāo)和工作要求，由下屬自我控制。低關(guān)系高關(guān)系低工作低工作高工作高工作高關(guān)系低關(guān)系命令式說服式授權(quán)式參與式高低關(guān)系行為低高任務(wù)行為不成熟M1成熟M4較成熟M3稍成熟M2成熟度應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式由加拿大多倫多大學(xué)教授羅伯斯·豪斯（R.J.house）提出的。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以而且應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境因素來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)方式由環(huán)境因素決定的，包括兩個(gè)方面：★下屬的特點(diǎn)；★工作環(huán)境：指工作本身的性質(zhì)、組織性質(zhì)等認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：★指令型領(lǐng)導(dǎo)方式★支持型領(lǐng)導(dǎo)方式★參與型領(lǐng)導(dǎo)方式★成就型領(lǐng)導(dǎo)方式（三）途徑－目標(biāo)理論四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

領(lǐng)導(dǎo)者行為☆指導(dǎo)型☆支持型☆參與型☆成就型

環(huán)境的權(quán)變因素☆任務(wù)結(jié)構(gòu)☆正式的權(quán)力系統(tǒng)☆工作群體

下屬的權(quán)變因素☆控制點(diǎn)☆經(jīng)驗(yàn)☆知覺能力

結(jié)果☆績效☆滿意路徑－目標(biāo)模型領(lǐng)導(dǎo)方式和環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)行為環(huán)境指令型確定群體任務(wù)目標(biāo)明確各自職責(zé)嚴(yán)格管理員工用正式的權(quán)力管理群體的任務(wù)是非程序化的員工期望得到指點(diǎn)支持型友好、評易近人明白下屬的興趣用獎(jiǎng)勵(lì)支持下屬任務(wù)缺乏刺激性員工希望得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為環(huán)境參與型讓下屬參與決策分擔(dān)職責(zé)鼓勵(lì)協(xié)調(diào)一致用非正式權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)復(fù)雜、需要團(tuán)體協(xié)調(diào)員工希望得到某種指點(diǎn)員工有工作所需技能成就型鼓勵(lì)下屬設(shè)置高目標(biāo)讓下屬充分發(fā)揮創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理員工希望自我控制員工能自我激勵(lì)員工有所需工作技能第十一章激勵(lì)思考：最“理想的雇主”排名第一連續(xù)幾年《財(cái)富》雜志“最佳雇主”第五名然而每年依然后有很多人離職……激勵(lì)—主要內(nèi)容一、激勵(lì)二、早期的激勵(lì)理論三、當(dāng)代的激勵(lì)理論四、當(dāng)代管理者面臨的激勵(lì)問題（一）動機(jī)：動機(jī)由需要產(chǎn)生。需要未滿足時(shí)，心理上產(chǎn)生不安和緊張，形成一種內(nèi)驅(qū)力，促使個(gè)體產(chǎn)生某種行為。行為動機(jī)一、激勵(lì)（二）需要：指沒有得到某些滿足的感受狀態(tài)

刺激行為動機(jī)需要一、激勵(lì)需要與刺激有關(guān)：

1）內(nèi)部刺激：內(nèi)部感受器官感受到，是一種本能的反映（如饑渇）

2）外部刺激：外部感受器官感受到，如眼、耳、鼻、舌、身等（三）激勵(lì)：創(chuàng)造滿足個(gè)體某些需要的條件，激發(fā)個(gè)體的動機(jī)，使之產(chǎn)生努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為的過程。

刺激滿足程度目標(biāo)行為動機(jī)需要強(qiáng)化動力激勵(lì)過程示意圖本質(zhì)：激發(fā)員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的動機(jī)一、激勵(lì)（一）馬斯洛的需要層次理論

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要二、早期的激勵(lì)理論人類動機(jī)的理論大師：馬斯洛五種需要的關(guān)系：（1）五種需要象階梯一樣從低到高；（2）一個(gè)層次的需要滿足了，就會向高一層次發(fā)展，五種需要不可能完全滿足；（3）同一時(shí)期可能同時(shí)存在幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位；（4）需要滿足了，就不再是一股激勵(lì)力量。二、早期的激勵(lì)理論針對馬斯洛需要層次理論采取的激勵(lì)措施需要層次追求目標(biāo)管理策略生理需要工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇、獎(jiǎng)金；醫(yī)療保健制度；工作時(shí)間多少；住房等福利設(shè)施安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇用保證；勞保制度；退休金制度社交需要友誼；團(tuán)體的接納；組織的認(rèn)同團(tuán)體活動計(jì)劃；群眾組織；利潤分享計(jì)劃；教育培訓(xùn)制度尊重需要地位、名次；榮譽(yù)；權(quán)力、責(zé)任；與他人收入的比較人事考核制度；晉升制度；表彰制度；選拔進(jìn)修制度；參與制度；獎(jiǎng)勵(lì)制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)體特長的工作環(huán)境；具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度；提案制度；革新小組二、早期的激勵(lì)理論二、早期的激勵(lì)理論（二）赫茲伯格的雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格(F.Herzberg)對203名工程技術(shù)人員和會計(jì)人員的1844人次的調(diào)查后提出的導(dǎo)致極不滿意的因素（有1844個(gè)事例）

