談如何管理駐外銷售機(jī)構(gòu)解讀總部對駐外銷售機(jī)構(gòu)的十個(gè)關(guān)鍵詞1.擔(dān)憂許多企業(yè)老總對駐外機(jī)構(gòu)的擔(dān)憂永久寫在臉上，在總部的市場工作會(huì)議上對各種關(guān)于駐外銷售機(jī)構(gòu)情形匯報(bào)總是帶著半信半疑的眼神。事實(shí)上的確是因?yàn)榭偛繉︸v外銷售機(jī)構(gòu)而言看到的少，聽到的少，不想放權(quán)又不能不授權(quán)，處于一個(gè)十分尷尬與被動(dòng)的境地，因此永久也解不開的擔(dān)憂看起來就順理成章了。2.聽說在總部討論駐外銷售機(jī)構(gòu)問題時(shí)，比較常聽到的一個(gè)詞確實(shí)是“聽說”。因?yàn)榭偛靠雌饋砜傆性S多眼線分布在駐外銷售機(jī)構(gòu)當(dāng)中，因此關(guān)于分支機(jī)構(gòu)的各種傳聞也就專門多，因此分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)憤憤不平地質(zhì)問總部“聽說”的情況是何人所言?！暗缆犕菊f”因此也成為總部與分部之間產(chǎn)生矛盾的要緊導(dǎo)火索。

3.貨款有老總告訴我：“事實(shí)上對駐外銷售機(jī)構(gòu)，我除了貨款什么都不想管”。因此貨款是否安全？貨款是否能夠及時(shí)返回總部？貨款有無移動(dòng)他用？駐外銷售機(jī)構(gòu)是否與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在貨款安排上有貓膩等諸多問題成為總部最為關(guān)懷的事。報(bào)表、審計(jì)、總結(jié)等各種與分支機(jī)構(gòu)向總部遞交的報(bào)告及文件中，最不能缺少的內(nèi)容確實(shí)是貨款信息。4.回扣有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往來，傭金、回扣等問題就容易相伴相生的。記得有位企業(yè)老總跟我講：“我的下屬人員與合作單位有一些正常的人情交往我不反對，擔(dān)憂的確實(shí)是那些吃里爬外，損害企業(yè)利益的人員與行為”。對“回扣”問題的猜疑與反猜疑就成了總部與分支機(jī)構(gòu)之間永久扯不清的煩心事。5.幫派一個(gè)團(tuán)隊(duì)隨著時(shí)刻的增長，既會(huì)存在一些正式組織形式，也會(huì)產(chǎn)生一些非正式組織。事實(shí)上因?yàn)槿说暮先盒?，多少都?huì)有一些派系傾向，作為總部應(yīng)該對此有個(gè)較為清晰地認(rèn)識(shí)，不能單是認(rèn)為誰與誰關(guān)系好就一棒子打死。總部最怕駐外銷售機(jī)構(gòu)由、“欽差大臣”變成了“各路諸侯”，因此針對旨在瓦解幫派的階級(jí)斗爭從來就沒有從總部的字典上消逝。6.哭窮在總部治理人員眼中，駐外銷售機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人永久是沒有滿足感的一群人。他們喋喋不休的述說自己的銷售費(fèi)用是如何的緊張；自己團(tuán)隊(duì)人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)是如何的微薄；總部批準(zhǔn)的廣告投入在競爭對手面前是多么的微不足道；自己的銷售指標(biāo)是如何的高不可攀……俗語說會(huì)哭的小孩有奶喝，因此如何練好“哭功”甚至成為分支機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)切磋范疇。7.竄貨“竄貨”是市場營銷的癌癥；是市場勤勞者的天敵；是市場寄生者的天堂，因此“竄貨”行為始終被公司認(rèn)為是極為惡劣的市場行為。專門是各利益相關(guān)的分支機(jī)構(gòu)更是深惡痛絕，因?yàn)樗粌H損害當(dāng)?shù)厥袌龅那兰皟r(jià)格體系；侵害相關(guān)團(tuán)體及個(gè)人的既得利益；而且極大打擊一線銷售人員的銷售熱情?？