倉庫管理培訓一、基本知識倉庫Warehouse倉庫是物流系統(tǒng)中企業(yè)儲存原料、半成品、產(chǎn)成品的場所。傳統(tǒng)的倉庫經(jīng)常將大批量的貨物在倉庫中存放較長時間，而現(xiàn)代物流倉庫更強調(diào)貨物的動態(tài)進出，盡量少的貨物在倉庫中存放盡可能少的時間。倉庫在物流系統(tǒng)中的作用主要有運輸整合、產(chǎn)品組合、直接轉運、服務、偶發(fā)事件的防范和緩沖。運輸整合TransportationConsolidation整車或整箱貨物的平均運輸費用比零擔貨物的平均運輸費用低。當貨物不足整車或整箱的情況下，為了降低運輸成本，把小批量的貨物湊成整車或整箱運輸。通過將零擔及拼箱運入或運出距離相對較近的倉庫，倉儲能讓公司將小的貨載合并為較大的貨載（裝滿一車），這樣就大大減少了平均運輸費用。對于原材料物流系統(tǒng)來說，倉庫能將不同供貨商的零擔及拼箱貨整合為整車（TL）及整箱（CL），然后將其送給收貨人。對產(chǎn)品物流系統(tǒng)來說，倉庫可以接收來自各分廠的整裝貨物，再將其分裝為零擔及拼箱運到不同的市場。產(chǎn)品組合ProductMixing倉庫的第二項功能是按照顧客的需要進行產(chǎn)品混裝。如果從顏色、大小、形狀等考慮，企業(yè)的生產(chǎn)線常常包括了幾千種不同的產(chǎn)品。在下達訂單時，顧客要求的往往是生產(chǎn)線上各種產(chǎn)品的組合，例如，10組旅行器材，包括背包、帳篷、睡袋、望遠鏡、水和食品。通常企業(yè)在不同工廠生產(chǎn)各類產(chǎn)品，因此，為多種產(chǎn)品生產(chǎn)線服務的倉庫能高效地完成訂單。通過在靠近人口稠密區(qū)的地方建造新的組合倉庫，企業(yè)能用較小的運輸工具運送貨物，并安排合適的時間送貨以避免交通堵塞。除了按顧客需求進行產(chǎn)品組合以外，企業(yè)也將原料及半成品組合后整車地由供應倉庫運往工廠。這一策略不僅因貨物整合而降低了運輸成本，還避免了將工廠當作倉庫使用。隨著燃油費提高導致運輸成本提高，這一策略的采用將會變得更加廣泛。對采用一些諸如物料需求計劃（MRP）、零庫存等成熟策略的企業(yè)而言，采用供應倉庫的策略是必要的。直接轉運Cross-docking直接轉運是一項使產(chǎn)品組合順利進行的作業(yè)。在作業(yè)中，來自不同供貨商的產(chǎn)品聚集到流通倉庫，但這些貨物并不是儲存起來供以后進行分揀，而是直接穿過倉庫，載入正在等待的貨車，然后送給特定的顧客。一般情況下，倉庫的進貨速度要快于出貨速度，所以每次進貨后，倉庫內(nèi)的貨物都要有一部分剩余，形成貨物庫存。如果我們適當放慢倉庫的進貨速度，使進貨速度等于出貨速度，就會使入庫的貨物直接穿過倉庫，使庫存費用降至最低，實現(xiàn)零庫存。服務Service倉庫的第三項功能是提供服務。生產(chǎn)企業(yè)需要的原材料和零部件由倉庫儲存并按時送到工廠。消費者的生活需求品也將由倉庫提供，在顧客下達訂單時就將貨物按要求在倉庫里準備好，按顧客要求的事件和地點送貨，使顧客感到滿意，并由此提高將來的銷售量，這在倉庫距離顧客較近時尤為如此。偶發(fā)事件防范Contingency倉庫的第四項功能是防范偶發(fā)事件，例如，運輸被延誤，賣主缺貨。在國外，如果遇上一場潛在的卡車司機罷工，將導致人們購買比往日更多的存貨。對供貨倉庫而言，這項功能是非常重要的，因為原材料供應的延遲將使產(chǎn)品生產(chǎn)延遲甚至導致生產(chǎn)系統(tǒng)全部癱瘓。此外，在配送倉庫中也會有偶發(fā)事件發(fā)生，例如，運輸過程中的貨物損耗會影響存貨水平及訂單的完成。此外，為了防范地質或氣象原因引起的自然災害，為了及時提供由于軍事或其他暴力沖突引起的各種物資消耗，也要靠國家戰(zhàn)略儲存來保證。緩沖Smoothing倉庫的第五功能是使生產(chǎn)過程和產(chǎn)品的消費周期相銜接。例如，對皮大衣、羽絨服這樣季節(jié)性消費品的周期性需求和此類產(chǎn)品的均衡生產(chǎn)，只有靠倉庫的庫存來實現(xiàn)供需調(diào)節(jié)。而糧食水果蔬菜之類的季節(jié)性商品和這些商品的均衡性消費的不平衡，也只有靠倉庫實現(xiàn)供求調(diào)節(jié)。二、倉庫管理流程圖！

倉庫（Warehouse）是保管、儲存物品的建筑物和場所的總稱。

物流中的倉庫功能已經(jīng)從單純的物資存儲保管，發(fā)展到具有擔負物資的接收、分類、計量、包裝、分揀、配送、存盤等多種功能。庫管理是指商品儲存空間的管理。倉庫管理作業(yè)應注意的問題有：

１．庫存商品要進行定位管理，其含義與商品配置圖表的設計相似，即將不同的商品分類、分區(qū)管理的原則來存放，并用貨架放置。倉庫內(nèi)至少要分為三個區(qū)域：第一，大量存儲區(qū)，即以整箱或棧板方式儲存；第二，小量存儲區(qū)，即將拆零商品放置在陳列架上；第三，退貨區(qū)，即將準備退換的商品放置在專門的貨架上。

２．區(qū)位確定后應制作一張配置圖，貼在倉庫入口處，以便于存取。小量儲存區(qū)應盡量固定位置，整箱儲存區(qū)則可彈性運用。若儲存空間太小或屬冷凍（藏）庫，也可以不固定位置而彈性運用。

３．儲存商品不可直接與地面接觸。一是為了避免潮濕；二是由于生鮮儀器吸規(guī)定；三是為了堆放整齊。

４．要注意倉儲區(qū)的溫濕度，保持通風良好，干燥、不潮濕。

５．倉庫內(nèi)要設有防水、防火、防盜等設施，以保證商品安全。

６．商品儲存貨架應設置存貨卡，商品進出要注意先進行出的原則。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同顏色的標簽，以明顯識別進貨的日期。

