生產(chǎn)管理報(bào)告

第五章

產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程選擇：

制造業(yè)

本章重點(diǎn)1.如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品2.選擇正式量產(chǎn)所需的制程大綱1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)的流程2.消費(fèi)者導(dǎo)向的設(shè)計(jì)3.制造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)4.制程選擇5.損益平衡分析6.制造流程的設(shè)計(jì)7.環(huán)球產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)8.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)績(jī)效的衡量產(chǎn)品設(shè)計(jì)的流程（1）

創(chuàng)意開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與規(guī)劃產(chǎn)品與制造工程試產(chǎn)與進(jìn)入量產(chǎn)計(jì)劃核準(zhǔn)產(chǎn)生原型原型制作與測(cè)試修正產(chǎn)品設(shè)計(jì)的流程（2）

創(chuàng)意開(kāi)發(fā)-形成概念

a.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃

b.概念設(shè)計(jì)

c.目標(biāo)市場(chǎng)分析產(chǎn)品規(guī)劃-產(chǎn)品設(shè)計(jì)與規(guī)劃

a.建立產(chǎn)品原型

b.小規(guī)模測(cè)試

c.投資財(cái)務(wù)分析產(chǎn)品與制造工程-建造測(cè)試

a.設(shè)備的設(shè)計(jì)

b.原型的制作及測(cè)試試產(chǎn)與進(jìn)入量產(chǎn)-導(dǎo)入市場(chǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的流程（3）

同步工程-作業(yè)平行處理目的:1.加速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程

2.縮短各項(xiàng)目完成時(shí)間

3.提早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及早修正消費(fèi)者導(dǎo)向的設(shè)計(jì)消費(fèi)者導(dǎo)向的設(shè)計(jì):以消費(fèi)者的立場(chǎng)來(lái)看產(chǎn)品設(shè)計(jì)工業(yè)設(shè)計(jì):為美學(xué)及使用者的設(shè)計(jì)品質(zhì)機(jī)能展開(kāi):將客戶(hù)的聲音反應(yīng)到產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)計(jì)之中品質(zhì)屋:價(jià)值工程與價(jià)值分析:IDEO的產(chǎn)品開(kāi)發(fā):制造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)(1)設(shè)計(jì):產(chǎn)品美觀：造型、顏色、質(zhì)感、外觀形狀設(shè)定系統(tǒng)之參數(shù)產(chǎn)品零組件：材料、外型、公差需通過(guò)實(shí)務(wù)、工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)考慮傳統(tǒng)的作法我設(shè)計(jì)、你制造(隔墻法)產(chǎn)品若無(wú)法生產(chǎn)，需變更設(shè)計(jì)避免方式:設(shè)計(jì)過(guò)程與制造工程師充份溝通制造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)效益減少產(chǎn)品的零件數(shù)制造與組裝導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)(2)零件三個(gè)檢驗(yàn)條件產(chǎn)品組裝過(guò)程中，每一加入零件需受三個(gè)條件檢驗(yàn)：欲加入的零件是否為移動(dòng)件？欲加入的零件是否一定需要不同材質(zhì)？是否需獨(dú)立成為一零件？若需維修或設(shè)定產(chǎn)品，該零件是否該拆除？制程選擇制程規(guī)劃：運(yùn)用于一般制造之戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃活動(dòng)制程選擇：決定工廠要使用何種生產(chǎn)流程之策略性決定制程之類(lèi)型

制造制程(conversionprocesses)加工制程(fabricationprocesses)組裝制程(assemblyprocesses)測(cè)試制程(testingprocesses)制造流程結(jié)構(gòu)(1)定義：為工廠運(yùn)用制程類(lèi)型其中之一或一個(gè)以上之制程技術(shù)所組織的物料流程四大主要流程結(jié)構(gòu)(Hayes與Wheelwright提出)

零工流程(Jobshop)

批次生產(chǎn)(Batchshop)

裝配線(xiàn)(Assemblyline)/生產(chǎn)線(xiàn)(Productionline)