偛吭谂c分支機(jī)構(gòu)對“竄貨”的問題方面是一種利益與治理的博弈，因?yàn)閺谋砻嫔蠈偛孔璧K并不是專門大，因此“竄貨”的處理有時(shí)就顯得力度不夠。8.散漫往常在特豐藥業(yè)工作，公司陶總就曾提出“三反”運(yùn)動(dòng)，其中最要緊的一條確實(shí)是“反懶惰”。我也曾在一篇《打倒?fàn)I銷隊(duì)伍中的老人》中闡述了散漫對銷售隊(duì)伍強(qiáng)大的腐蝕作用，因此總部對分支機(jī)構(gòu)最不中意的確實(shí)是感到外駐機(jī)構(gòu)的人員敬業(yè)精神不夠，工作的負(fù)荷度不足，工作的效率太低。9.財(cái)務(wù)對總部而言，財(cái)務(wù)原則是分支機(jī)構(gòu)不允觸犯的“天花板”，財(cái)務(wù)操縱是總部在分支機(jī)構(gòu)治理的核心能力，財(cái)務(wù)問題也是總部與分支機(jī)構(gòu)最多發(fā)生沖突的領(lǐng)域。總部總是對財(cái)務(wù)人員寵愛有嘉，因?yàn)槔娴男枨蠓种C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人又將把財(cái)務(wù)人員“搞掂”作為工作的一項(xiàng)要緊內(nèi)容，因此一些財(cái)務(wù)人員成了“雙重間諜”，總部對此又愛又恨，但又缺乏好的治理措施。10.一把手三九老總趙新先曾在企業(yè)兼并重組過程中提出了“三派一個(gè)”政策，其中最要緊的“一派”確實(shí)是派好一把手。目前越來越多的企業(yè)在長期的實(shí)踐總結(jié)中也得出一個(gè)結(jié)論，選好一個(gè)負(fù)責(zé)人是成功開創(chuàng)駐外銷售機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作的關(guān)鍵。因此發(fā)覺、提升駐外機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人是企業(yè)值得研究的課題。解讀駐外銷售機(jī)構(gòu)對總部的十個(gè)關(guān)鍵詞1.回款“你恨回款，因?yàn)樗o你壓力/你愛回款，因?yàn)樗o你回報(bào)/回款是魔，因?yàn)樗鼓愕男?回款是神，因?yàn)樗鼱恳?回款是歡樂，回款是悲傷/回款是功績，回款是過失/回款讓你升遷，回款喊你下課……”，這是我關(guān)于回款問題的文章—《回款是需要技巧》的一文中一段雜詩。有省級(jí)市場經(jīng)理看后給我講“有時(shí)我感受總部除了回款的話題外，看起來對其他問題漠不關(guān)懷”。正因?yàn)榇艘恍┗乜畲髴裟軌蚰繜o總部驕橫跋扈；能夠因?yàn)榛乜睢耙豢≌诎俪蟆保荒軌蛞驗(yàn)榛乜畈幌Т鷥r(jià)與手段。2.官僚在駐外機(jī)構(gòu)人員眼中，總部是滋生官僚的地點(diǎn)，他們不深入市場卻指手劃腳；他們不了解市場現(xiàn)狀卻大談特談進(jìn)展宏圖；他們自詡治理嚴(yán)謹(jǐn)卻辦事拖沓。他們想表達(dá)權(quán)力就處處打折；他們想表達(dá)規(guī)范就文本主義；他們想表達(dá)聰慧就天馬行空……但有經(jīng)常有一些在總部的治理人員跟我說“我太不想干目前的工作了，出力不討好，處處有對頭”。3.審計(jì)對駐外銷售機(jī)構(gòu)而言，最不情愿見的人確實(shí)是總部的審計(jì)人員，就像一般市民最不愿見的人是公安一樣。由于總部總是“聽說”一些什么，因此審計(jì)工作也如風(fēng)言風(fēng)語一樣沒有規(guī)律能夠捉摸，而且一些審計(jì)人員進(jìn)入市場的不可一世，大有一副我是欽差大臣的臉孔，因此也專門容易造成駐外機(jī)構(gòu)的不配合。“審計(jì)”往往與“信任”兩字結(jié)合起來，總部總是在審計(jì)時(shí)講：“沒事，我們只是例行檢查”。而駐外銷售機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人也總是認(rèn)為：“疑人不用，用人不疑”。