７．倉庫管理人員要與訂貨人員及時進行溝通，以便到貨的存放。此外，還要適時提出存貨不足的預警通知，以防缺貨。

８．倉儲存取貨原則上應隨到隨存、隨需隨取，但考慮到效率與安全，有必要制訂作業(yè)時間規(guī)定。

９．商品進出庫要做好登記工作，以便明確保管責任。但有些商品（如冷凍、冷藏商品）為講究時效，也采取賣場存貨與庫房存貨合一的做法。

１０．倉庫要注意門禁管理，不得隨便入內(nèi)。

三、倉庫管理標準化操作1.收貨流程1.1.正常產(chǎn)品收貨1.1.1貨物到達后，收貨人員根據(jù)司機的隨貨箱單清點收貨。1.1.2收貨人員應與司機共同掐鉛封，打開車門檢查貨品狀況，如貨物有嚴重受損狀況，需馬上通知客戶等候處理，必要時拍照留下憑證。如貨物狀況完好，開始卸貨工作。1.1.3卸貨時，收貨人員必須嚴格監(jiān)督貨物的裝卸狀況（小心裝卸），確認產(chǎn)品的數(shù)量，包裝及保質期與箱單嚴格相符。任何破損，短缺必須在收貨單上嚴格注明，并保留一份由司機簽字確認的文件，如事故記錄單，運輸質量跟蹤表等。破損，短缺的情況須進行拍照，并及時上報經(jīng)理，主管或庫存控制人員，以便及時通知客戶。1.1.4卸貨時如遇到惡劣天氣（下雨，雪，冰雹等），必須采取各種辦法確保產(chǎn)品不會受損。卸貨人員須監(jiān)督產(chǎn)品在碼放到托盤上時全部向上，不可倒置，每拍碼放的數(shù)量嚴格按照產(chǎn)品碼放示意圖。（產(chǎn)品碼放按照托盤的尺寸及貨位標準設計）。1.1.5收貨人員簽收送貨箱單，并填寫相關所需單據(jù)，將有關的收貨資料產(chǎn)品名稱、數(shù)量、生產(chǎn)日期（保質期或批號）、貨物狀態(tài)等交定單處理人員。1.1.6定單處理人員接單后必須在當天完成將相關資料通知客戶并錄入系統(tǒng)。1.1.7破損產(chǎn)品須與正常產(chǎn)品分開單獨存放，等候處理辦法。并存入相關記錄1.2退貨或換殘產(chǎn)品收貨1.2.1各種退貨及換殘產(chǎn)品入庫都須有相應單據(jù)，如運輸公司不能提供相應單據(jù)，倉庫人員有權拒收貨物。1.2.2

退貨產(chǎn)品有良品及不良品的區(qū)別，如良品退貨，貨物必須保持完好狀態(tài)，否則倉庫拒絕收貨；不良品收貨則必須與相應單據(jù)相符，并且有配套的紙箱，配件齊全。1.2.3換殘產(chǎn)品則須與通知單上的型號、機號相符，否則倉庫拒絕收貨。1.2.4收貨人員依據(jù)單據(jù)驗收貨物后，將不同狀態(tài)的貨物分開單獨存放，將退貨或換殘單據(jù)及收貨入庫單，記錄產(chǎn)品名稱、數(shù)量、狀態(tài)等交定單處理人員。1.2.5定單處理人員依據(jù)單據(jù)錄入系統(tǒng)。2.

發(fā)貨流程2.1.定單處理程序2.1.1所有的出庫必須有客戶授權的單據(jù)（授權簽字，印章）作為發(fā)貨依據(jù)。2.1.2接到客戶訂單或出庫通知時，定單處理人員進行單據(jù)審核（檢查單據(jù)的正確性，是否有充足的庫存），審核完畢后，通知運輸部門安排車輛。2.1.3定單處理人員依據(jù)不同的單據(jù)處理辦法錄入系統(tǒng)，制作送貨單及依據(jù)貨品或客戶要求制作揀貨單。2.1.4將揀貨單交倉管員備貨。2.2.備貨程序2.2.1備貨人員嚴格依據(jù)備貨單揀貨，如發(fā)現(xiàn)備貨單上或貨物數(shù)量有任何差異，必須及時通知庫存控制人員，主管，經(jīng)理，并在備貨單上清楚注明問題情況，以便及時解決。2.2.2貨物按總備貨單備完后，根據(jù)要求按車輛順序進行二次分揀，根據(jù)裝車順序按單排列。2.2.3每單備貨必須注明送貨地點，單號，以便發(fā)貨。各票備貨之間需留出足夠的操作空間。2.2.4備貨分揀完畢后，將揀貨單交還定單做揀貨單確認，并通知運輸部。2.3.發(fā)貨程序2.3.1發(fā)貨人員依據(jù)發(fā)貨單核對備貨數(shù)量，依據(jù)派車單核對提貨車輛，并檢查承運車輛的狀況后方可將貨物裝車。2.3.2發(fā)貨人員按照派車單順序將每單貨品依次出庫，并與司機共同核對出庫產(chǎn)品型號、數(shù)量、狀態(tài)等。2.3.3

裝車后，司機應在出庫單上寫明車號、姓名，同時發(fā)貨人員簽字。發(fā)貨人員將完整的出庫單交接單人員進行出庫確認。3.庫存管理3.1.貨品存放3.1.1入庫產(chǎn)品需貼好標簽后入位，貨物的存放不能超過產(chǎn)品的堆碼層數(shù)極限。3.1.2所有貨物不可以直接放置在地面上，必須按照貨位標準整齊的碼放在托盤上。開箱貨物應及時封箱，并粘貼提示說明。貨物必須保持清潔，長期存放的貨物須定期打掃塵土，貨物上不許放置任何與貨物無關的物品，如廢紙，膠帶。

3.1.3破損及不良品單獨放置在擱置區(qū)，并保持清潔的狀態(tài)，準確的記錄。3.1.4托盤放置須整齊有序。上貨架的貨物要保證其安全性。3.1.5貨架上不允許有空托盤，空托盤須整齊放置在托盤區(qū)。3.1.6出入庫產(chǎn)生的半拍產(chǎn)品應放置在補貨區(qū)（一層）。半拍產(chǎn)品碼放應整齊有序，不可以梯形碼放。3.２盤點流程3.2.1所有的貨物每個月必須大盤一次。3.2.2針對每天出庫的產(chǎn)品進行盤點，并對其他產(chǎn)品的一部分進行循環(huán)盤點，以保證貨物數(shù)量的準確性。3.2.3盲盤：針對每次盤點，接單人員打印盤點表，不包括產(chǎn)品數(shù)量，交給盤點人員。至少兩名盤點人員進行盤點，將盤點數(shù)量填寫在空白處，盤點后由二人共同簽字確認數(shù)量。將盤點表交于報表人員，報表人員將盤點數(shù)量輸入盤點表，進行數(shù)量的匹配，如有數(shù)量的差異，需重新打印差異單，進行二次盤點，二次盤點后無差異存檔。如有差異，需進行核查，如發(fā)現(xiàn)有收發(fā)貨錯誤的，需及時聯(lián)系客戶，是否能挽回損失，無法挽回的損失，按照事故處理程序辦理。4．倉庫日常管理倉庫日常運作審計表檢查內(nèi)容1、庫區(qū)和庫內(nèi)地面是否無淤泥、塵土、雜物等？2、裝卸作業(yè)工具（如叉車、小拖車等）在不用時，停放在指定區(qū)域。3、門、窗、天窗及其它開口在不用時保持關閉，狀況良好，能有效阻止鳥及其它飛行類昆蟲進入。4、倉庫照明設備是否完好、安全。（檢查方法：將庫內(nèi)的燈全部打開，檢查是否有不亮的燈和亮度夠否）

5、倉庫辦單處是否整潔。（要求：a、所有單據(jù)擺放整齊；b、有清晰的分類）6、倉庫地面是否清楚標明堆碼區(qū)和理貨區(qū)。7、手摸貨架、貨物、托盤，無灰塵。8、空托盤在指定區(qū)域堆放整齊。9、貨物堆碼無倒置和無超高現(xiàn)象。10、貨物堆放整齊、無破損、開箱或變形貨物。（破損、擱置區(qū)存放的貨物除外）11、倉庫的活動貨位連貫，沒有不必要的活動貨位。（活動貨位：用活動的標識表示的貨位，根據(jù)需要，可以在倉庫里靈活移動）

