項目管理使用教材及參考書成功的項目管理，[美]杰克.吉多等，機械工業(yè)出版社項目管理，畢星等，復(fù)旦大學出版社項目經(jīng)理人手冊，蘇偉倫，中國紡織出版社

A

Guide

to

The

Project

management

Body

of

Knowledge,PMI,項目管理手冊，袁義才，中信出版社

組織機構(gòu)中的項目管理，[美]J.D.弗雷姆，世界圖書出版社項目管理的概念什么是項目？范圍進度質(zhì)量資源成本=f(質(zhì)量,進度,范圍)項目的定義

項目是一系列臨時性的活動，目的是創(chuàng)造一個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。項目管理有別于日常工作的諸項特征這些特征是：項目的一些特征具有獨特而又明確的最終目標具有具體的起始和終止日期由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成只發(fā)生一次，獨一無二的包括成本和時間計劃可產(chǎn)生具體的結(jié)果有一個客戶支持企業(yè)戰(zhàn)略什么是項目管理？

項目管理是有關(guān)知識、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，用以管理以項目為導向的活動，來滿足和超過顧客的期望要求。

項目管理是一套原則和慣例，它用以有效管理以項目為導向的工作。為實現(xiàn)創(chuàng)新的管理。美國管理技術(shù)大學調(diào)查顯示：

16%的項目實現(xiàn)其目標，50%的項目需要補救，34%項目徹底失敗

在費用執(zhí)行上，17%嚴重超支，38%有一定超支，27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%有一定程度節(jié)余，6%有大量節(jié)余

在進度方面，嚴重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按時完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%項目出現(xiàn)問題的原因項目目標不明確缺乏有力領(lǐng)導缺乏高層領(lǐng)導的支持技術(shù)問題沒有解決預(yù)測失誤計劃和控制問題過多的不可控的變動責任不清不合適的資源缺乏溝通項目管理對企業(yè)和個人事業(yè)的意義建立伙伴關(guān)系的技巧清楚地理解要達到的目的共同設(shè)想該項目的范圍,避免忽視重要工作

建立一支有效的團隊,為順利完成一個項目，團隊成員相互作出承諾,促進協(xié)同工作確定責任和職責向客戶建立互信，以爭取以后的項目業(yè)務(wù)人的管理技巧在項目管理環(huán)境下的激勵方法召開有效的會議項目管理對企業(yè)和個人事業(yè)的意義(續(xù))計劃技巧把項目組織起來根據(jù)完成一個項目的要求來決定各項工作開發(fā)一個網(wǎng)絡(luò)，以使參加該項目的人員互相依存

估計持續(xù)時間、決定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑，估計可能有的額外時間來完成任何非關(guān)鍵的工作做項目的成本----利潤分析風險分析，開發(fā)防范風險的多種方法監(jiān)視進度，評估現(xiàn)狀控制變更，提高應(yīng)變能力項目管理與其它管理的關(guān)系項目管理的原理和方法特定應(yīng)用領(lǐng)域的知識與技能一般管理的知識與技能項目周期

當需求被客戶確定時，就誕生一個項目

項目周期的長度是不同的，從幾周到若干年

并不是所有項目一定經(jīng)歷項目周期的四個階段項目周期(續(xù))識別

提出需求

解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目時間投入力量項目周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和機會的識別–具體的要求通常由客戶在需求建議書(RFP)的文件中說明第二階段是提出解決問題的方案個人或組織（承約商）向客戶提交申請書客戶和中標的承約商將協(xié)商簽署合同項目周期的不同階段(2)項目周期的不同階段(3)第三階段是執(zhí)行項目使用不同的資源導致項目目標的最終實現(xiàn)項目計劃過程明確定義項目目標把項目工作范圍劃分為大類或工作包

界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動

以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動之間的依存關(guān)系.項目計劃過程(續(xù))為每項活動估計時間為每項活動估計資源和成本估計項目進度計劃及預(yù)算控制項目執(zhí)行項目計劃監(jiān)控進程測量實際進程并與計劃進程相比較

如果項目落后于進度、超出預(yù)算或沒有達到技術(shù)要求，必須采取糾偏措施跟蹤技術(shù)偏差分析技術(shù)制定團隊規(guī)則組建項目團隊項目的管理過程識別項目風險明確項目目標表述編制WBS獲得項目批準制定風險管理計劃優(yōu)化項目計劃糾偏措施制定進度計劃項目結(jié)束計劃階段控制階段項目型組織