因此雙方專門容易產(chǎn)生感情上的裂痕，目前一些企業(yè)建立了較為規(guī)范的審計(jì)檢查制度，這就能從制度上給予這項(xiàng)工作保證。4.調(diào)令由于市場銷售的專門性，許多市場工作的交接需要一段時(shí)刻，同時(shí)觀看問題的顯現(xiàn)也需要一段時(shí)刻，因此在銷售人員的離職治理方面許多企業(yè)也是花費(fèi)了專門多腦筋。對市場進(jìn)行調(diào)整前，總會(huì)有一些堂而皇之的調(diào)令，或因?yàn)槌煽兺怀鲇枰陨w；或是因?yàn)轶w會(huì)專門需要到其它市場提供關(guān)心，因此其中亦真亦假，因此在駐外銷售機(jī)構(gòu)獲得調(diào)令的時(shí)期是人員離職的高峰期，確實(shí)是對總部這些做法的不中意。調(diào)令成了離職書；調(diào)令成了解職通知；調(diào)令成了“岳飛的十八道金牌”，這可能是“調(diào)令”這兩個(gè)字在駐外銷售機(jī)構(gòu)治理的一種曲解。5.投入有省級(jí)經(jīng)理給我談：“我的投入打算不管如何樣用心去做，總部都要打折，后來干脆每次留一些供他們砍的部分，結(jié)果他們卻留下了我期望他們砍去的部分，真是啼笑皆非”。每個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)都清晰，爭取投入比什么都重要，“巧婦難為無米之炊”。有了足夠的投入，技巧與方法才會(huì)顯現(xiàn)出它的威力。因此交流如何獵取總部投入的方式與技巧也成了許多營銷類網(wǎng)站論壇中的熱門話題。6.內(nèi)線既然總部多少在駐外機(jī)構(gòu)中有眼線，因此駐外銷售機(jī)構(gòu)在總部也有內(nèi)線。或是曾在一個(gè)部門共事關(guān)系較好；或是通過拉關(guān)系是老鄉(xiāng)或是校友；甚至還有以感情為紐帶的愛情內(nèi)線，因此更多的是駐外銷售機(jī)構(gòu)開始有了內(nèi)部公關(guān)行為，或帶一些土特產(chǎn)，或是贈(zèng)送一些禮品等?？傊v外銷售機(jī)構(gòu)像一個(gè)饑渴無靠的行者，努力與皇親國戚取得一些聯(lián)系，就像一些駐外銷售機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人無奈的說：“一切為了生存”。7.年度會(huì)什么是年度會(huì)？對一般職員而言是表彰及獎(jiǎng)金發(fā)放的生活；而對駐外銷售機(jī)構(gòu)而言的意義就非同平常了。年度會(huì)是“拜菩薩”的會(huì)，一年難得回來一次，要緊人物都需要走動(dòng)走動(dòng)；年度會(huì)是清算會(huì)，干了一年了，依照年前下發(fā)的目標(biāo)責(zé)任書，提成及獎(jiǎng)勵(lì)如何發(fā)放；年度會(huì)是探聽會(huì)，銷售政策一年一變，往常說“唯獨(dú)不變的是變化”，現(xiàn)現(xiàn)在是“除了妻兒都要變”。明年的政策如何樣？明年的人員有哪些調(diào)整？這些諸多問題使得每個(gè)返回總部的駐外銷售人員臉上寫下的許多期盼。8.指標(biāo)企業(yè)的銷售政策往往會(huì)有專門厚的一大本，你若認(rèn)真觀看就會(huì)發(fā)覺駐外銷售人員閱讀時(shí)會(huì)十分急迫的翻到有關(guān)指標(biāo)的頁碼。一些人會(huì)若有所思進(jìn)行心算，看與上一個(gè)年度有何變化；一些人可能會(huì)會(huì)心一樂，因?yàn)楣P(guān)工作可能在指標(biāo)上有了表達(dá)；也有一些人會(huì)暴跳如雷罵爹媽娘，一種可能是在作秀，一種是為了再與總部談?wù)劦於ㄇ榫w基礎(chǔ)。指標(biāo)會(huì)樂死人；指標(biāo)會(huì)累死人；指標(biāo)會(huì)壓垮人；指標(biāo)會(huì)擠走人，總部如何制定科學(xué)合理的指標(biāo)是一個(gè)大問題。9.平穩(wěn)“行了，去年收入許多，今年就少賺一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，給你的投入差不多是各個(gè)省最多的了”。