12、各類警示標識（包括安全線路的箭頭指示、禁止吸煙等）是否有效、整潔、張貼規(guī)范？13、每次收貨，是否正確、清晰填寫并張貼“收貨標簽”？14、破損、擱置、禁發(fā)貨物是否分開存放并張貼相應標簽？15、破損、擱置貨物是否在3個月內(nèi)（食品類為1個月）處理完畢？16、可發(fā)貨物中是否有滲漏、破損、污染貨物未報狀態(tài)及位置轉移？17、所有退貨的處理必須在2天內(nèi)完成，并且退貨上必須貼有“退貨通知單”。18、倉庫無“四害”侵襲痕跡。19、是否定期作“四害控制”處理，并記錄每次處理的工序、時間、結果。(查看記錄)20、系統(tǒng)庫存和實際庫存是否一致？（在系統(tǒng)中選取不少于5個SKU進行驗證）。21、倉庫是否完全按“揀貨單”備貨發(fā)貨。（檢查方法：拿一張正在發(fā)貨的揀貨單，讓取貨人員指出本揀貨單已取貨物的一個品種的位置，用該位置和揀貨單上的位置核對。22、同庫、同品種的貨物必須堆放于同區(qū)域或相近區(qū)域；同品種的貨物應該存放于同一倉庫。23、同一客戶的產(chǎn)品，如果可以共存于一個倉庫，且一個倉庫能夠存放的下，那么該客戶的產(chǎn)品必須存放于同一倉庫。24、收貨時，是否按規(guī)定仔細分揀貨物。（檢查方法：如果有收貨，請檢查現(xiàn)場分揀情況；如果無收貨，請檢查倉庫里同一位置是否有不同日期、批號、品種的貨物）

5.倉庫各項關鍵運作指標KPI1-盤點準確率定義：每月盤存箱數(shù)差異與系統(tǒng)實際盤存箱數(shù)的百分比考核標準：99.9%計算方法：KPI1=實際盤存數(shù)/系統(tǒng)庫存數(shù)*100%KPI2-破損率定義：操作中發(fā)生的累計破損量與累計操作量的百分比考核標準：不超過0.1%

計算方法：破損率%=操作中發(fā)生的累計破損量/累計操作量*100%KPI3-收發(fā)貨不及時率（車輛到達15分鐘以內(nèi)收發(fā)為合格）定義；每月收發(fā)貨不及時單數(shù)與每月收發(fā)貨總單數(shù)考核標準：2%計算方法：每月收發(fā)貨不及時單數(shù)/每月收發(fā)貨總單數(shù)四、條形碼倉庫管理解決方案倉儲在企業(yè)的整個供應鏈中起著至關重要的作用，如果不能保證正確的進貨和庫存控制及發(fā)貨，將會導致管理費用的增加，服務質量難以得到保證，從而影響企業(yè)的競爭力。傳統(tǒng)簡單、靜態(tài)的倉庫管理已無法保證企業(yè)資源的高效利用。如今的倉庫作業(yè)和庫存控制作業(yè)已十分復雜多樣化，僅靠人工記憶和手工錄入，不但費時費力，而且容易出錯，給企業(yè)帶來巨大損失。

在倉庫管理中引入條碼技術，對倉庫的到貨檢驗、入庫、出庫、調(diào)撥、移庫移位、庫存盤點等各個作業(yè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進行自動化的數(shù)據(jù)采集，保證倉庫管理各個作業(yè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)輸入的效率和準確性，確保企業(yè)及時準確地掌握庫存的真實數(shù)據(jù)，合理保持和控制企業(yè)庫存。通過科學的編碼，還可方便地進行物品的批次、保質期等進行管理。

【倉庫管理條碼解決方案的特點和優(yōu)勢】

(1)以條碼技術的應用為特點，實現(xiàn)倉庫數(shù)據(jù)收集的自動化。

利用物料的條碼標識實現(xiàn)倉庫作業(yè)的各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)自動化采集，提升倉庫作業(yè)尤其是倉庫盤點的作業(yè)效率，提升倉庫數(shù)據(jù)的準確性和及時性。

(2)強調(diào)對物料的科學編碼，實現(xiàn)不同的管理目標。

以條碼技術的應用為特點，實現(xiàn)倉庫數(shù)據(jù)收集的自動化。

利用物料的條碼標識實現(xiàn)倉庫作業(yè)的各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)自動化采集，提升倉庫作業(yè)尤其是倉庫盤點的作業(yè)效率，提升倉庫數(shù)據(jù)的準確性和及時性。

(3)強調(diào)對物料的科學編碼，實現(xiàn)不同的管理目標。

強調(diào)對物料進行科學編碼，以實現(xiàn)不同的管理目標，例如單品追蹤、保質期管理、批次管理以及產(chǎn)品質量追溯等。

(4)對倉庫的庫位進行科學編碼，實現(xiàn)庫位管理目標。

對倉庫的庫位進行科學編碼，用條碼符號加以標識，并倉庫作業(yè)的各個環(huán)節(jié)采集庫位數(shù)據(jù)，同時導入管理系統(tǒng)。有利于在大型倉庫或多品種倉庫種快速定位庫存品所在的位置，實現(xiàn)先進先出的管理目標及倉庫作業(yè)的效率。

(5)對組裝出庫作業(yè)進行現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集，實現(xiàn)組裝作業(yè)的需求。

使用條碼設備采集出庫包裝作業(yè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)（包裝規(guī)格/包裝層次關系等數(shù)據(jù)），并在包裝作業(yè)結束后列印出裝箱清單，減少出錯。

【效益評估】

1)在倉庫管理中應用條碼技術，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動化采集，去掉了手工書寫單據(jù)和送到機房輸入的步驟，能大大提高工作效率。

2)解決庫房信息陳舊滯后的弊病。一張單據(jù)從填寫、收集到鍵盤輸入，需要一天或更長的時間。這使得生產(chǎn)調(diào)度員只能根據(jù)前幾天甚至一周前的庫存信息，為用戶定下交貨日期。

3)解決手工單據(jù)信息不準確的問題（主要是抄寫錯誤，鍵入錯誤），從而達到提高生產(chǎn)率、明顯改善服務質量、消除事務處理中的人工操作、減少無效勞動、消除因信息不準引起的附加庫房存量、提高資金利用率等目的。

4)將單據(jù)所需的大量紙張文字信息轉換成電子數(shù)據(jù)，簡化了日后的查詢步驟，工作人員不用再手工翻閱查找各種登記冊和單據(jù)本，只需輸入查詢條件，計算機在很短的時間內(nèi)就會查到所需記錄，并將內(nèi)容顯示在屏幕上，大大加快了查詢速度。提高生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的速度和準確性，減輕匯總統(tǒng)計人員的工作難度。五、案例分析2001年4月，沉寂了幾年的和光集團以兩個動作強調(diào)自己的存在：其一，宣告和光創(chuàng)立10周年；其二，發(fā)布新戰(zhàn)略——BSP（Business

Service

Platform）。關乎和光未來的BSP戰(zhàn)略，顯然被放到了幫助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。