適用于做項目業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標準產(chǎn)品可能同時進行好幾個項目項目團隊專注于一個項目項目經(jīng)理對團隊具有完全的權(quán)力每一個項目團隊基本上是獨立的項目型組織的優(yōu)點項目經(jīng)理可以完全控制資源對客戶高度負責溝通效率高項目型組織的缺點可能成本低效

在工作進展緩慢時，人們可能會在工作上磨蹭時間，使項目成本增加幾個同時進行的項目可能資源重復(fù)設(shè)置項目之間知識和技能的交流水平低不象職能結(jié)構(gòu)能提供職業(yè)技能和知識交流項目結(jié)束后有人可能被解雇職能型組織

應(yīng)用于銷售和生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的企業(yè)，很少延伸產(chǎn)品從事相同職能的員工構(gòu)成一個組(職能部門)有時也進行項目，但主要是公司內(nèi)部項目團隊成員可能被指定參加一個項目團隊成員可能繼續(xù)經(jīng)常做職能部門的工作項目經(jīng)理對項目團隊沒有完全的權(quán)利職能型組織的優(yōu)點減少了重復(fù)和交迭的活動提供專業(yè)技能，職能優(yōu)異職能型組織的缺點使整個組織具有一種狹義性不注重與其他部門的團隊協(xié)作制定決策可能比較狹義等級結(jié)構(gòu)使溝通、解決問題和制定決策緩慢不注重客戶

在這種組織中，人們強烈忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶矩陣型組織是職能型和純項目型組織結(jié)構(gòu)的混合適用于同時做多種項目的公司

既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點也保留職能專業(yè)

職能部門的人員可能被分派到不同項目中工作，有人可能同時為幾個不同項目工作項目經(jīng)理與職能經(jīng)理各司其職項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責，是客戶與公司的連接人職能經(jīng)理負責為項目的成功提供所需資源矩陣型組織的優(yōu)點能有效地利用資源人員可以在各項目之間移動

職能部門的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項目應(yīng)用促進信息流

團隊成員可以與項目經(jīng)理和職能經(jīng)理進行溝通注重客戶矩陣型組織的缺點

團隊成員有兩個匯報關(guān)系

公司應(yīng)在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間建立權(quán)利的平衡

可能在優(yōu)先級上兩個經(jīng)理產(chǎn)生沖突項目利益方(Project

Stakeholders項目保證人(Sponsor)大項目領(lǐng)導(Program

Manager)項目經(jīng)理(Project

Manager)職能經(jīng)理(Functional

Manager)團隊核心成員(4至7人)(Core

Team)客戶(Customer)供應(yīng)商或分包商(Supplier

or

Subcontractor)政府(Government)其他項目經(jīng)理向項目利益方負責使項目能夠成功實施，其職責是：

與保證人和項目經(jīng)理就初始工作范圍、項目時間和資源需求進行協(xié)商

確定核心團隊成員并保證他們的承諾

就項目的最終目標與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團隊成員進行溝通

在整個項目過程中強調(diào)顧客需求

領(lǐng)導和指導團隊完成項目計劃過程

將項目的狀態(tài)與所有與該項目有關(guān)的人員進行溝通

支持和指導團隊成員工作是核心溝通人物

保證服從企業(yè)或外部顧客的需求

跟蹤項目進程并采取適當?shù)募m偏措施保證滿足計劃項目團隊成員向項目經(jīng)理負責，支持執(zhí)行項目，其職責是：幫助計劃項目支持團隊決策服從項目領(lǐng)導的指導積極出主意接受責任并行使職責幫助其他團隊成員跟蹤自己的工作堅持按進度計劃工作

保持與項目領(lǐng)導進行信息溝通

不要做對整個團隊不利的事情分享工作經(jīng)驗制訂團隊工作程序計劃過程步驟確定責任矩陣計劃的進度結(jié)果跟蹤基本方法的確定頻率結(jié)果的報告制定團隊工作程序（續(xù)）實際工作與程序文檔資料管理計劃變更管理過程質(zhì)量保證分包管理安全制定團隊工作程序（續(xù)）溝通關(guān)系溝通計劃情況上報條件沖突解決團隊成員后備計劃項目計劃要回答的問題必須做什么？如何做？誰去做？什么時候做？成本是多少？應(yīng)該達到