這些是總部經(jīng)常平穩(wěn)各意見部門的口吻，結(jié)果為了平穩(wěn)失去了專門多專門好的市場機(jī)會(huì)。因?yàn)槠椒€(wěn)損害了許多努力工作的“先鋒戰(zhàn)士”；因?yàn)槠椒€(wěn)搞得各分支機(jī)構(gòu)都不溫不火?？偛康囊恍┢椒€(wěn)工作只是為總部的治理查找了托詞，卻造成了更多的不平穩(wěn)。10.典型“人怕出名，豬怕壯”。駐外銷售機(jī)構(gòu)最怕當(dāng)?shù)湫停?dāng)了典型要有覺悟，因此在總部進(jìn)行政策變革時(shí)你第一要支持；當(dāng)了典型要敢于犧牲，新市場及問題市場的開發(fā)與解決在等著你；當(dāng)了典型意味著如何以更低的投入獲得更大的回報(bào)，對那個(gè)駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售費(fèi)用的降低往往會(huì)先行試點(diǎn)。一些駐外銷售機(jī)構(gòu)的人員干了幾年回頭一看，那些中不溜的看起來過得最滋潤，在企業(yè)中也最穩(wěn)固。駐外銷售機(jī)構(gòu)存在問題的癥結(jié)分析總部為何與駐外銷售機(jī)構(gòu)中間存在如此多的矛盾？許多原先在總部的人員進(jìn)入市場后為何又對總部的治理橫加指責(zé)？一些由市場提升進(jìn)入總部治理層的人員為何又信誓旦旦要大力整頓駐外銷售機(jī)構(gòu)？若不進(jìn)行緣故的認(rèn)真分析，我們在疑問的同時(shí)確實(shí)是手足無措。其一、責(zé)任大，擔(dān)憂重總部對駐外銷售機(jī)構(gòu)能不擔(dān)憂嗎？駐外銷售機(jī)構(gòu)管著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而那個(gè)團(tuán)隊(duì)又長期沒有生活在總部的懷抱中，怎么說最終是祖國的版圖，依舊個(gè)人的家天下，總部真得專門擔(dān)憂；駐外銷售機(jī)構(gòu)的事業(yè)開拓，總部將投入大量的人力、物力、財(cái)力，如若治理失控、效益低下，投入的各種資金就成了企業(yè)賬面利潤的凈虧損；駐外銷售機(jī)構(gòu)在開拓地不僅負(fù)責(zé)的銷售，而且是企業(yè)形象與品牌形象地樹立既愛護(hù)者。因?yàn)榻o予的責(zé)任重大，因此期望值高，干涉度強(qiáng)，而駐外銷售機(jī)構(gòu)面對如此重大的責(zé)任，又期望在權(quán)益與利益方面與之相當(dāng)，如若利益專門小責(zé)任專門大，就專門容易產(chǎn)生選擇性躲避以及推諉現(xiàn)象，這些就專門容易使雙方產(chǎn)生矛盾與爭吵。其二、距離遠(yuǎn)，差異大駐外銷售機(jī)構(gòu)往往在空間上與總部有一定的距離，如何十分合理的判定各地之間存在的差異，市場環(huán)境的不同時(shí)期，這些的確是十分難以解決的問題。要保證政策的可比性，各地銷售政策又不可能差異太大。但如若不能“一地一策”，又不能專門好的與當(dāng)?shù)貙?shí)際情形相結(jié)合。加之考核僅憑回款指標(biāo)的簡單化，致使專門多優(yōu)秀的銷售人員在派往開發(fā)地時(shí)就已注定了失敗的必定。因?yàn)榭偛坎豢赡荛L期多頻次派駐人員了解每個(gè)地點(diǎn)的不同差異，同時(shí)又專門容易頑固的認(rèn)為一些市場人員總是強(qiáng)調(diào)客觀緣故，因此因?yàn)榫嚯x上的空間感，專門容易造成雙方在同一問題上的看待角度的不同，自然也就容易產(chǎn)生“不明白得”與“不客觀”的相互指責(zé)與埋怨。其三、溝通少，誤解多一個(gè)省級(jí)經(jīng)理告訴我——最早與企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們經(jīng)常在一起溝通?，F(xiàn)在我們一年可能通的上幾次，見一兩次面。