---這樣的戰(zhàn)略轉變在和光不是第一次。5年前，以IT產(chǎn)品分銷為主業(yè)的和光曾經(jīng)一度涉足自有品牌PC的生產(chǎn)制造。兩次戰(zhàn)略轉變之間，埃森哲介入和光達3年之久。初看上去，咨詢與舊策略的放棄、新策略的出籠沒有直接關系。但是和光的10年歷史中，咨詢與咨詢后自我消化的時間就占去了近一半。將咨詢放在和光整個企業(yè)發(fā)展的大背景下，埃森哲價值1000萬元的全面管理咨詢和在埃森哲幫助下耗資2000萬元實施的ERP系統(tǒng)，就有了更多的意味：咨詢與和光的命運變遷有怎樣的必然聯(lián)系？

---和光集團總裁吳力給出了一個肯定答案：“和光至少證明，一個民營企業(yè)在其成長過程中與優(yōu)秀的咨詢公司合作，如果思路和方法正確，就可以取得成功，而且對企業(yè)的未來產(chǎn)生深遠影響?！?/p>

---但就在近兩年前，雙方對咨詢的認知上還有著諸多落差。

---1999年3月，和光與埃森哲雙方的高層又坐在一起。對埃森哲來說，這是一次重要的會議。3年的咨詢是否能被客戶接受？咨詢服務是否能經(jīng)得起實踐的考驗？這一天都會有結論。

---這個時候，吳力發(fā)言了：“6個咨詢項目，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中兩件衣服，袖子、領子沒上好，扣子也是歪的。我認為現(xiàn)在來談這個項目是否成功還為時尚早?！?/p>

---咨詢項目效果如何、咨詢顧問是否做了應做的事及未盡人意的方面誰該負責這些問題，雙方當時看法并不統(tǒng)一。對于“兩件衣服的袖子、領子”有沒有上歪、歪后有沒有修正，埃森哲也有不同的看法。吳力承認，“大家當時可以對罵一通，完全可以”。

---“對罵”場面當然沒有發(fā)生。“理智地處理”之后，咨詢項目宣告結束。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性”。

---這次“衣服會議”后來在咨詢業(yè)界也有傳聞，潛臺詞多半是：當年和光買埃森哲3年咨詢的事轟動一時，結果呢，不過如此。

---不過有一點可以推斷，當時篤定這次咨詢很成功、和光現(xiàn)在與未來必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人認定這個項目失敗了。因為與1997年雙方合作項目剛簽定時熱鬧一時的宣傳相比，1999年項目結束后的相當長時間內(nèi)，和光與埃森哲對此事基本保持沉默。在絕大多數(shù)接受咨詢的企業(yè)對咨詢效果三緘其口的背景下，這似乎并不奇怪。

---為什么在咨詢結束近兩年之后，在和光頗有底氣地甩出一張新牌的時候，雙方又有了足夠的自信把這個咨詢案例拿出來供媒體剖析？這中間究竟經(jīng)過了怎樣的歷程？還是那個被外界苦苦追問、和光也苦苦自問的問題：1000萬元花得值不值——埃森哲給和光帶來了什么，而和光又做了什么使得咨詢確實有價值？

與上次失手自有品牌PC相比，經(jīng)歷咨詢引發(fā)的變革后的和光這次拋出BSP打的應該是有準備之仗。那么，咨詢?yōu)楹凸鈱嵤〣SP戰(zhàn)略打下了什么樣的基礎？

---危機

---1997年是和光以年擴張200%的驚人速度發(fā)展的時期，也恰恰是和光總裁吳力最感吃力的時候。

---正如很多成功或者成功過的民營企業(yè)一樣，和光捕捉到絕佳的發(fā)展時機，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。1994年5月，吳力在一次IBM招待酒會上結識了當時IBM大中國區(qū)總經(jīng)理謝克人，并且牢牢地抓住了IBM

PC急切地要重返中國市場的契機，在幾個月后一舉成為IBM在中國13個總代理中最小的一個。當時的和光沒有一點行業(yè)經(jīng)驗，也不知道做起來以后資金怎么辦，大家只清楚一點：這個機會絕不能錯過。

---在吳力主持下，大伙兒掛起全國地圖，你一片我一片把地盤分了。第二天晚上公司把十幾個員工集中在一個飯店，每人發(fā)給一張信用卡和一張機票，并告知允許在當?shù)刭I一臺傳真。然后，一群人開始喝酒，天一亮大家各奔東西，和光全國的分公司就算建立了。

---到1997年，和光已經(jīng)從初創(chuàng)時的十幾個人、50萬元啟動資金發(fā)展為年銷售額9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國際IT廠商選擇了和光的分銷網(wǎng)。

---能夠捕捉到與IBM合作的機會，是決策者較高心智的表現(xiàn)。但是，隨著公司的超常發(fā)展，主宰局面的因素越來越復雜多變，光靠個人的心智與經(jīng)驗遠遠招架不住了。

---與IBM合作以后，和光一下在全國鋪開了銷售網(wǎng)。十幾個分公司憑空冒出來，作為總裁的吳力感覺好像被這個網(wǎng)纏在里面，根本不知道怎樣來駕馭它。控制網(wǎng)狀商業(yè)系統(tǒng)的復雜程度超出了吳力的想象。夜深人靜時，吳力危機感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意，賬都放給誰了？我有多少個客戶？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吳力對自己一手建立起來的企業(yè)失去了完整的感知。

---管理的混亂和失控帶來的直接后果是財務數(shù)據(jù)滯后而且不真實。最典型的一個例子是：因銷售“出色”而在1995年、1996年連續(xù)獲得公司大獎的廣東分公司，到1997年咨詢項目開始后進行財務清理時才被發(fā)現(xiàn)兩年來實際上已經(jīng)虧出了一個大窟窿！

IT分銷像賣“海鮮”，日折損達千分之一到三，和光的不良庫存問題也日漸突出。出貨沒有有效控制，分公司把有問題的貨換回庫里，到后來庫存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。總部對分公司嚴重失控的局面不收拾不行了。

---不僅僅是經(jīng)營的掌控上出了問題。公司做大了，后續(xù)的資源包括資金資源、人力資源等等越發(fā)釘不上勁。有時候，資金周轉困難到外人難以想象的地步?！肮萝娚钊?、糧草斷絕”，和光也要走上這條中國民營企業(yè)犧牲的老路嗎？

---最重要的是，分銷做到這個地步，作為決策者，需要判斷自己當初有些“誤打誤撞”進來并賴以發(fā)展起來的這個產(chǎn)業(yè)是不是有未來？和光到底還能往哪個方向走？吳力同樣不得要領。

---和光當時的問題其實是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段必然碰到的問題。吳力這些樸素的疑問歸納起來就是三點：管理不得力；發(fā)展所需的資源跟不上；企業(yè)缺乏制定策略的能力。

---吳力給當時“在極限上運轉”的狀況下了個“相當危險”的評語，并開始關注管理滯后問題，為此多次請IBM的資深經(jīng)理人為和光的業(yè)務骨干做管理培訓，僅謝克人本人就為和光講過不下10次的管理課。

---單點式操作畢竟不能解決系統(tǒng)問題。謝克人曾建議吳力聘請當時在全球管理咨詢界排名第9的IBM全球顧問群協(xié)助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進行了初步合作，但后來雙方因為種種原因沒能簽定一份長期合作的協(xié)議。

---咨詢

---1997年春天，也是一次偶然的機會，吳力在北京與埃森哲公司（原安達信咨詢）有了聯(lián)系，并主動提出合作的意向。這一信息很快就傳遞到埃森哲中國總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優(yōu)秀的講師，在北京香山飯店為和光高層進行了一次培訓。這次為期兩天的封閉培訓，使得和光高層對埃森哲的管理咨詢有了一個直觀的認識，并堅定了與之合作的決心。

