2019年1月25日績效管理--強(qiáng)制分布法目錄CONTENTS1什么是強(qiáng)制分布法2強(qiáng)制分布的優(yōu)缺點(diǎn)3如何運(yùn)用強(qiáng)制分布1點(diǎn)擊添加標(biāo)題強(qiáng)制分布法也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，是排序法的一種，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。

強(qiáng)制分布法定義1點(diǎn)擊添加標(biāo)題強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法的核心思想，就是通過對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級(jí)分布。

核心嚴(yán)格意義上來講，強(qiáng)制分布法不是一種考核方法，而是一種考核結(jié)果調(diào)整的辦法，可以適用于任何考核方法得出的考核結(jié)果。也就是說，只有當(dāng)考核結(jié)果本身分布不合理時(shí)才會(huì)需要通過強(qiáng)制分布法來進(jìn)行調(diào)整和修正。

強(qiáng)制分布基于這樣一種假設(shè)：所有組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，因而可以對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分類。

1點(diǎn)擊添加標(biāo)題強(qiáng)制分布的提出是為了規(guī)避趨寬、居中等主觀傾向。強(qiáng)制分布法考核傾向描述后果趨寬對(duì)于所有被考核者的評(píng)價(jià)都相對(duì)偏高，使得所有被考核者普遍滿意抬高企業(yè)的人工成本，損害企業(yè)利益居中對(duì)于所有被考核者的評(píng)價(jià)都相對(duì)居中，使得大家的考核結(jié)果差異較小考核結(jié)果失去區(qū)分度，晉升等失去參考依據(jù)1點(diǎn)擊添加標(biāo)題強(qiáng)制分布權(quán)與合理分布實(shí)施強(qiáng)制分布法的初衷是為了實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。因此組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦予考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理，可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。強(qiáng)制分布法最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，另一方面可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聰?shù)較少而難以進(jìn)行合理的分布。1點(diǎn)擊添加標(biāo)題優(yōu)勢①傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機(jī)制；②鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰；③讓各級(jí)管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性；④便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制；⑤為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。

強(qiáng)制分布法劣勢①破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭；②很難保證部門間的公平性；③在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題；④由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在；⑤經(jīng)常是開始高調(diào)實(shí)行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策。

激勵(lì)競爭性影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)1點(diǎn)擊添加標(biāo)題適用范圍

強(qiáng)制分布法1.績效考核初步實(shí)行時(shí)；2.各級(jí)管理者資歷較淺，還無法對(duì)下屬形成有效把控時(shí)；3.打分主體分布較散，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一時(shí)；4.員工對(duì)績效考核差距接受程度差。1點(diǎn)擊添加標(biāo)題問題強(qiáng)制分布法文化沖突部門比較考核掛鉤人員數(shù)量對(duì)強(qiáng)制排序接受程度低；績效排名末尾的員工面臨淘汰；A部門的“一般”在B部門也許可以得到“優(yōu)秀”；人數(shù)較少的部門無法進(jìn)行排序；1點(diǎn)擊添加標(biāo)題強(qiáng)制分布法3412同部門績效掛鉤：根據(jù)部門整體績效的表現(xiàn)狀況確定一個(gè)部門績效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是個(gè)人考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。給予部門負(fù)責(zé)人調(diào)整的權(quán)限：公司只控制AB級(jí)，C級(jí)和DE級(jí)的總數(shù)和A級(jí)的上限，對(duì)于員工在AB和DE級(jí)中的分布權(quán)限交給考核人自己進(jìn)行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時(shí)，完全可以將被考核人全部分布在BCD級(jí)中。

按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)：對(duì)于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級(jí)別比率。加強(qiáng)溝通：強(qiáng)制分布法運(yùn)用的目的，決不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動(dòng)績效管理的進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)積極同員工進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，讓其明白，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升才應(yīng)當(dāng)是關(guān)注的重點(diǎn)。改進(jìn)措施1點(diǎn)擊添加標(biāo)題解決思路一、使用條件要成熟強(qiáng)制分布法文化基礎(chǔ)坦率與公開的績效文化，員工可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋；堅(jiān)決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；制度保證企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度