關(guān)于他對我的評(píng)判我差不多上聽別人說，關(guān)于我的狀況他也只是聽別人給他說?？偛恳矊ｉT少進(jìn)行較為深入的溝通，有時(shí)我感受離企業(yè)專門遙遠(yuǎn)，總感到某一天市場發(fā)生變化，銷售額降下來后就會(huì)被企業(yè)無情的拋棄，因此現(xiàn)在專門苦惱，是不是應(yīng)該為自己找一條后路。因?yàn)槿狈^為積極的溝通機(jī)制，正面的、直截了當(dāng)?shù)摹⒎e極的信息就不能順利在溝通雙方間傳遞，因此就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，誤解越來越深，以至于使得正常的思維判定都成了“有色鏡”后扭曲。其四、人員雜，磨合慢企業(yè)進(jìn)行駐外機(jī)構(gòu)建設(shè)，不可能用火車車皮從總部一批一批的往開拓地拉人，從各種因素考慮就必須將各種外派及本地人員有機(jī)的糅合起來。如何今后自五湖四海、不同工作經(jīng)歷的人員統(tǒng)一到一個(gè)目標(biāo)上來，這是需要一個(gè)較為漫長的時(shí)刻來磨合的。加之由于一些企業(yè)同時(shí)會(huì)開拓較多市場，往往又會(huì)從成熟市場抽調(diào)人員，因此每個(gè)市場總是處在不斷熟悉又不斷生疏，不斷默契又不斷磨合的往復(fù)中。面對一方是“鐵打的營盤流水的兵”，另一方又是不斷加碼的銷售指標(biāo)，因此經(jīng)常會(huì)使眾多英雄競折腰。其五、利益共，沖突多有一位省級(jí)經(jīng)理給我的郵件中說到——我也不情愿為費(fèi)用及指標(biāo)等問題與總部爭得面紅耳赤，甚至將關(guān)系搞得專門緊張。然而單憑我一個(gè)人如何能將一個(gè)偌大的市場工作全部做完，假如不能為與自己并肩作戰(zhàn)的兄弟們爭取好的銷售政策，誰會(huì)為你浴血奮戰(zhàn)？誰會(huì)與你榮辱與共？事實(shí)上總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)本身確實(shí)是同一利益體上的博弈雙方，爭利爭得是話語權(quán)；爭利爭得是操縱力；爭利爭得是平穩(wěn)心?？偛坑X得駐外銷機(jī)構(gòu)在利益上表現(xiàn)的貪得無厭；駐外銷售機(jī)構(gòu)覺得總部在利益分配方面顯得苛刻吝嗇。大伙兒都覺得對方應(yīng)該少拿一些，矛盾自然總是難以化解。其六、時(shí)刻長，矛盾大駐外銷售機(jī)構(gòu)的整體穩(wěn)固性極差，甚至常常顯現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)人走后的整體辭職?？偛靠偸钦J(rèn)為一些人員的忠誠度太低，然而一些駐外經(jīng)理在談及此事時(shí)總是頗有委屈——我們二三十歲是人一輩子最為黃金的時(shí)刻，長期派駐外地只是不斷回款、回款，企業(yè)對我們又沒有較為長期穩(wěn)固的職位規(guī)劃，許多同事甚至是一年換一個(gè)市場，既不能專門好的發(fā)揮自己的才能，同時(shí)也無法進(jìn)行專門好的生活與家庭規(guī)劃。據(jù)我了解駐外銷售機(jī)構(gòu)人員的離婚率是十分高的，這不僅是個(gè)社會(huì)問題，同時(shí)也應(yīng)該引起企業(yè)治理者的摸索與重視。一些駐外人員調(diào)侃的說，看似我們的待遇不錯(cuò)，實(shí)際是犧牲了愛人穩(wěn)固的工作，甚至是犧牲了下一代的利益。因?yàn)樵S多人員處在長期不穩(wěn)固狀態(tài)下，因此也不得不將買房、生子等問題一拖再拖。當(dāng)企業(yè)不替職員考慮這些問題時(shí)，他只能自己摸索后路。有駐外銷售機(jī)構(gòu)的企業(yè)是否有過統(tǒng)計(jì)，在從事企業(yè)銷售的人員有多少是因?yàn)闊o法專門好和諧工作與家庭矛盾而不得不舍棄自己十分喜愛的公司。這對企業(yè)來講是十分大的一種人力資源流失，讓企業(yè)花費(fèi)市場學(xué)費(fèi)培養(yǎng)起來精英因?yàn)檫@些緣故流失是十分惋惜的。