---此后，埃森哲又專門派了一名高級經(jīng)理負責與吳力洽談。在差不多一個月的時間里，每天的午飯后，兩個人都會在位于三好街后面的東北大學院里長時間散步，討論各種管理上的問題。最后，對新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進行戰(zhàn)略高度上的合作，并根據(jù)當時和光的財力，主動開價1000萬元，購買埃森哲三年的管理咨詢。而在1997年，和光的利潤也不過2000多萬元。

---對于當時的這一驚人之舉，吳力覺得這筆賬自己還是算得過來的：“和光做大規(guī)模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環(huán)節(jié)多了，花1000萬元請埃森哲，哪個值？！”

---更關鍵的一點是，駕馭一個企業(yè)的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系統(tǒng)。盡管他在公司內(nèi)部多次開玩笑說請咨詢顧問是因為“渾身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其實他未必真一點不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺得“控制的感覺很淡”。作為絕對控股股東和大權在握有絕對權威的總裁，吳力自己動手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動作是非常困難的。這可能是當時最強的一個動力吧”。很顯然，吳力對即將到來的變革的難度有充分準備。借助“外來和尚”來更系統(tǒng)、更專業(yè)、更完整地找出癥結所在，有了咨詢公司講出來的“理”，吳力操作的時候就更可以“理直氣壯”。

---埃森哲派出的咨詢?nèi)藛T很快到位，人馬就安扎在和光當時的辦公樓旁邊。1997年時只有27歲的埃森哲公司高級經(jīng)理彭軍與和光一方的程雪祥一同擔任這個項目的負責人。項目組成員由埃森哲與和光的人員組成，和光還為這個項目專門招聘了人員，現(xiàn)任財務總監(jiān)程雪祥就是因為有新加坡工作背景、“容易與咨詢公司溝通”而被請到和光的。

---雙方人員各占一半，全天候投入項目組工作。隨著策略、組織、財務、ERP等項目的開展，項目組成員也不斷變化，最多時達50人。作為項目負責人，彭軍有權直接向吳力匯報。

---根據(jù)彭軍的介紹，整個和光的咨詢項目從大框架上分為三步來走：第一步是從財務入手，堵住企業(yè)的出血點；第二步是從策略、組織、流程方面進行咨詢，目的是增強和光的體質，讓它知道該往哪個方向走，如何走，從而打好發(fā)展的基礎；第三階段耗時最長，就是選擇、實施一套信息系統(tǒng)，把前面的咨詢成果固化下來，也為很多管理措施提供支持。

---財務與預算

---咨詢項目從財務入手，的確有些出乎和光人的意料。畢竟，作為老板的吳力首先感覺到的是整個組織不夠好——組織結構不對、管理不到位、人員激勵有問題等等。而咨詢公司上來就看公司內(nèi)部的財務狀況，對吳力而言，這就像病人要在醫(yī)生面前袒露身體一樣，把自己的家底和核心隱私毫不保留地給人家看。

---當時和光的財務狀況比較薄弱。由于財務制度不嚴，很多時候錢到底花多少、怎么花都沒有預算，也沒有一個全盤控制。有的項目明著看好像是收益頗豐，但是實際上是虧的，還在繼續(xù)往下做。各分公司各有一套財務規(guī)則，報到總部的手工報表經(jīng)過許多修飾，收益、應收賬款、庫存都挺像那么回事，在沒有審計的情況下，真假難辨。

---在做了財務診斷之后，項目組幫和光做財務上的規(guī)范，包括審計、預算等等，完善制度、完善流程、完善規(guī)則，基本建立起了一套財務體系。后來和光在這個基礎上，實行了分公司財務中立化和財務經(jīng)理崗位輪換制等制度，基本上解決了財務管理的不規(guī)范問題。

---財務方面最“閃光”的是做預算。吳力和程雪祥認為，1997年開始做預算是彭軍不可磨滅的功勞。雖然當時的預算都是預算單位的財務經(jīng)理為了應付彭軍的要求而填寫的，因沒有多少實際依據(jù)和可操作性而被大家稱作“數(shù)字游戲”，但畢竟給和光帶來了做預算的概念和方法。到1998年底做1999年預算的時候，公司就要求總經(jīng)理也參與到預算中來，不過還是“估計差不多”的水平。

---到了1999年底做2000年預算的時候，分公司老總就被整“慘”了。吳力提出：預算是什么？是你在綜合考慮目標、客戶、策略、流程、組織和資源之后決定你要花多少錢辦什么事。為做預算，和光各個分公司總經(jīng)理由一個集團副總領頭、財務總監(jiān)程雪祥作陪，在沈陽集團總部的會議室里關了10天10夜，就著方便面和火腿腸，幾乎每天都開會到凌晨2點。

---在這之前，吳力已經(jīng)進行了前期動員，以為各位老總都有思想準備和比較深刻的認識，預算3天就可以搞定。不想老總們做出的預算總是過不了關。下面的分公司群龍無首，老總們?nèi)帕松?。吳力說：“我寧可在這期間不賣貨，你們也要把預算真刀真槍地做出來。”結果老總們返工3次，到第10天才基本合格。這下分公司老總總算明白為什么微軟和IBM的經(jīng)理們做預算像扒層皮下去。這一次做的預算，根據(jù)程雪祥的測算，在2000年執(zhí)行的準確率在95%左右，已經(jīng)“形神兼?zhèn)洹绷恕?/p>

---物流

---物流可以說是最成功的一個項目。在咨詢之前，和光是沒有物流概念的，只有儲運部。儲運部原則上屬于集團管理，實際上卻受分公司的節(jié)制，所以管理極其混亂——白條出庫、隨意換貨已經(jīng)成為正?，F(xiàn)象；由于沒有先入先出的管理，很多計算機堆放在庫房里無人問津，過時的機型很快就變得一文不值。在埃森哲的咨詢顧問眼中，和光的物流不僅管理混亂，而且還缺乏計劃性。由于不了解庫存情況，貨物經(jīng)常被盲目地調(diào)來調(diào)去，而且當時和光的運輸手段過度依賴鐵路，雖然價格便宜，但是服務質量卻不理想，貨物丟失損壞不時發(fā)生，時間上也不能得到保證。

---于是，埃森哲方面一個來自臺灣地區(qū)的有名的物流專家，在考察了和光的倉庫和一些物流供應商后，交給和光一份方案，包括倉庫如何布點、應設置幾個一級庫、是否要設置二級庫，還有各種運輸手段的使用條件、成本和備選物流公司的報價等詳細數(shù)據(jù)。

---這個方案做得相當完備，當時擔任項目經(jīng)理和物流總監(jiān)的程雪祥準備大干一場。但是很快，他就發(fā)現(xiàn)這個方案也存在一些問題：來自臺灣地區(qū)的專家經(jīng)驗比較足，但臺灣地區(qū)土地面積小，分點、布點容易。王守正給和光設了五個大庫做中心庫位，這是合理的。但是五個大庫設完以后，其它地區(qū)都實行配送，實際上做不到。比如說在西安設一個庫，配送到新疆，一送就五六天，時間太長。再比如說，在沈陽設一個大庫管東三省，如果量足夠大是可以，但是和光的量不足夠大，不能因為一件貨物就送一趟，還不如再設幾個二級庫位。所以實際運行的是修改后的方案：分中心庫、二級庫、儲運站三級。

