當前國企薪酬分配存在的問題及解決辦法隨著國有企業(yè)改革的逐步深入和現代企業(yè)制度的逐步建立，國有企業(yè)薪酬制度的弊端日益凸顯。如何告別傳統的“平均主義”，與現代企業(yè)制度相融合，增強薪酬激勵，提高內部公平性，提高外部競爭力，已成為國有企業(yè)的當務之急。本文就如何使獎金分配公平合理提出了一些意見，以充分激發(fā)公司員工為公司發(fā)展奮斗的積極性。一、國有企業(yè)薪酬管理現狀和存在的主要問題1.薪酬制度不能與市場同步國有企業(yè)的薪酬水平普遍較低。同類職位的薪酬遠遠低于市場標準。每個職位的固定薪金并不反映其自身的市場價值，而是更多地考慮了原來的行政級別。員工的薪酬差距很小，激勵和約束作用很差。薪酬結構尚未擺脫計劃經濟的薪酬模式。由于國有企業(yè)管理人員收入低下，國有企業(yè)與非公有制企業(yè)之間的管理人才流動嚴重失衡。大量的國有企業(yè)管理人員流向外資，合資，民營和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而國有企業(yè)幾乎成為非公有制企業(yè)人才培養(yǎng)的搖籃。2.薪酬級別比較單一國有企業(yè)薪酬制度的設計，職工的收入和其他福利主要與職工的管理水平，服務年限和職稱有關。一旦無法達到一定的行政或專業(yè)職稱水平，工資就不可能上漲，員工的業(yè)績不能反映在工資中，也不能對員工起到激勵作用。3.薪酬制度不完善，平均主義嚴重獎金已成為國有企業(yè)員工薪酬中非常重要的部分。不同崗位之間的收入差距過小，同一部門與同一崗位的員工之間的收入差距很小，甚至沒有差距，導致同一種工作與否，同一種工作更多或更少，無法體現出多勞多得，導致許多員工表現良好，負性情緒高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重，導致員工的熱情和積極性降低，影響工作效率，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。如果獎金不是基于公正，有效的評估，并且與員工的績效沒有關系，它將失去其最初的意義和作用，而變得膚淺。4.薪酬考核辦法及員工溝通反饋不能有效搭接近年來，許多國有企業(yè)開展了績效考核工作，對熟練技術人員實施了多種考核方法，取得了良好的效果。但是，對于管理人員和專業(yè)技術人員，尚未探索出一套有效的評估方法，尤其是在評估指標選擇的合理性上，有待改進。盡管可以發(fā)布和實施評估方法，但實施程度不夠強，實施不到位，后來的員工與評估部門之間缺乏溝通和反饋，企業(yè)無法使員工充分了解評估方法、績效評估的目的和意義。要加強對員工觀念的培訓，加強與員工的有效溝通，使員工真正了解績效考核管理的思想。只有這樣，企業(yè)才能更好地進行績效考核，為有效實現薪酬管理打下良好基礎。二、薪酬管理中應遵循的原則1.內部公平及外部競爭原則薪酬制度要想發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平基礎上。根據亞當斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，同一個企業(yè)中不同職務所獲薪酬正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的，國有企業(yè)薪酬設計必須反應崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評價和分析是現代企業(yè)薪酬設計的基礎，做好職位分析和評價也就是也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。具備外部競爭力是決定我們能不能對外吸引人才的關鍵。關注薪酬的外部競爭力就是多與市場接軌，了解本企業(yè)的薪酬在企業(yè)外部的市場是否具有競爭力。為此，就需要和同行業(yè)的薪酬數據做對比，看看相似崗位相似能力等級上，我們的薪酬水平是否能夠對相應的人才具有吸引力。2.員工的認可與積極參與讓員工理解薪酬管理辦法并使員工從心理上認可和接受薪酬分配的方法，讓員工參與，員工了解報酬并不是不可通過努力去改變，讓員工在與其相關的工作領域擔任自身薪酬多少的設計者和決策者，而不是只能被動地接受，這種觀念本身對企業(yè)員工有著內在激勵的作用。增加員工的歸屬感與責任感，將自身利益與企業(yè)利益掛鉤，最大限度刺激員工的積極性。而來自于工作本身的責任感，榮譽感，成就感是相對較為持久有效的。三、解決國企薪酬管理問題的對策1.建立合理薪酬制度、明確薪酬戰(zhàn)略。國有企業(yè)應有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標，根據企業(yè)發(fā)展的實際情況，制定合理的施來面對和解決出現問題等。薪酬體系的建立和完善，是戰(zhàn)略能否成功落地的重要保障。在薪酬設計中，應驅動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現的因素得到成長和提高，使不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現的因素得到有效遏制、消退和淘汰。2.加強員工教育，轉變員工傳統的薪酬分配理念。從思想上轉變員工的平均主義大鍋飯思想，加大宣貫力度，層層分解，落實到基層，落實到每個人，把“掙工資、掙獎金”的觀念樹立在每位員工的心中。讓每個員工清楚地知道自己的崗位職責及需完成的任務及目標，多干多拿、少干少拿，從而能積極主動地完成自己的本職工作并力爭為公司多創(chuàng)造效益，以效益論英雄。積極培養(yǎng)員工“居安思危”的危機意識，這樣可以凝聚企業(yè)的內力，激發(fā)每一位員工的潛力，因為人的因素始終是企業(yè)最重要最活躍的因素。即使在企業(yè)最困難的時候，它也能凝聚員工的合力共渡難關。作為一名員工，我們應該認識到，企業(yè)時刻存在著危機，這也是一種企業(yè)文化。3.細化各崗位描述并做好崗位評估。崗位描述是崗位的作業(yè)指導書，明確規(guī)定了崗位的職責和權力，也可以作為績效考核的依據之一。崗位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，適應組織變革，并與薪酬管理和績效考核掛鉤，以促進崗位分析和薪酬管理的結合。崗位評估是通過某些方法確定崗位的相對價值。崗位評估確定每個崗位的特征和價值，然后根據崗位評估的結果對職位進行排序，確定每個職位的價值，然后確定崗位薪酬標準。4.做好市場薪酬調查，合理聯系市場薪酬。國有企業(yè)人力資源部門要及時進行市場薪酬調查。首先，我們應該確定調查目的，然后界定調查對象的范圍，選擇適當有效的調查方法，最后對調查數據進行分析。薪資調查的目的是實現內部和外部平衡，并使薪資水平與行業(yè)水平保持一致。5.建立合理的績效考核體系并有效實施。績效考核的目的不僅是規(guī)劃和設計薪酬體系，而且是獲得獎懲的依據。因為獎懲只是加強考核功能的手段，