要解決問題，不能只觀看現(xiàn)象，而是應(yīng)該了解隱藏在現(xiàn)象背后的真實(shí)。解決駐外銷售機(jī)構(gòu)的問題，也應(yīng)該多多反思企業(yè)在駐外銷售機(jī)構(gòu)治理中存在的各種責(zé)任、溝通、距離、團(tuán)隊(duì)、利益、時(shí)刻等，只有看到了這些緣故才能夠更好的解決，才能夠更為準(zhǔn)確地解決。駐外銷售機(jī)構(gòu)的市場分時(shí)期治理駐外銷售機(jī)構(gòu)存在的問題是專門多的，要說完全解決幾乎是不可能的。要利用傳統(tǒng)的咨詢診斷方法，可能會(huì)有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結(jié)合多年的市場實(shí)踐體會(huì)以及在為一些大企業(yè)提供項(xiàng)目合作時(shí)“偷”得的一些成功技巧，我認(rèn)為在解決駐外銷售機(jī)構(gòu)問題是要抓住三個(gè)詞——分時(shí)期；分狀態(tài)；抓落實(shí)。市場分時(shí)期治理市場在不同的時(shí)期會(huì)存在不同的問題，如若盲目的按所謂套路進(jìn)行，經(jīng)常會(huì)顯現(xiàn)盲人摸象的現(xiàn)象，看起來是抓住了一些問題但都不是要緊矛盾。因此我以為在市場不同時(shí)期假如能夠抓住“四氣”治理，差不多可確保方向上的正確。開發(fā)期——管好“士氣”開發(fā)期是市場的困難期，不能希望在銷售回款方面有專門大的突破。這時(shí)候要抓好團(tuán)隊(duì)的士氣，所謂“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭”。士氣高漲能夠補(bǔ)償團(tuán)隊(duì)中的分歧；士氣高漲能夠提高績效；士氣高漲能夠降低困難帶來的痛楚；士氣高漲能夠?qū)Q心化作前進(jìn)的力量與方法。孫子曰：道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。

開發(fā)“士氣”的第一招確實(shí)是要要有一個(gè)偉大事業(yè)的企業(yè)愿景描述，你說一些傳銷組織什么緣故屢禁不止，事實(shí)上他們在愿景描述方面下了專門大的功夫。每個(gè)人盡管終究不可能轟轟烈烈，但期望不凡的妄圖在每個(gè)人心中存在。那個(gè)時(shí)期企業(yè)要將市場進(jìn)展規(guī)劃、企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃、個(gè)人進(jìn)展規(guī)劃建議要更為廣泛地宣講，一個(gè)目標(biāo)明確的人總是會(huì)不斷的自我鼓舞，保持一顆斗爭的心臟。開發(fā)“士氣”的第二招確實(shí)是要適時(shí)的鼓舞，開發(fā)期的每一個(gè)變化差不多上期望的火種，開發(fā)期的每一點(diǎn)成績差不多上自豪。在那個(gè)時(shí)期總部不要吝惜任何鼓舞的言語與方式，不要對每一項(xiàng)工作求全批判，不要挫傷駐外銷售機(jī)構(gòu)積極進(jìn)展的信心?？偛吭陂_發(fā)期應(yīng)該提高辦事效率，增加溝通頻次，多用鼓舞與感謝或是贊揚(yáng)的語言。開發(fā)“士氣”的第三招確實(shí)是要大張旗鼓的宣揚(yáng)成績，開發(fā)期是破冰之旅，堅(jiān)冰的一條裂縫就預(yù)示著成功的開始；開發(fā)期是清晨前的黑暗，一道曙光就新一天的開始；開發(fā)期確實(shí)是沖鋒舟，跨向敵人的岸邊確實(shí)是勝利的序幕。因此不管總部依舊駐外銷售機(jī)構(gòu)的治理者都要學(xué)會(huì)在不同場合宣揚(yáng)取得的成績。開發(fā)期是治理的安全期，相對而言不太容易顯現(xiàn)一些財(cái)務(wù)問題。那個(gè)時(shí)期抓好士氣，抓住突破，就確實(shí)是管到了駐外銷售機(jī)構(gòu)的正題上。成長期——管好“銳氣”成長期考查的是一種“士氣”的耐力，考查的是一種面對初期成功歡樂的平臺(tái)期。