導(dǎo)致極滿意的因素（有1753個(gè)事例）

公司政策監(jiān)督與主管的關(guān)系工作條件薪金同級關(guān)系個(gè)人生活與下級關(guān)系地位安全保障

成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升成長探索領(lǐng)導(dǎo)模式的大師（1）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意（2）激勵(lì)因素：具備時(shí)對員工有很大激勵(lì)作用；不具備時(shí)不會引起不滿。如成就感、得到認(rèn)可、工作本身的挑戰(zhàn)性和趣味性、責(zé)任感、個(gè)人的成長與發(fā)展等；（3）保健因素：具備時(shí)并不使人產(chǎn)生滿意感，起不到激勵(lì)作用；但不具備時(shí)就會引起不滿。如公司的政策、人事關(guān)系、工作條件、薪金等傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵(lì)因素保健因素二、早期的激勵(lì)理論主要觀點(diǎn)（4）激勵(lì)因素是以人對工作本身的要求為核心的。（5）只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性

批評：（1）方法論的限制（2）樣本缺乏代表性（3）沒有滿意度的測量標(biāo)準(zhǔn)（4）只考察了滿意度，沒有考察生產(chǎn)率

二、早期的激勵(lì)理論保健因素是造成工作不滿意的主要因素，激勵(lì)因素則是通往工作滿意的康莊大道。

——赫茲伯格二、早期激勵(lì)理論（三）麥格雷戈X理論和Y理論

X理論（1）員工天生好逸惡勞，盡可能逃避工作；（2）多數(shù)人沒有雄心壯志，不愿負(fù)責(zé)任（3）多數(shù)人的目標(biāo)和組織目標(biāo)相矛盾（4）多數(shù)人干工作是為了滿足基本的生理和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們努力工作；（5）人大致可以分為兩類，多數(shù)人符合上述設(shè)想，另一類是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)擔(dān)任管理者的責(zé)任。人性化管理的智者消極悲觀適宜的管理模式：（1）組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和作出績效；（2）訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)各種法規(guī)和管制；（3）為了提高士氣，采取“胡蘿卜＋大棒”的政策；（4）管理的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)。強(qiáng)制嚴(yán)格Y理論

（1）工作如游戲、休息一樣（2）控制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法（3）人不僅會接受責(zé)任，而且會主動尋求責(zé)任；（4）在人群中普遍存在著高度的想象力和創(chuàng)造力，（5）在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的智力和潛能只利用了一部分。

積極樂觀適宜的管理措施：（1）管理重點(diǎn)的改變。（2）管理人員職能的改變。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變。（4）管理制度的改變。柔性寬松評價(jià)不能簡單的將XY理論看做以人為本的宣言XY理論只是探索激勵(lì)的真實(shí)面貌，而不是給前進(jìn)道路以明確方向依滿足精神需要的個(gè)體差異劃分的三種類型：權(quán)力需要（Needfor

power）主要指發(fā)揮影響力和控制他人的愿望。（四）麥克利蘭

成就需要理論二、早期的激勵(lì)理論歸屬需要（Needforaffiliation）

這是一種尋求被人喜愛和接納，力圖建立友好親密的人際關(guān)系的愿望和要求。

二、早期的激勵(lì)理論成就需要（Needforachievement）

成就需要指一種總是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就，不斷獲得新的成功的內(nèi)驅(qū)力。超越了現(xiàn)實(shí)功利的成就需要是一種持久的激勵(lì)力量，是企業(yè)家行為的主要?jiǎng)訖C(jī)之一。麥克萊蘭的調(diào)查顯示美國人口中只有十分之一的人有強(qiáng)烈的事業(yè)心與成就欲。性格特點(diǎn)激勵(lì)方法愿意承擔(dān)責(zé)任自己設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)喜歡通過努力獲得成功要求立即獲得工作結(jié)果的反饋全心傾注于自己的工作分派挑戰(zhàn)性工作，給予自主權(quán)目標(biāo)難度適中定期公布業(yè)績，肯定成就二、早期的激勵(lì)理論（一）弗洛姆(Vroom)的期望理論馬丁·路德說：“世界上所作的每一件事都是抱著希望而作的?！备ヂ迥罚╒ictorVroom）認(rèn)為人們只有在預(yù)期到他們的行動將有利于實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，而且該目標(biāo)具有吸引力時(shí)，才回被激勵(lì)起來去做某個(gè)特定的行動。

