LEANSIXSIGMA

概念方法論及事例SixSigma經(jīng)營研究所???目錄1.序論2.Leansixsigma-SixSigma&Lean的開展歷史3.SixSigma&Lean的優(yōu)缺點分析4.SixSigma&Lean的結合5.LeanSixSigma的成功要素6.LeanSixSigma推進方法論7.Q&A經(jīng)營革新在企業(yè)中的作用企業(yè)之所以導入了經(jīng)營革新活動，目的在于通過CostReduction，F(xiàn)astSpeed，HighQuality活動，提高顧客的滿意度.通過革新活動實現(xiàn)System,People,Process的變化顧客滿足SixSigma的開展RoadMap到目前為止,在所有引入的革新方法中,SixSigma是最具有革新性的方法之一,同時,SixSigma的應用范圍也在不斷的擴大.領域確實定-IT-Sales/Marketing-建筑-銀行-醫(yī)院范圍確定-WithCustomer-WithSupplier進化-ICRA-Convergence韓國企業(yè)的苦惱SCMCRMTOCTPMTCRBPRVE/IE

TPS(Lean)SixSigma下面是什么?SixSigma與其他的革新方法如何結合,可以發(fā)揮更大的作用呢?NextGenerationOfSixSigma關心Lean由于ToyotaSystem的成功,CEO對于ToyotaSystem的關心LeanSixSigma的研究事例增加SixSigma的現(xiàn)場應用Lean的歷史Lean的根本概念:Lean起源于EliWhitney的Interchangeableparts理論,在Toyota得到完善,并與SixSigma結合開展.Lean的醞釀-Toyota育成〔社員副社長〕社長指示1.3年內(nèi)追趕上美國的1:8的生產(chǎn)性率2.實現(xiàn)沒有差異的經(jīng)營〔3年〕3.減少在庫,生產(chǎn)Leadtime最小化生產(chǎn)方式Toyota生產(chǎn)方式開展開始在銀行里進行代理經(jīng)營解雇1/3的社員徹底的JITSystem構現(xiàn)(重視顧客的經(jīng)營)無銀行借款的經(jīng)營(30兆元先進保有給銀行貸款)No.1的利潤實現(xiàn)企業(yè)(20年間)沒有解雇的經(jīng)營人的100%自働化以顧客的定貨量為生產(chǎn)基準,從而獲得利益,并非以設備的CAPA販賣貸款利用販賣大額的存款可進行投資和資材訂購的狀況〔這是體質(zhì)強化的幫助〕摩托羅拉的Lean我們的本本目標(所有人的責任)總體的顧客滿足Lean的理解企業(yè)體制變革的實踐生產(chǎn)體系自働化高品質(zhì)底本錢短納期1.流水線生產(chǎn)-流動的地方不存在Loss2.如果人流動起來就等于是省錢,線體縮短,layout變更3.不可以管理(看板System)4.TPM5.自働化6.小Lot生產(chǎn)過盈生產(chǎn)的浪費在庫的浪費運輸?shù)睦速M待機的浪費動作浪費加工自體浪費不良作業(yè)浪費投資浪費新浪費的再減少-資源的先行使用-容器的增加-運輸手段的增加長LeadTime-在庫費用-改善推遲-收率低下-市場對應力低下LeanThinkingLean:否認現(xiàn)在你所看到的,堅持不懈的追求變革的過程.System測定生產(chǎn)制造間接支援SCR環(huán)境總務財務開發(fā)ZeroBase超越根底的固有觀念-新的想法-新的角度-創(chuàng)造性思維在庫不良動作空間待機再作業(yè)宏觀的體系性的層次走出無感覺/習慣Lean事例1流水線集中的速度集中的速度為了使Peaktime成為60秒,必須投入比現(xiàn)在更多的人員如果變更生產(chǎn)順序,以現(xiàn)在的生產(chǎn)人員可以達成平均PeakTime可以到達60秒小Lot生產(chǎn)Lean事例2◆看板的工具使用情報管理看板運用必要人員2.7名配備人員4名必要人員2.7名配備人員3名Lean事例3替換時間縮短Lean和SixSigma企業(yè)利益System改善完整的Process不良再作業(yè)人力空間在庫環(huán)境生產(chǎn)體系物資Lean和SixSigma比較

優(yōu)點

所有的Process中變動減少使用有意義的Data,進行具體化證明的接近方法使用統(tǒng)計性問題解決tool的事業(yè)性洞察力提供Infra構造(Champion,BB,GB)嚴格的Process(DMAIC,DFSS)Topdownapproach標準化產(chǎn)品的Flow和Celllayout集中WIPinventory方面的Bottleneck去除減少批量,減少COPQ通過SCM與供給者的Inventory最少化品質(zhì)相關要立即Focus改善IdentifyvaluestreamSpeedReduceprocessnoiseCycletime改善Bottom-upApproach短時間沒有復雜的統(tǒng)計Lean和SixSigma比較缺乏