那個(gè)時(shí)期關(guān)于企業(yè)、駐外銷售機(jī)構(gòu)以及營銷人員差不多上一個(gè)較為嚴(yán)肅的考查。成長期是將一次成功的若干次克隆，是對偶然成功的若干次必定性鑒定，因此保持好一種銳不可當(dāng)?shù)那皼_力，保持好一種追求成功的用心度，是成長期取得成績的關(guān)鍵。孫子曾就此有所論述：三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠(yuǎn)，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。無邀正正之旗，無擊堂堂之陣，此治變者也。孫子談到要想打敗敵人最好的方法確實(shí)是打擊他的銳氣，事實(shí)上每個(gè)人的過去一點(diǎn)點(diǎn)成績又何嘗不是自己連續(xù)成功道路上的頑敵呢？因此要連續(xù)前行，就要保持一種銳氣。要保持銳氣也有幾招能夠運(yùn)用。保持“銳氣”第一招要將“鼓舞變成獎(jiǎng)勵(lì)”，進(jìn)入成長期不斷的成績使相關(guān)人員差不多對鼓舞與夸獎(jiǎng)失去了往日的興奮，因此在手段上應(yīng)該由精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)移。保持“銳氣”第二招確實(shí)是要通過制度上保證，保持長期的銳氣不能光靠覺悟，進(jìn)入成長期能夠開始加強(qiáng)監(jiān)管力度。因?yàn)槌砷L期逐步會(huì)有一些與個(gè)人利益直截了當(dāng)相關(guān)的物質(zhì)回報(bào)，因此現(xiàn)在提高治理要求就可不能像在開發(fā)期那樣遇到專門多阻力。通過對工作更為細(xì)致的安排，績效更為緊密與收入掛鉤，考核直截了當(dāng)與位置對應(yīng)等等來達(dá)到保持銳氣的目的。保持“銳氣”的第三招確實(shí)是要更換新奇血液，成長期業(yè)務(wù)比較正常，客戶比較穩(wěn)固，市場保持一定增長態(tài)勢。為防止團(tuán)隊(duì)銳氣的下降，能夠向隊(duì)伍中填充一些新奇血液，讓新人的沖勁帶動(dòng)整個(gè)銷售隊(duì)伍的銳氣。成熟期——管好“匪氣”一個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)最容易出事的時(shí)期確實(shí)是成熟期，最容易發(fā)生總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)強(qiáng)烈沖突的也是成熟期，同時(shí)成熟期也是企業(yè)銷售人員流失的開始期。成熟期關(guān)于總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)而言都一種成功期，但在那個(gè)時(shí)期企業(yè)與駐外機(jī)構(gòu)看起來都變得極為不成熟。因?yàn)槭袌龅某晒?，帶給駐外銷售人員的不僅是榮譽(yù)，還有豐厚的物質(zhì)回報(bào)，同時(shí)也帶來越來越多的溢美之詞充斥在耳邊?，F(xiàn)在是一個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能否走向成熟的關(guān)鍵期，許多年輕俊才確實(shí)是因?yàn)闆]有邁過那個(gè)坎而陷入事業(yè)的低潮期。勝利與成功最容易沖昏成功者的頭腦，目無一切、枉自稱大的心理膨脹促使諸侯心理的產(chǎn)生，扳倒所有前進(jìn)路上的障礙就成了工作的主題，匪氣由此產(chǎn)生。匪氣的產(chǎn)生對市場的危害極大，匪氣是一種滿足感，從此創(chuàng)新沒有了可能；匪氣是一種狹隘心，從此公平?jīng)]有了市場；匪氣是一種一言堂，從此良言不再入耳。因此成熟期關(guān)鍵是要管好匪氣，杜絕匪氣的產(chǎn)生，不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣”第一招適度分權(quán)，由于在開發(fā)期與成長期，總部考慮市場進(jìn)展的需要，差不多采取較為充分的授權(quán)。