什么質(zhì)量？項目計劃明確定義項目目標

把項目范圍劃分為大的“部件”或工作包確定必須要做的具體工作用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個活動確定需要什么資源以及需要多少進行時間估計對每一個活動進行成本估計計算項目的進度計劃和預(yù)算制定一個基準計劃（baseline

plan）項目計劃(續(xù))應(yīng)當知道:

很多項目超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅部分達到了技術(shù)要求，都是因為在項目開始前沒有制定一個可行的基準計劃

涉及參與這一項目的有關(guān)人員應(yīng)該參與項目的計劃工作;因為他們可能是最知道如何做具體工作的人

通過參與計劃工作，可使每個人產(chǎn)生對自己的約束，并作出承諾5項目目標計劃過程的第一步是確定項目目標目標必須明確、可行、具體和可測量

項目目標通常根據(jù)工作范圍、進度計劃、和成本而定

項目的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與項目有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi)項目目標表述(Project

Objective

Statement,

POS)我們將做什么？為什么要做它？什么時候做？需要什么資源？如何評價？

項目的階段目標具體描述了完成最終目標需要采取的行動。階段目標說明的意義項目階段目標說明是更細致的最終目標說明，階段目標說明的意義在于以下兩個方面：明確與最終目標說明相一致的項目范圍、界限確定具體實施階段和步驟階段目標項目交付結(jié)果

任何為完成一個項目或項目的某一部分而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品

必須根據(jù)項目目標確定項目的最終結(jié)果和階段性結(jié)果項目交付的結(jié)果最終結(jié)果

一個建造好的基站，在客戶處對基站進行測試并被客戶接受(12/1/97)一套使用手冊(12/1/97)一批備件(12/1/97)中間結(jié)果初步的技術(shù)規(guī)格(9/1/97)部件訂貨(10/1/97)公布最終批準的規(guī)格(9/15/97)通過系統(tǒng)測試(11/15/97)確定項目的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成項目的基本框架)能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊包含的內(nèi)容特別的例外情況什么是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

Work

Breakdown

Structure(WBS)為所承擔的責任，所需資源的估計和項目進度表的制定提供了一個基礎(chǔ)，它開始解答：“怎樣做？”這個基本問題。WBS的分解過程

是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個工作分解成若干足夠小的部分，便于個人承擔，而且有足夠的確切程度，能夠估計工作量和所費時間。工具之一：思維圖畫思維圖是項目計劃的工具之一，也是進行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具。

創(chuàng)造性思維可以被定義為---把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起

每張思維圖包含一個中心主題或中心詞，并能對其進行總結(jié)從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支部分--輪輻

從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的。示例在1997年12月31日之前，設(shè)計并建成GSM售后服務(wù)處，聘用訓練有素的維修隊伍，同時要具有穩(wěn)定可靠的零部件以及工具貨源。工具之二：WBS的樹形結(jié)構(gòu)項目X層1層2層3層4界定活動

在WBS中，個人的活動可以由每個工作包的責任人來界定。

一個活動是一項消耗時間的工作，但不一定消耗資源通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周。

活動應(yīng)該有一定的容量以包含特定意義的工作區(qū)塊，同時又應(yīng)該足夠小，以便有規(guī)律地跟蹤其進程，并盡早發(fā)現(xiàn)問題8工具之三：WBS的大綱形式總工作分工作A主任務(wù)I子任務(wù)a子任務(wù)b子任務(wù)c主任務(wù)II子任務(wù)a子任務(wù)b子任務(wù)c分工作B主任務(wù)I子任務(wù)a…………...WBS大綱形式的例子建辦公樓基礎(chǔ)挖溝混凝土回填墻砌磚裝窗裝門抹灰屋頂安梁裝檁上瓦照明配線裝照明燈配電盤識別項目的主要組成部分能否估算出完成它們各組成部分的費用和時間？找出上述各

組成部分更小的組成部分檢查劃分后得到的更小組成部分完成WBS要完成上述部分，有哪些更具體的工作要做？要實現(xiàn)項目目標需要完成哪些主要工作？不進行這層的工作，上層次的各項工作能否完成？完成這些工作，上一層次工作就一定能完成嗎？這一層次的各項工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否都已明確？是否修改不修改WBS的用途制定工作順序確定工作進度配備人員編制預(yù)算監(jiān)視具體內(nèi)容的驗證7責任矩陣