理論表述：激勵(lì)力（M）=效價(jià)（V）×期望概率（E）

M---受到激勵(lì)的強(qiáng)度

V---個(gè)人對某種目標(biāo)的偏好程度

E---達(dá)到目標(biāo)的可能性能否舉一個(gè)運(yùn)用期望理論的實(shí)例?三、當(dāng)代的激勵(lì)理論

第二種表述：

M=E·IiVi

M------動機(jī)水平（激勵(lì)力）

E------完成工作業(yè)績的可能性

Ii

------完成業(yè)績后獲得報(bào)賞的可能性

Vi

------完成業(yè)績后的報(bào)賞包含三種關(guān)系：（1）努力與績效的關(guān)系（E）（2）績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（I）（3）獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系（V）

i=1n三、當(dāng)代的激勵(lì)理論努力報(bào)酬業(yè)績期望員工相信通過努力能完成任務(wù)手段員工相信好的業(yè)績會給他帶來報(bào)酬效價(jià)員工相信這報(bào)酬是他所需要的目標(biāo)這件事我能做嗎做得好能得到什么我重視這個(gè)報(bào)酬嗎期望—效價(jià)模型三、當(dāng)代的激勵(lì)理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（Adams)提出的。該理論認(rèn)為，人是社會人，一個(gè)人的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，而且受到相對報(bào)酬多少的影響。★縱向比較：與自己過去的投入產(chǎn)出比率進(jìn)行比較★橫向比較：與其他人的投入產(chǎn)出比率進(jìn)行比較員工可能采取的辦法：（1）采取一定行動，改變自己的收支情況（2）采取一定的行動，改變別人的收支情況★“自己拿不到，干脆誰也甭拿”★“誰拿得多，誰去干”（3）通過某種方式進(jìn)行自我安慰（4）在無法改變不公平的假象時(shí)，可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等（二）公平理論三、當(dāng)代的激勵(lì)理論當(dāng)事人A當(dāng)事人B比較過程﹤﹦﹥公平不公平減少貢獻(xiàn)或要求增加報(bào)酬不公平增加貢獻(xiàn)或要求減少報(bào)酬O=報(bào)酬：工資、獎(jiǎng)金、津貼、晉升、榮譽(yù)、地位等

I=貢獻(xiàn)：工作數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度等四、當(dāng)代管理者面臨的激勵(lì)問題（一）經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，管理者如何激勵(lì)員工舉行員工會議保持溝通渠道的公開設(shè)定共同的目標(biāo)建立集體感給員工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會四、當(dāng)代管理者面臨的激勵(lì)問題（二）國家文化怎樣影響激勵(lì)舉行員工會議保持溝通渠道的公開設(shè)定共同的目標(biāo)建立集體感給員工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會四、當(dāng)代管理者面臨的激勵(lì)問題（三）管理者怎樣激勵(lì)獨(dú)特的員工群體激勵(lì)多樣化的員工隊(duì)伍激勵(lì)專業(yè)員工激勵(lì)非全職員工四、當(dāng)代管理者面臨的激勵(lì)問題（四）管理者怎樣設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬體系公開管理怎樣激勵(lì)員工利用員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃工作績效支付薪酬員工報(bào)酬計(jì)劃的注意事項(xiàng)溝通第十二章一、溝通（一）溝通：指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵(lì)或影響人的行為。（二）溝通的類別★按照功能劃分：工具式溝通和感情式溝通?！锇凑辗椒▌澐郑嚎陬^溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通★按照組織系統(tǒng)劃分為：正式溝通和非正式溝通?！锇凑辗较騽澐譃椋荷闲袦贤?、下行溝通和平行溝通?！锇凑帐欠襁M(jìn)行反饋劃分為：單向溝通和雙向溝通。★溝通方式：會議、文件、匯報(bào)、個(gè)別交流、布告、意見箱、投訴站、領(lǐng)導(dǎo)接見日、講座、郊游、聯(lián)誼會、聚餐、儀式等