---修改完方案，程雪祥就開始按照“全國一盤棋”的新運作模式來重新運籌集團的物流。首先，他把分散在各個分公司手中的大庫收回，將人員和業(yè)務的隸屬關系劃歸物流中心統(tǒng)一管理，使物流中心成為全國物流網(wǎng)絡的真正意義上的調(diào)度中心，各地的庫存情況、貨物運輸情況，都在物流中心匯總，統(tǒng)籌安排。

---然后，物流中心又對運輸方式進行了大幅度調(diào)整，大大增加汽車運輸?shù)谋壤榱丝刂莆锪鞒杀?，物流中心制定了一套管理制度，例如將與運輸公司談判的權力收到集團總部，除了物流總監(jiān)和儲運部經(jīng)理，誰都沒有權力與運輸公司討價還價，只有推薦的權利。由于掌握著全盤的信息，物流總監(jiān)和儲運部經(jīng)理可以利用大量的貨運量和空車配貨來獲得很大的價格優(yōu)勢。最典型的就是從沈陽三好街到火車站，運送一件貨物要12元，最后經(jīng)過三輪談判以后，一件貨物的運價變成3元錢。而從沈陽到大連的單程運費，也從1500元談到了800元。

---物流中心開始運轉后，取得了驚人的效益。1998年以前的一個財年，儲運費用2800萬元，其中還不包含人員費用。物流項目開始后的一個財年，和光的營銷量從12個億增長到了16億多元，同時物流中心又負擔起進口的功能，但是物流費用卻降到了1300多萬，降低了一半以上。程雪祥說，沒有什么新招怪招，這是一個從無管理到有管理的過程，這就是管理的效益。

---固化

---信息系統(tǒng)只是和光咨詢項目的一個部分，但是卻被列為和光歷史上的里程碑事件之一，這足以說明信息系統(tǒng)對和光的影響。畢竟，在整個咨詢過程中，大部分項目的影響只有參與者與管理層能夠切實地感覺到，唯獨信息系統(tǒng)的實施真正地觸動到了每一個和光人，改變了每個人的工作方式、思維方式。吳力把上ERP當作和光咨詢項目的一個寶貴經(jīng)驗：“很多咨詢公司做企業(yè)改造計劃，說的時候企業(yè)覺得有道理，但是在咨詢公司離開后，這些咨詢成果就迅速衰減。我們很堅決地把管理成果通過系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來。在這個平臺之上，再來創(chuàng)新優(yōu)化?！?/p>

---對分銷企業(yè)而言，系統(tǒng)更是命脈。據(jù)說吳力到臺灣著名分銷企業(yè)聯(lián)強國際去參觀，對方非常熱情，哪兒都讓看，唯獨到了信息系統(tǒng)部的門口，連門都沒讓進。對于信息系統(tǒng)，吳力提出了兩個要求：一是信息系統(tǒng)要選用比較先進而且相對小型靈活的；第二就是要能夠分批上線。對于第二個要求，彭軍的體會就是要見效快。根據(jù)這些條件，埃森哲為和光挑選了BaaN公司的ERP軟件。

---在這之前，和光也曾嘗試著自己開發(fā)一套ERP系統(tǒng)。但是系統(tǒng)開始準備上線的時候，埃森哲進來了。和光信息總監(jiān)馬小平去跟吳力匯報，吳力說不要跟我講了，你去和埃森哲講。埃森哲的顧問聽后認為，這個系統(tǒng)沒有站在企業(yè)資源整合的高度上，不行。于是，這套系統(tǒng)在演示結束后就宣布壽終正寢。

---1998年3月22日，和光——埃森哲總體項目實施計劃順利通過雙方高層的審批，從而拉開了歷時近兩年的BaaN

ERP項目實施的帷幕。為上這個系統(tǒng)，和光又掏了2000萬元。實施的第一步是培訓、培訓、再培訓。為了達到培訓的效果，馬小平特意選了一個周末，對包括吳力在內(nèi)的公司5個高層管理者進行培訓。5個人被關在屋里，從早上8點半直到晚上，不許做任何與培訓無關的事，連秘書都不準進。培訓之后緊接著就是背靠背的考試，通過者由馬小平授予證書。最后，每個老總都通過了考試，吳力是最后一個交卷的。馬小平對5個老總說：“證書是我們自己做的，鏡框是我們在自由市場2毛錢一個買來的，但是它的價值和意義非常大。我希望ERP工程真正成為一把手工程。你們僅僅重視還不夠，必須要帶頭使用這個系統(tǒng)?！?/p>

---上線是艱苦的，幾十個模塊的程序要在不中斷經(jīng)營的條件下運行，從而找出系統(tǒng)適合于整個集團經(jīng)營運行規(guī)律的各項參數(shù)，其中的難度和繁瑣以及由于一些不完善而造成的困難令人難以想象。比如，最初系統(tǒng)里沒有含稅單價，一律是小數(shù)點后面四位，而業(yè)務代表申請的特價或代理價都是含稅的整數(shù)，只好手工計算。由于BaaN系統(tǒng)要求一切商業(yè)活動都很規(guī)范，而國內(nèi)的實際情況是，代理商在這方面還有一些不規(guī)范的習慣，因而與實際銷售業(yè)務產(chǎn)生了一定的沖突。而更多的困難還來自于和光一線的經(jīng)營者對ERP最初的不信任感。對這些懷疑，馬小平在ERP系統(tǒng)上線之初只說了兩句話：“兩年以后再看BaaN。我是制造大麻的，早晚要把你們都麻倒?！?/p>

---在整個實施過程中，項目組根據(jù)各分公司的特殊環(huán)境在系統(tǒng)上做了一些客戶化的工作。但是在系統(tǒng)整體上線一年多以后，信息部門已經(jīng)開始追著分公司簽集成規(guī)范了。在信息部門的規(guī)劃中，系統(tǒng)第一年是建設，第二年要優(yōu)化，第三年就要提升了。

---和光一個項目組的成員寫了一篇文章，根據(jù)BaaN的發(fā)音，寫了三個字——絆、笨、棒。這三個字可以算做和光人對ERP系統(tǒng)看法的心路歷程：絆就是系統(tǒng)上線的時候大家都不愿意上去，覺得特別絆腳，界面一點也不親切，對工作整個是一種阻礙；笨是覺得系統(tǒng)笨，原來很熟悉的業(yè)務過程，也要敲那么多數(shù)據(jù)，做那么多處理才能過去；棒，今天大家認為已經(jīng)是不能離開的了，工作的每一個環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)上。而且，銷售人員也開始給系統(tǒng)提改進需求了。有人開玩笑說：“以前是人怕系統(tǒng)，現(xiàn)在可是系統(tǒng)怕人了！”

---在系統(tǒng)上線并開始發(fā)揮作用后，很多企業(yè)都面臨著一個同樣的問題：如何保持住這支熟悉ERP系統(tǒng)的隊伍？畢竟，熟悉ERP系統(tǒng)是一個找工作的金字招牌。吳力說，馬小平營造小環(huán)境的能力很強。當初跟隨馬小平到處實施ERP系統(tǒng)的人馬竟然還都悉數(shù)在此，一個離開的人又吃了回頭草，連當初從財務調(diào)來的人都不愿回去，這不能不說是一件奇跡。為了把業(yè)務人員容納在內(nèi)，馬小平煞費苦心地將他的信息部改名為資訊管理部，因為他相信“一個系統(tǒng)的成功決不是計算機人員能夠獨立達到的目標”?，F(xiàn)在，馬小平說他的部門有兩個和光最好的財務主管，他們可以在計算機上幫助分公司來管賬，包括每個分公司的月結和整個和光集團的年結都由資訊管理部來完成。咨詢管理部員工在和光集團的平均工齡是4年，這在整個集團都是領先的。