；如果績效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限。1點(diǎn)擊添加標(biāo)題解決思路一、使用條件要成熟強(qiáng)制分布法時(shí)間適宜企業(yè)在不同的經(jīng)營階段不應(yīng)一直運(yùn)用強(qiáng)制分布，當(dāng)企業(yè)整體遇到“寒冬”，不能與穩(wěn)定期一樣強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制分布；特殊部門特殊對(duì)待分布是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的概念，是基于對(duì)大樣本的考查所得的結(jié)論，通常我們認(rèn)為人數(shù)在10人以上的部門比較適合在績效考核中應(yīng)用強(qiáng)制分布。1點(diǎn)擊添加標(biāo)題既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實(shí)踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。a.整體領(lǐng)先法：在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級(jí)，不同等級(jí)給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級(jí)員工名額，對(duì)整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜；b.柔軟等級(jí)法：與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。強(qiáng)制分布法解決思路二、方法要吃透讓絕對(duì)“強(qiáng)制法”變得“柔軟”起來1點(diǎn)擊添加標(biāo)題強(qiáng)制分布法模型一：不與部門績效掛鉤績效等級(jí)SABCD人員比例5%25%50%15%5%績效系數(shù)1.21.110.90.8模型二：與部門績效掛鉤--固定比例員工績效等級(jí)

部門績效等級(jí)S卓越A優(yōu)秀B良好C合格D待改進(jìn)優(yōu)秀部門績效超出預(yù)期計(jì)劃，各方面取得突出成績20%35%30%10%5%良好完成績效計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)，在某一方面取得顯著成績15%25%35%15%10%合格基本完成績效目標(biāo)，沒有突出表現(xiàn)，也無重大失誤10%20%35%20%15%不合格未完成目標(biāo)，在多方面有失誤或有重大失誤——25%40%5%30%模型三：與部門績效掛鉤--不固定比例S卓越A優(yōu)秀B良好C合格D待改進(jìn)<30%不限制不限制不限制不限制<25%不限制>25%不限制不限制<15%不限制不限制>30%>10%——<30%不限制不限制>30%1點(diǎn)擊添加標(biāo)題解決思路二、方法要吃透固定比例法：操作簡便，靈活性不足非固定比例法：靈活性強(qiáng)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。強(qiáng)制分布法1點(diǎn)擊添加標(biāo)題對(duì)于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級(jí)人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績效實(shí)際，直接評(píng)價(jià)出等級(jí)（這需要在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績效評(píng)價(jià)過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評(píng)小組，每三個(gè)月對(duì)上述部門評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績進(jìn)行公開審核，屆時(shí)，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項(xiàng)會(huì)議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。如果部門評(píng)價(jià)與考評(píng)小組評(píng)價(jià)有異議的，以考評(píng)小組為準(zhǔn)；對(duì)績效評(píng)價(jià)為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評(píng)小組進(jìn)行審核。強(qiáng)制分布法讓“統(tǒng)一的時(shí)間”變得“相對(duì)”起來解決思路二、方法要吃透1點(diǎn)擊添加標(biāo)題可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)等，激發(fā)員工的工作熱情；初期，可縮小最后一個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例；或者，不把“強(qiáng)制分布法”與員工的末位淘汰結(jié)合起來，將關(guān)注點(diǎn)由對(duì)過去的結(jié)果評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移到對(duì)員工未來績效與能力的提升上來。強(qiáng)制分布法解決思路二、方法要吃透讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵(lì)1點(diǎn)擊添加標(biāo)題對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡單地將其作為強(qiáng)激勵(lì)與強(qiáng)威脅的工具，就會(huì)混淆績效管理之提升績效的重點(diǎn)，處理不好，就會(huì)步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。強(qiáng)制分布法總結(jié)THANKS!1點(diǎn)擊添加標(biāo)題指標(biāo)定量定性描述方法指標(biāo)的定量定性描述方法分類定義方法描述示例定量指標(biāo)以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)非此即彼法對(duì)考核結(jié)果只做到兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成

百分比率法考核得分=實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)

層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法

加減分法按照事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分

定性指標(biāo)以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍1點(diǎn)擊添加標(biāo)題指標(biāo)定量定性描述方法指標(biāo)的定量定性描述方法分類定義方法描述示例定量指標(biāo)以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)非此即彼法對(duì)考核結(jié)果只做到兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成3月份500萬業(yè)績目標(biāo)，完成全額績效，沒完成無百分比率法考核得分=實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)