面對面交談電話電子郵件信件廣告、公告一般文件最豐富非常規(guī)信息

通道的豐富性信息類型

最貧乏常規(guī)的信息溝通通道的選擇一、溝通（三）信息溝通過程思想編碼信息傳遞接收譯碼理解反饋噪聲發(fā)送者接收者一、溝通二、溝通渠道溝通形態(tài)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)鏈?zhǔn)捷喪結(jié)式環(huán)式全通道式集中型適中高較高低很低速度適中1、快（簡單任務(wù)）2、慢（復(fù)雜任務(wù)）快慢快準(zhǔn)確性高1、高（簡單任務(wù)）2、低（復(fù)雜任務(wù)）較高低適中領(lǐng)導(dǎo)者的涌現(xiàn)適中很高高低很低士氣適中低較低高很高示例命令鏈主管隊(duì)四個(gè)部屬領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)繁重工作任務(wù)小組非正式溝通（秘密消息）（一）正式溝通：組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞和交流。兩種極端：全渠道與嚴(yán)格的指揮鏈ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE（二）非正式溝通：（也稱葡萄藤）依照常見至不常見順序?yàn)椋?、集群連鎖（A、D為中轉(zhuǎn)站）（群型）2、密語連鎖（獨(dú)家新聞）（傳播流言型）（饒舌型）3、隨機(jī)連鎖（概率型）4、單線連鎖二、溝通渠道ABCDEdABCcABCDEbABCDEEEa三、組織溝通管理（一）影響有效溝通的障礙因素★個(gè)人因素：選擇性接受；溝通技巧差異；情緒★人際關(guān)系：信任程度；信息來源可靠程度；發(fā)送者與接受者的相似程度★結(jié)構(gòu)因素：地位差別；信息傳遞鏈長度；團(tuán)體規(guī)模；空間約束；過濾★技術(shù)因素：語言；非語言暗示；媒介的有效性；信息過量（二）有效溝通的實(shí)現(xiàn)★運(yùn)用反饋★積極傾聽：專注，移情，接受，隊(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿?！锖喕Z言★抑制情緒★注意非語言提示★創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境?！锟s短信息傳遞鏈，拓寬信息溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。★建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通?！锓枪芾砉ぷ鹘M★加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流三、組織溝通管理四、組織沖突（一）沖突（Conflict）：是指一種心理上感知到某種抵觸或?qū)α顩r或感知到不一致的狀態(tài)。不論是否真的存在差異，只要感覺到差異就存在沖突。（二）沖突的兩種極端狀況：微妙、間接、高度控制和潛在的抵觸情緒，表現(xiàn)為一種不合作的心態(tài)?？捎^察到的行為或公開的活動，如報(bào)復(fù)、動亂、罷工、戰(zhàn)爭。（三）沖突觀點(diǎn)★沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)（19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代）沖突是組織內(nèi)部機(jī)能失調(diào)的表現(xiàn)，只能給組織造成消極影響。管理者有義務(wù)清除組織中的沖突?！餂_突的人際關(guān)系觀點(diǎn)（40年代末期到70年代中期）由于個(gè)體差異的存在，群體中的沖突是不可避免的客觀存在，徹底清除它是不切實(shí)際的。沖突可能成為組織中的積極動力。管理者應(yīng)該正視和接納沖突，并設(shè)法化解和處理好沖突?！餂_突的相互作用觀點(diǎn)（當(dāng)代）過于平和、融洽、安寧、無差異的組織如一潭死水缺乏活力，對環(huán)境變化冷漠、遲鈍、難以產(chǎn)生推動變革的力量。有意識地保持一種適度的沖突水平。并非所有的沖突都具有積極作用！四、組織沖突（四）沖突與組織績效情境沖突水平?jīng)_突類型組織的內(nèi)部特征組織績效水平A低或無功能失調(diào)冷漠遲鈍對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強(qiáng)自我批評不斷革新高C高功能正常分裂混亂無秩序不合作低四、組織沖突（五）二種沖突從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的角度區(qū)分沖突的性質(zhì)與作用：建設(shè)性沖突（Functionalconflict）：指那些支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的、功能正常的沖突。比如對于某項(xiàng)管理制度、或經(jīng)營方針、投資決策的不同意見，可通過討論、溝通、取長補(bǔ)短達(dá)成共識來化解沖突發(fā)揮積極作用。破壞性沖突（Dysfunctionalconflict）：指那些給組織帶來損害，妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。如員工與管理層的尖銳對立，公開不合作，破壞生產(chǎn)設(shè)備等極端行為。四、組織沖突（六）沖突管理★謹(jǐn)慎選擇你想處理的沖突★仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物★深入了解沖突的根源★妥善的選擇處理方法★激發(fā)沖突