是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細目的個人責任的方法用X表示每項工作由誰負責用P表示某項特定工作細目的主要責任人用S表示該項工作細目的次要責任人責任矩陣12345任務(wù)包

1,C1,A

C,P,S

P,SP,S

P,SP,SSSSSSPPPP劉新客戶項目經(jīng)理孫亞州任波林曉劉向東圖表說明

P=主要責任S=支持責任C=應(yīng)予以協(xié)商A=批準I=必須被通知依存性分析（邏輯次序關(guān)系）

由于工作細分體系的規(guī)定的，項目中各項活動之間的關(guān)系或相互的依存性必須加以分析，以便確定步驟發(fā)生的先后次序。網(wǎng)絡(luò)圖

網(wǎng)絡(luò)圖或邏輯圖表示項目的流程，用箭頭將事件（里程碑）和活動（任務(wù)）連接起來。事件指特定的時間，它們不占用時間活動要占用時間或消耗資源CPM132箭線

由杜邦公司也是在20世紀50年代開發(fā)出來的構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的“關(guān)鍵路線法”是一種面向活動的方法，它只需要對活動持續(xù)時間給出一個（確定的）估計值，采用“以箭頭表示活動”的格式。結(jié)點A

BPERT

構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖的最出色的（也是受誤解的）方法也許就是“計劃評審技術(shù)（PERT）”。這一技術(shù)是美國海軍于20世紀50年代為北極星潛艇和導彈項目而開發(fā)的。PERT技術(shù)是一種面向事件的技術(shù)。14箭桿式(AOA)每一個活動用一個箭桿表示活動描述寫在箭桿上方箭桿的尾巴表明活動的開始箭頭表示活動的完成活動用節(jié)點（事項）連接事項表示進入活動的完成和離開活動的開始每一事項制定一個序號132A.設(shè)計房子

B.訂購建筑材料節(jié)點式(AON)每一活動用一個方塊表示活動描述寫在方塊中每個方塊賦予一個編號所有活動存在有序關(guān)系有些活動可以同時進行設(shè)計房子1訂購建筑材料216虛活動(Dummy)用于AOA形式不消耗時間用虛箭桿表示用于表示:有助于很好識別活動顯示某種特定的先后關(guān)系虛活動的應(yīng)用432Dummy打地基23打地基訂購原材料訂購原材料17閉路(Loops)

網(wǎng)絡(luò)圖中不能存在閉路，因它表示重復(fù)的路徑432ABCAB梯形顯示法(Laddering)用于顯示一整套多次重復(fù)的活動例：一個粉刷三間房子的確項目，粉刷每一間房子都要求：1.準備房間以備粉刷

2.粉刷屋頂和墻3.漆房子三個熟練工人，一個準備，一個粉刷房子，一個漆房子建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)1267353201311B.打地基A.設(shè)計房子和籌集資金C.訂購和獲得建筑材料DummyG.收尾工作F.選擇地毯41D.選擇油漆E.建筑房屋活動持續(xù)時間的估計

進度安排的第一步是估計每項活動需要的時間

持續(xù)時間估計(durationestimate)是活動經(jīng)歷的所有時間，即工作時間加上等待時間

讓某項活動的負責人進行該項活動時間的估計是較好的做法估算時間的方法與其它項目中類似工作類比項目檔案有關(guān)時間估計的出版物，如各種定額專家判斷項目團隊成員的知識PERT利用三個不同數(shù)值進行估計PERT技術(shù)之所以復(fù)雜，在于它還需要三個不同的數(shù)值來估計每一活動的持續(xù)時間：樂觀時間(a):完成一項活動所需的最短時間

最可能時間(m)：完成一個活動所需時間之可能性最大的估計悲觀時間(b)：完成一個活動所需的最長時間7項目的開始和完成時間

有必要為整個項目選擇一個預(yù)計開始時間和一個要求完工時間建造房子的網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)124673532013111打地基設(shè)計房子和籌集資金訂購和獲得建筑材料Dummy收尾工作選擇地毯選擇油漆建筑房屋8進度計算一個項目的進度包括:每項活動最早可以開始和完成的時間，它是根據(jù)項目的預(yù)計開始時間計算出來的每項活動最遲必須開始和完成的時間，它是根據(jù)項目的要求完工時間計算出來的任務(wù)型板最早開始