差異

過分嚴格的Process導致進行中產(chǎn)生浪費由于必須進行統(tǒng)計性的學習,現(xiàn)場社員使用困難與Lean相比時間很長做了很多沒有用的分析對于解決統(tǒng)計性問題的地方缺乏變更或變革都很多,因此,需要很多的投資費用感覺集中于顧客想要的是什么不良不能滿足CCRData作為事實根據(jù)集中于變動科學的方法論集中于顧客什么時間需要不良是過度的產(chǎn)品移動,Set-uptime和InventoryThinking(創(chuàng)造性思考,新的角度)思想Lean和SixSigma比較Lean和SixSigma比較異常原因去除的Lean成果偶然原因減少偶然原因的SixSigma異常原因Lean和SixSigma比較Lean和SixSigma比較SixSigma是……需要很長時間必須有數(shù)據(jù)形式上的Lean……..投入很多錢Tool并不華美WhyLeanSixSigma?為什么SixSigma與Lean結合后,意義和作用會變的更強事實強有力的Process強有力的Infra(Structure)多樣的Tool必須克服Quality和生產(chǎn)性的相沖關系SixSigma(方法論）TPM(基本）Lean(思想）??engineer現(xiàn)場感覺單純ToolLean也需要科學的實行Lean與SixSigma結合-決策制定System-SustainableProblemresolution-持續(xù)解決問題-SupplyChainManagement-組織Design-技術傳達-協(xié)作和公平競爭-明確的決策制定-共同語言/決策傳達-明確的目標-人力開發(fā)-知識傳達-觀點轉(zhuǎn)換-LeadershipLean是改善系統(tǒng)，sixsigma是改善Process，從而改變?nèi)说男袆?，持續(xù)給企業(yè)創(chuàng)出利益Lean與SixSigma結合SynergyLeanSixSigma成功要素Cross-training(leanmaster–sixsigma教育最高經(jīng)營者意志Supplier的協(xié)助-關聯(lián)企業(yè)的高品質(zhì)保證leansixsigmaTeam設立Visionmap和Futureprocess的開發(fā),為了達成這樣的Vision所要進行的

Event和ProjectDonotcopyToyota’stoolsandtechniquesLearning-by-doing技法活用LeanSixSigma階段別考慮事項Project進行時Lean,Sixsigma區(qū)別必要從Define開始可能的改善(Quickwin)(及時改善,制定方案書)4~6個月扔掉固有觀念

不要過于執(zhí)著Sixsigma水準的改善

單純的統(tǒng)計性分析,不是分析LeanTool的積極活用立即執(zhí)行

ZeroBase思考

Rootcause去除,FocusMistakeProofSystem適用

TPM積極活用Project分類方法非附加價值去除附加價值改善帶有異常原因的Process大局部是偶然原因的Process常識性的解決對策解決對策專門性上升在庫減少裝備鼓掌相關聯(lián)5S關聯(lián)存在交互作用需要統(tǒng)計性的工程管理與生產(chǎn)作業(yè)者的相關性提高專門家的關聯(lián)需要CycleTime縮短Whereeachgivesbenefitsmore?Lean的益處組裝工廠汽車電子多品種少量生產(chǎn)工廠CycleTime重要的地方異常原因存在的地方的許多ProcessSixSigma的益處連續(xù)工程半導體工廠化學工廠大量生產(chǎn)的工廠潛在因子多的地方品質(zhì)問題嚴重的地方必須尋找RootCause的地方偶然原因重要的ProcessLeanSixSigma導入提案LeanSixSigma技法積極活用首先接受教育設立LeanSixSigma研究會,試圖Customizing化BestPractice創(chuàng)出直接應用到實踐中本著肯定的想法,試圖果敢的變化活用專門家誘導經(jīng)營層獲得持續(xù)關心和支援SixSigma的Infra積極活用Lean和SixSigma的目標的一致性設定目標,達成與否活用不要看眼色Lean和SixSigma可以互相補充彼此的缺乏點LeanSixSigma方法論Lean和SixSigma方法論比較理論Program適用指稱重點領域假定主要效果次要效果批評強調(diào)散布浪費去除提案管理-問題點存在-重視數(shù)值-減少所有Process的散布，從而改善System均一的Process能力-去除浪費改善Business成果-很多小的改善比分析system更好-快速的處理量-強調(diào)速度和數(shù)量-使用根本的System-Process間相互依存-減少浪費-快速的處理-在庫減少-變動：管理者的成果測定指標-改善的品質(zhì)-減小散布-均一的能力-在庫減少-新的財務體系-flow:管理者成果測定指標-改善的品質(zhì)-flow時間減少-在庫/浪費減少-處理量費用會計〔Throughputcostaccounting〕-處理量：成果測定體系-改善的品質(zhì)-不考慮System的相互作用-Process獨立改善-不重視統(tǒng)計的，System的分析-最少人員投入-不重視Data分析Lean與SixSigma方法論比較根本ConceptFrame是SixSigma使用的Tool彼此補充ToyotaSystem-SixSigmaLeanSixSigma階段別活動內(nèi)容改善時機開掘印證Business開發(fā)顧客的要求事項定義效果性Team構成現(xiàn)有工程System的具體分析,情報,人,物資,空間移動,意見轉(zhuǎn)達,對浪費進行分析,對于根本原因進行分析,VitalFew導出尋找可以測定顧客滿意度的評價指標開發(fā)可以有效測定Process成果的測定方法論檢討現(xiàn)水準和目標管理方案書樹立和實施,反復出現(xiàn)的地方了解把握,標準化及傳播的實施Process給Owner接受和移交對改善時機進行層別劃分,并把問題具體化定義,去除根本原因Define改善時機開掘認證Business開發(fā)顧客的要求事項定義效果性Team構成-對ValueStream進行分析.找出什么是VA,NVA-通過對5S進行分析.了解到過高的Process的Noise存在于哪里-通過使用Decisiontree,決定是使用Lean還是使用SixSigmaMeasure尋找可以測定顧客滿意度的評價指標開發(fā)可以有效測定Process成果的測定方法論檢討現(xiàn)水準和目標把握現(xiàn)在的Process,圖示化表示測定指標開發(fā)把問題具體化,樹立改善指標Analyze現(xiàn)有工程System的具體分