---由于ERP項目組的人沒走一個，當初建立起來的資源沒有丟，系統(tǒng)就有生命力。和光的ERP系統(tǒng)還在根據(jù)需求不斷地改造。據(jù)介紹，和光針對大宗貨物自行開發(fā)的條碼管理模塊，已經(jīng)實施得相當成功。

---BaaN

ERP系統(tǒng)與和光的經(jīng)營現(xiàn)實有效結合后，構建出完整的和光數(shù)字神經(jīng)體系，形成了企業(yè)資源系統(tǒng)（ERP）、經(jīng)理決策支持系統(tǒng)（EIS）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）三大日常運營信息流交互體系。ERP實時記錄了完整的廣域企業(yè)經(jīng)營信息，EIS通過對ERP所提供的運營數(shù)據(jù)加以分析，OA系統(tǒng)包括內(nèi)外部溝通的郵件系統(tǒng)、展現(xiàn)公司最新動態(tài)和政策的內(nèi)部網(wǎng)站系統(tǒng)、電話會議系統(tǒng)和傳真系統(tǒng)等提高了員工的工作效率和工作質量。馬小平說：“系統(tǒng)工程上來以后，和光整個業(yè)務來了個大變革，這是和光今天真正的價值能力，敢做BSP，想做BSP，正是因為和光今天手里有這些東西?！?/p>

---策略與組織

---在財務綜合組、預算組項目基本完成后，咨詢就進入了策略和組織階段。這兩個項目的咨詢費用最高，在和光引起的爭議也最大。

---“有一天策略組把我們高管人員集中到一塊，說今天講講對和光在策略上的想法，然后做了一個分析報告。報告做完，大家覺得講的挺好，是這么回事。結果，埃森哲策略組的人宣布策略項目到此結束。我們當時全傻了，我說不對吧，到底怎么搞，我還沒有感覺呢！”吳力這樣描述當時的情況。

---從當時和光的簡報上，大概可以知道埃森哲給出的最終策略報告是什么內(nèi)容：對和光所處IT業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的認識、IT業(yè)未來發(fā)展趨勢、和光各塊業(yè)務的分析等。結論是：和光應該在IT業(yè)中發(fā)展。

---這算得上策略嗎？不過，結合當時和光的實際情況，這個結論并不是那么沒有價值。那時的和光像大多數(shù)企業(yè)一樣走進了多元化經(jīng)營的圈子，涉入房地產(chǎn)、系統(tǒng)集成、電子通信、鋁合金廠甚至典當行，而且都經(jīng)營得不錯。咨詢顧問認為，和光資源分布的主業(yè)不清晰，核心能力不強。后來，和光逐漸停掉了房地產(chǎn)、典當行，系統(tǒng)集成等業(yè)務不再做大的投入，過長的戰(zhàn)線收縮了。

---但是，聯(lián)想等企業(yè)沒有咨詢公司的幫助，也退出了多元化經(jīng)營。假如埃森哲的策略咨詢僅僅給了和光這個幫助，的確難以服人。埃森哲也給出了未來和光做大賣場等的可行性分析，但基本是紙上談兵，參考價值不大。比較有價值的是，在分析和光進入PC生產(chǎn)領域的各項數(shù)字之后，埃森哲認為并不樂觀，但因為和光人要做自有品牌的“情結”，還有吳力“撤了之后人怎么辦”的顧慮，埃森哲建議了一個折衷方案：做聯(lián)合品牌電腦。

---至于組織組的成果，吳力更不滿意。他認為咨詢報告只是一般性地闡述了矩陣式管理該怎么做，沒有與和光實際結合起來。組織組負責人就要交報告了，還沒有與吳力談過?！敖M織結構、人事的變動，不跟總裁談你怎么做？談3天都不夠！”吳力說。但在和光內(nèi)部也有不同意見，認為吳力后來對組織結構的調(diào)整，其實還是有很多部分遵循了當初組織組設計的原則。

---關于策略項目的價值，中國的很多企業(yè)與咨詢公司在認識上的確存在著較大的落差。吳力對策略項目的不滿意正說明對于策略咨詢應該做到哪個層次，雙方認識很不一致，和光對埃森哲的預期與埃森哲自認為應該做的事情之間也差距不小。

---和光起初希望得到策略上的指導，但是在得到策略上的指導之后，又覺得不過癮，希望能夠得到如何進一步實施的方案，甚至干脆把人挖過來。對此，埃森哲咨詢中國區(qū)總裁李綱認為，這是中國現(xiàn)階段民營和國營企業(yè)聘請外國咨詢服務時經(jīng)常遇到的問題，即中國企業(yè)的老總如何正確地使用咨詢公司的問題。在國際上，跨國公司在聘用咨詢公司時，他們非常明確咨詢公司的地位和在項目中的作用——即企業(yè)借助咨詢公司既得的方法論，通過對市場和競爭對手的評估來確定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品是否有吸引力；或者由咨詢公司幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場中新的機會，并對企業(yè)自身所具有的能力進行評估，以評定該企業(yè)是否具備發(fā)展這種產(chǎn)品或服務的能力，在此基礎上幫助企業(yè)通過收益、成本和風險分析，選擇出各種方案供客戶做決策。在理性分析之后，到底走哪條路還是由企業(yè)自己決定。決策及具體的操作是咨詢公司所無法替代的事。

---我們曾經(jīng)問李綱，同為高層管理者，他和吳力有什么差異？李綱說：“咨詢顧問更加理性，而企業(yè)家富有激情?！闭且驗橛辛俗稍冾檰柪硇缘姆治?，才能使吳力在推行一系列變革的時候，感到理直氣壯、義無返顧。

---經(jīng)過一段時間的消化之后，和光對咨詢的認識也有了一定的改變。吳力承認，在與策略組的交流中，學到了“一些可以說是啟蒙性的東西，我們過去對策略的理解、對核心競爭能力的理解是不深刻的，在和他們的互動當中，我們學會一種透視自己和透視行業(yè)的方法”。因此有人說，從和光今天的動作中總是能夠看出當年策略咨詢和組織咨詢成果的一些影子。

---埃森哲的策略咨詢顧問帶著吳力盤腿打坐以排除雜念、驅趕這些長期缺乏鍛煉的書生進行3000米長跑以體會超越自我，這些虛而又虛的做法到底有多大價值？如何評價他們留給和光的“大策無形”4個字？可以說一文不值，也可以說價值千金。

---據(jù)說，從總體來講，咨詢在國內(nèi)的成功率的確很低。而成功率最低的是策略咨詢，有30%到40%的認同率就已經(jīng)算不錯，有時還會出現(xiàn)拒絕付費的結果。其實，這一方面反映出企業(yè)與咨詢公司在咨詢公司的價值問題上缺乏有效溝通，另一方面，管理咨詢往往不能立竿見影，要經(jīng)過一段滯后期，效果才能比較明顯地顯現(xiàn)出來。更關鍵的是，要看企業(yè)是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。

---阻力

---由最高層發(fā)起、借助外力進行的這場變革，刀光劍影或不露痕跡的抵御和阻力是不可避免的。

---剛開始的時候，阻力主要表現(xiàn)為消極怠工。業(yè)務口覺得咨詢除了給大家添亂以外，什么好處也沒有，就是煩。一次，彭軍領著六七個人到事業(yè)部開會，好容易把產(chǎn)品經(jīng)理都吆喝在會議室里，坐下來開始談需求。不一會手機聲就此起彼伏，這些搞銷售的大忙人借機溜出去。半小時以后，屋子里就只剩彭軍和埃森哲的幾個顧問了。彭軍一怒之下告到吳力那里，這才又強令他們回來。