(ES)持續(xù)時間

最早結(jié)束(t)

(EF)任務(wù)的描述最遲開始

(LS)最遲結(jié)束

(LF)時差

(S)1246733201111ES=0,

EF=3(

)LS=0,

LF=3ES=3,

EF=5(

)LS=3,

LF=5()ES=5,

EF=5LS=5,

LF=5(ES=5,

EF=8LS=5,

LF=83(

)ES=6,

EF=7LS=7,

LF=8ES=8,

EF=9)

(LS=8,

LF=9

)ES=3,

EF=4(

)LS=4,

LF=5()

5ES=5,

EF=6LS=6,

LF=7活動的伸縮性（時差Slack）

伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時間之間的差異數(shù)伸縮性只存在與非關(guān)鍵路徑上

兩個或更多個共享一條非關(guān)鍵路徑的任務(wù)具有相同的伸縮性示例網(wǎng)絡(luò)圖12357486ABHEDGIJCF示例（續(xù)）PERT計算機輸出結(jié)果網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息項目期望完工時間每一工作的開始和結(jié)束時間的進度計劃在指定時期內(nèi)完工的概率

對關(guān)鍵路徑上的工作必須密切關(guān)注，如果關(guān)鍵工作不能按時完成，整個項目將延誤網(wǎng)絡(luò)圖提供的有用信息（續(xù)）

如果需要一定的附加努力才能按時完成項目，那么可將非關(guān)鍵工序上的資源轉(zhuǎn)到關(guān)鍵工作上去

只要不影響整個項目，非關(guān)鍵工作的完成時間可以有一定的松動余地項目計劃可以通過網(wǎng)絡(luò)圖得到優(yōu)化甘特圖的缺點它不能顯示活動之間的邏輯關(guān)系

如果一個活動延遲，甘特圖不能明顯地顯示對其它活動的影響

大多數(shù)項目管理軟件使用箭頭表示活動之間的關(guān)系設(shè)置里程碑里程碑(Milestones)用來顯示事件完成的時間標記不消耗時間用于跟蹤進度在何時設(shè)置里程碑在交付中間和最終結(jié)果時上層管理者要進行審查時在周末和節(jié)假日時優(yōu)化項目計劃該計劃是否滿足POS？資源過剩還是不夠？進度是否可以實現(xiàn)？各種假設(shè)是否有效？能夠成功的綜合可能性？我們?nèi)绾稳プ?？是否可能縮短預(yù)測的周期？風險

未列出項目風險清單之前，項目的設(shè)計階段就不能算結(jié)束風險的種類技術(shù)風險內(nèi)部風險管理風險文化風險資源風險法規(guī)風險風險管理計劃潛在影響識別風險評價風險的嚴重程度(高H，中M，低L)及時發(fā)現(xiàn)的風險#

發(fā)生可能性

困難程度

綜合風險1

H

L

L

M制定管理計劃風險#預(yù)防措施應(yīng)急行動如何確定問題已發(fā)生問題的責任人1使用第二個供應(yīng)商使用第二個來源的部件按進度沒能得到部件李辛4項目成本估計成本計劃應(yīng)包含在項目建議書中成本部分可能包括:勞動力原材料分包商和顧問租用設(shè)備和工具差旅費間接費用5項目預(yù)算:兩個步驟首先，將項目成本估計分攤到項目分解結(jié)構(gòu)中的各個工作包第二，在整個工作包期間進行每個工作包的預(yù)算分配自上而下的項目預(yù)算

在WBS的基礎(chǔ)上，根據(jù)上層、中層項目管理人員從事同類項目的經(jīng)驗和判斷，對項目的總體成本、和各層次的成本進行估計。優(yōu)點：總體預(yù)算比較準確

缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為預(yù)算不足的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自下而上的預(yù)算法

在WBS的基礎(chǔ)上，通常預(yù)算是針對工作包所需的資源進行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成項目整體成本的直接估計。在此基礎(chǔ)上加上間接成本。團隊成員更為清楚活動所需的資源量。例:包裝機項目設(shè)計14建造26安裝與測試3