連續(xù)流程(Continuousflow)制造流程結(jié)構(gòu)(2)1.零工流程種類(lèi)繁多、批量小印刷2.批次生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的加工流程3.裝配線(xiàn)非連續(xù)工件以固定速度一定順序來(lái)完成4.連續(xù)流程物料之同構(gòu)型高，特性無(wú)法區(qū)別化學(xué)原料5.專(zhuān)案生產(chǎn)規(guī)格特殊，缺乏重復(fù)性的產(chǎn)品產(chǎn)品制程矩陣虛擬工廠生產(chǎn)活動(dòng)的執(zhí)行，并非僅在中心工廠由供貨商組成的策略聯(lián)盟深入了解生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中成員的制造能力協(xié)調(diào)困難的任務(wù)損益平衡分析用途：制程或設(shè)備選擇的方法適用狀況：當(dāng)制程或設(shè)備需要高額的期初投資和固定成本，及當(dāng)變動(dòng)成本與生產(chǎn)的數(shù)量成一定比例時(shí)范例一假設(shè)有一制造商其取得所需的機(jī)械零件方式有下列幾種選擇方案：外購(gòu)：VC$200/單位，F(xiàn)C$0以數(shù)字式半自動(dòng)車(chē)床自制：

VC$75/單位，F(xiàn)C$80,000以加工中心自制：

VC$15/單位，F(xiàn)C$200,000各方案成本計(jì)算外購(gòu)成本：

$200xQ使用半自動(dòng)車(chē)床之成本：

$80,000+$75xQ使用加工中心之成本：

$200,000+$15xQ

損益平衡圖500100015002000數(shù)量（Q）AB3000100200＄外購(gòu)2000*Q機(jī)器中心(200,000+15*Q)半自動(dòng)化車(chē)床(80000+75*Q)收益損益平衡點(diǎn)之計(jì)算A：$80,000+$75xQ=$200,000+$15xQA點(diǎn)之需求量為=120,000/60=2,000個(gè)B：$200xQ=$80,000+$75xQB點(diǎn)之需求量為=80,000/125=640個(gè)范例二制造流程的設(shè)計(jì)針對(duì)工廠內(nèi)所移動(dòng)的原料、零件、組件等規(guī)劃制程常用工具：裝配圖（assemblydrawings）組裝程序圖（assemblycharts）程序單（routesheets）流程圖（flowprocesscharts）制程分析用途：調(diào)整產(chǎn)能以及平衡整個(gè)制程，利用可取得的資源將產(chǎn)出極大化或成本極小化作業(yè)項(xiàng)目以矩形表示，產(chǎn)品的貯存以三角形表示制程分析之范例觀念：制程的產(chǎn)能并非固定的，每一制成階段的產(chǎn)能必須平衡。a.鑄造產(chǎn)能：6部機(jī)器*25件(每小時(shí)每部機(jī)器)*8小時(shí)*5天每周=6000件裝配產(chǎn)能：150件*8小時(shí)*5天每周=6000件b.鑄造制程改以10部機(jī)器替6部機(jī)器，則產(chǎn)能為鑄造產(chǎn)能：10部機(jī)器*25件(每小時(shí)每部機(jī)器)*8小時(shí)*5天每周=10000件c.若每天增加8小時(shí)作業(yè)時(shí)間，則裝配產(chǎn)能為裝配產(chǎn)能：150件*16小時(shí)*5天每周=12000件d.分別計(jì)算當(dāng)每周產(chǎn)能是6000件及10000件時(shí)，其單位成本各為多少？單位成本=總成本/總生產(chǎn)單位環(huán)球產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)什么是環(huán)球化？企業(yè)能在母國(guó)之外的地區(qū)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)品的能力環(huán)球化的目標(biāo)尋求公司規(guī)模大小的平衡、增加新市場(chǎng)的銷(xiāo)售環(huán)球化可能的方式一家母公司、一家國(guó)外的合資公司、一家或多家國(guó)外供貨商策略性供貨商提供物料及設(shè)備國(guó)際性產(chǎn)品相對(duì)于區(qū)域性產(chǎn)品具區(qū)域性特性的產(chǎn)品：有些產(chǎn)品必須對(duì)某些地區(qū)作一些特殊的設(shè)計(jì)及制造。如汽車(chē)的設(shè)計(jì)通常是具區(qū)域特性的。1998年HondaAccord有兩款車(chē)型:小—?dú)W洲人及日本人;大—適美國(guó)人品味。Nissan區(qū)域性產(chǎn)品會(huì)作些微改變?即使是區(qū)域性的設(shè)計(jì)有異，有效的供應(yīng)鏈管理可利用共同的零件，或不同的設(shè)計(jì)來(lái)組裝。真正的全球性商品：不須為全球的銷(xiāo)售而作任何產(chǎn)品生產(chǎn)的修正。Levis’s、可口可樂(lè)及麥當(dāng)勞。但可口可樂(lè)及麥當(dāng)勞非常倚賴(lài)特定的區(qū)域性制造商、瓶裝工廠及配銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)環(huán)球化案例---惠普公司打印機(jī)供貨商全球有50個(gè)組織，產(chǎn)品：打印機(jī)、繪圖機(jī)、磁盤(pán)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品