---隨著咨詢的深入，矛盾就越發(fā)激化了。程雪祥說，他當物流總監(jiān)的第一件難題，就是怎么把大庫從分公司手中收回來。當時所有分公司總經(jīng)理放出話來：要是把大庫收回去，所有的分公司總經(jīng)理聯(lián)合向吳總辭職。

---程雪祥很清楚，如果事情真的發(fā)生，老板只有兩種選擇——選擇他，還是選擇分公司經(jīng)理。他自己的判斷是：吳力可能棄他而保分公司老總，因為吳力不能眼看著和光死掉。于是他和物流經(jīng)理商量了一個辦法，放長線釣大魚，各個擊破。各分公司攥著大庫不放，無非是利益問題，不妨放一些利益給他們。程雪祥決定物流中心可以承擔分公司在市區(qū)以外的儲運費用。廣州分公司最強硬，他就先和廣州分公司談。做工作之后，廣州大庫順利收回。廣州一過，后面“勢如破竹”。

---彭軍也有類似的經(jīng)驗，他把這種辦法命名為“進三退二”。在做組織結構調(diào)整的時候，項目組預見到這個敏感問題可能會引發(fā)的矛盾，就盡量避免搞運動的方式，力求找到一個突破點，緩慢地進行。突破點在哪里呢？就是物流。物流對和光而言是一個全新的部門，相對來說建立一個新的組織比砍掉已有的組織要容易。而且一個新的部門建立了，一些不希望原有組織保留的職能可以堂皇地轉過去，調(diào)整在不知不覺中進行了。這樣一來，基本上把物流、儲運、計劃等職能全部歸攏到新的物流部門，矩陣式管理中的一條縱向體系就拉了出來，分公司職能已經(jīng)簡化了不少。

---在采訪過程中，幾乎所有參與過項目的人都提起過廣州分公司ERP系統(tǒng)上線的驚心動魄時刻。雖然每個人的描述有一些差別，但是沒有人懷疑，那一時刻和光整個的咨詢項目幾乎夭折。

---在當時ERP系統(tǒng)上線的日程安排表上，第一個試點是沈陽，第二個是廣州分公司。ERP系統(tǒng)在沈陽分公司上線并不順利，很多問題積壓下來。消極信息迅速傳遍全國的分公司，“性格強悍”的廣州分公司總經(jīng)理覺得這東西沒用，勞民傷財，影響分公司的業(yè)務，因而竭力反對ERP系統(tǒng)在廣州分公司試點。

---最后，李綱飛到廣州直接了解阻力的源頭并和分公司經(jīng)理班子交流。然而到了第三天，系統(tǒng)還是不能正常運行，一個訂單轉兩個小時才能出來，有的3個小時也出不來，特價的問題也不能解決。

---最后，吳力親自出馬，在北京與廣州那邊開電話會議。吳力拿起電話的時候，發(fā)覺整個氛圍就是等著他拍板下馬了。廣州分公司經(jīng)理在電話那頭已經(jīng)掉下了眼淚：“你就不聽我們的，別人說話你就聽。銷售副總裁說了，不管上什么ERP，這月銷售不能受影響。你說，這個月業(yè)績完不成誰負責？”吳力當即回答：“你在跟誰說話？總裁和副總裁的話，你聽誰的？我寧可你廣州公司一個月不賣貨，也要給我上ERP。你就是一分錢不賣，本月指標也算你完成。影響以后月份賣貨，你說影響多少，我給你扛多少！”系統(tǒng)沒在廣州地面上栽跟頭，其他的分公司上線再不順利，也沒有資格討論該不該上，又一次“勢如破竹”。吳力自稱從沒有考慮過上系統(tǒng)失敗怎么辦的問題，他只想著如果這個系統(tǒng)上不去，和光的未來將不堪設想。從這個意義上講，損失規(guī)模最大的廣州分公司幾個月的銷售額和上系統(tǒng)根本不是一個層次上的問題。因為他清楚自己要的是什么，所以表現(xiàn)得尤為“鐵腕”。---能否經(jīng)得住變革，考驗的是企業(yè)的素質。能夠“兵不血刃”地跨越幾道難關，吳力首推和光“正派的文化”?！拔幕伞庇卸喾N理解，具體到買咨詢，再看看實達購買麥肯錫咨詢的案例，我們不妨理解為：咨詢在和光沒有碰到太多的“政治”干擾。

---麥肯錫在實達留下的痕跡消失得如同陽光下的水漬一樣快。對于麥肯錫來說，這恐怕未必是一次不夠好的咨詢。實際上，麥肯錫在實達走了麥城，某種程度上是因為遇到了內(nèi)幕重重的企業(yè)“政治”。有人分析說，必須從實達集團總裁葉龍多次“保位戰(zhàn)”的過程中，看到權力這條主線，才能理解為什么實達的人事更替和股權變動頻繁、政策年年變、虧損的蓋子一旦揭開窟窿這么大。

---所謂企業(yè)“政治”，不過是企業(yè)中的人們按各自的利益行事。設計一個標準的企業(yè)是相對容易的，但把這個架構套到活生生的人頭上去的時候，就可能觸及到這個企業(yè)最隱秘的部分。要說國外咨詢不符合中國國情，這大概就是最大的“國情”。甚至在有些時候，被邀請來做變革的外部勢力可能被利用作為新一輪權力爭斗的導火索。這時候，咨詢失敗幾乎是宿命。

---據(jù)說，聯(lián)想也購買了麥肯錫的咨詢，并且聲稱，買了咨詢卻執(zhí)行不下去的情況，在聯(lián)想絕不會發(fā)生。聯(lián)想所具有的強大的執(zhí)行能力，是不是也可以理解成聯(lián)想內(nèi)部基本不存在另一個強有力派系的聲音？

---一個10年的企業(yè)，多少是有些“政治”的吧？但可以肯定，在埃森哲走進和光之后，大部分問題和沖突的解決都以商業(yè)的理智方式完成了。也有劍拔弩張的時刻：收大庫、上系統(tǒng)，說重一些就是“平藩”，但所遭遇的反對基本是就事論事，或者說，是吳力的權威和技巧可以“搞掂”的。

---引入外部變革勢力時，先掂量一下“政治”形勢，這不是危言聳聽。

---集體青春期回顧

---每個人在成長的過程中都會面對青春期的惶恐和迷惘。曾經(jīng)有個被用爛的詞——成長的煩惱。在這個時候，一個人的教導或者一本書的指引，或許會改變某人一生的發(fā)展歷程。央視的《笑傲江湖》在網(wǎng)上被罵得狗血噴頭，只不過就是因為這些30歲左右的人認為導演和編劇褻瀆了這本曾在少年時給予自己巨大精神力量的寶典。

---中國的民營企業(yè)，大都自80年代中后期以后出世。到今天，數(shù)得上的企業(yè)不外乎10歲上下的樣子，就是已有大企業(yè)架勢的聯(lián)想也不過略長幾歲。大部分民營企業(yè)找準一個市場出擊點，加上運氣又夠好，可以長大得很快。但常常在一下子沖得很遠以后，才發(fā)現(xiàn)孤軍深入、糧草斷絕：資金資源、人力資源、管理功力明顯不夠。

---這些民營企業(yè)考慮用上市等辦法改善資金吸納渠道，開始請進各種人才。就像一個少年，所需的不僅