2A）包裝機項目網(wǎng)絡(luò)圖包裝機10萬設(shè)計建造安裝與測試2.4萬6萬1.6萬B）包裝機項目的WBS7制訂累計預(yù)算成本第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中去

每期的成本估計是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的

累計預(yù)算成本(cumulative

budgeted

cost,

CBC)是一個合計數(shù)，是直到某期為止按進度完成的項目

預(yù)算成本的累計值CBC將作為分析項目成本的績效的基準包裝機項目的每期預(yù)算成本確定實際成本

建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄項目的實際成本分期把承付款項分攤到實際成本中去

按工作包來匯總實際成本和承付款項，以便與CBC比較

計算累計實際成本(Cumulative

actual

costCAC)8包裝機項目的每期實際成本累計27

16

23

32

42

56

6868截止到第八周9確定盈余量

盈余量(Earned

value)是實際工作績效的價值

用收集到的每一工作包完工比率(percentcomplete)來確定盈余量

用完工比率乘以該工作包的TBC而轉(zhuǎn)換成價值額，稱為盈余量。包裝機項目每期累計完成比率(%)包裝機項目每期累計盈余量(CEV)(單位：千美元)10成本績效分析的四個指標TBCCBC·

CAC·

CEV(總預(yù)算成本,total

budgeted

cost)(累計預(yù)算成本,cumulativebudgeted

cost)(累計實際成本,cumulativeactual

cost)(累計盈余量,cumulative

earnedvalue)包裝機項目的績效分析截止第8周，累計預(yù)算成本應(yīng)為64000元實際花費68000元實際進行工作的盈余量為54000元

實際成本超過了預(yù)算成本，盈余量落后于實際成本11成本績效指數(shù)(Cost

Performance

Index,CPI)一個測量正在進行項目成本績效的指標CPI=CEV/CAC例：包裝機項目CPI=54000/68000=0.79當CPI小于1時，應(yīng)該采取糾偏措施12成本差異(Cost

Variance,CV)

已完成工作的累計盈余量與累計實際成本之差CV

=

CEV-CAC例：包裝機項目CV=54000-68000=-14000元表明工程績效落后于實際成本成本預(yù)測的例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同樣效率進行，那么全部項目實際成本為126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累計實際成本為68000元，已完成盈余量為54000元，未完成項目需要46000元盈余量。14成本控制Cost

Control經(jīng)常及時地分析成本績效盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和無效率15成本控制(續(xù))成本控制包括:分析成本績效以確定要采取糾偏措施的工作包決定要采取哪些糾偏措施近期要進行的活動具有較大的估計成本的活動修改項目計劃16降低活動成本的方法采用符合規(guī)格而成本較低的原材料安排一個經(jīng)驗豐富的專家到某一活動中當參謀，以提高工作效率減少工作包或特殊活動的作業(yè)范圍或要求通過改進方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率17控制現(xiàn)金流量(Managing

Cash

Flow)

確保及時地從客戶那里收到足夠的現(xiàn)款以便支付項目進行中的各種費用

控制現(xiàn)金流量的關(guān)鍵是保證現(xiàn)金流入要比流出快計劃批準獲取項目計劃批準的檢查項進度控制跟蹤跟蹤的原因提供采取糾偏行動的依據(jù)使其他團隊成員掌握你的進度情況使你的進度與其他團隊成員的進度能夠同步跟蹤的方法評價你可以用來顯示進度的指標客觀地將工作狀態(tài)提供給項目領(lǐng)導和其他與之有關(guān)的人員遵循項目計劃階段制定的團隊規(guī)則按照進度表展示進程跟蹤的對象范圍變更關(guān)鍵的假設(shè)資源供給非項目時間

項目組工作時間及任務(wù)完成情況所有項目總結(jié)報告主要里程碑進度預(yù)算成本偏差的識別與分析確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進度)

確定你當前狀態(tài)與計劃的偏差，無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的可能原因遵循項目計劃中制定的變動管理的規(guī)則

客觀地將你的分析提供給項目經(jīng)理和其他于這一問題有關(guān)的人員采取糾偏行動確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因

如果在風險管理計劃中給出了糾偏措施，則執(zhí)行該措施

如果是新問題，采取團隊解決問題的辦法確定最