但隨著市場的進(jìn)展、規(guī)模的擴(kuò)大，過大的權(quán)力會(huì)滋生新的腐敗，現(xiàn)在進(jìn)行駐外銷售機(jī)構(gòu)的適度分權(quán)，甚至部分權(quán)力向總部的傾斜差不多上一種專門好的方式，總之不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣”第二招殺雞儆猴，匪氣的害處不僅是對一個(gè)市場的阻礙，如若治理不善將造成諸侯聯(lián)合“謀反”，因此在成熟期進(jìn)行一些“肅清運(yùn)動(dòng)”也十分必要。衰退期——管好“人氣”任何產(chǎn)品銷售都會(huì)遇到衰退期的問題，而作為一個(gè)市場人員看起來最不情愿做的情況確實(shí)是親手為一個(gè)產(chǎn)品或是市場“養(yǎng)老送終”，因?yàn)槿绾握f對外名聲感受不行，看起來是因?yàn)樽约喊阉隹宓?。事?shí)上關(guān)于企業(yè)而言，衰退期有時(shí)卻是利潤的豐收期，因?yàn)橥ㄟ^前期的不斷投入，衰退期差不多沒有太高的推廣費(fèi)用，同時(shí)由于市場呈逐步下滑趨勢，甚至因?yàn)楣潭ㄏM(fèi)人群的存在，銷售總能保持在一個(gè)相對平穩(wěn)的水平。以我曾供職的特豐藥業(yè)為例，其新疆、四川市場一直長期穩(wěn)固，同時(shí)由于競品的紛紛退市，時(shí)隔近十年依舊有較為穩(wěn)固的銷量。因此在衰退期總部要維系好人氣，一方面是因?yàn)槭袌鲞€有了較為緩慢的下降過程；另一方面利用成熟穩(wěn)固的項(xiàng)目穩(wěn)住銷售團(tuán)隊(duì)，伺機(jī)在新的項(xiàng)目進(jìn)展上再有所斬獲。集合“人氣”第一招用好忠臣，跟隨企業(yè)多年的忠臣是企業(yè)的寶貴財(cái)寶，他們對企業(yè)的穩(wěn)固起到了不可磨滅的功勛。在衰退期這些人依舊是斗爭在一線的“老黃牛”，因此適度提高這些忠臣的位置與待遇是平穩(wěn)走出衰退期的關(guān)鍵。集合“人氣”第二招錘煉隊(duì)伍，由因此在衰退期，企業(yè)也就不要還想象大躍進(jìn)似的最后博一博。企業(yè)能夠利用衰退期的相對穩(wěn)固期考察錘煉隊(duì)伍，摸索新的營銷手段及技巧，為后一輪的再進(jìn)展奠定牢靠的人員基礎(chǔ)。士氣、銳氣、匪氣、人氣，駐外銷售機(jī)構(gòu)的治理中你能夠試試！駐外銷售機(jī)構(gòu)的人員分狀態(tài)治理駐外銷售機(jī)構(gòu)存在的問題是專門多的，要說完全解決幾乎是不可能的。要利用傳統(tǒng)的咨詢診斷方法，可能會(huì)有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結(jié)合多年的市場實(shí)踐體會(huì)以及在為一些大企業(yè)提供項(xiàng)目合作時(shí)偷得的一些成功技巧，我認(rèn)為在解決駐外銷售機(jī)構(gòu)問題是要抓住三個(gè)詞——分時(shí)期；分狀態(tài)；抓落實(shí)。人員須分狀態(tài)治理在駐外銷售機(jī)構(gòu)的治理方面，讓治理者最為頭疼的情況確實(shí)是有一些所謂成功的體會(huì)卻不能形成放之四海而皆準(zhǔn)的局面。一些市場同樣的銷售規(guī)模，相近的人員構(gòu)成，卻在實(shí)際市場營銷方面最終形成專門大反差，甚至成為正反兩方面的典型。究其緣故是不能專門好的從生產(chǎn)力形成的最關(guān)鍵因素——人的角度適時(shí)、適度的進(jìn)行針對性地開發(fā)與治理。企業(yè)往往會(huì)對每個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人有一個(gè)自己的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槭袌鲩_發(fā)的需要，企業(yè)往往不能將自己認(rèn)為各方面都專門中意的人員派駐到每個(gè)市場中去。那么面對依照企業(yè)衡量標(biāo)準(zhǔn)所顯現(xiàn)出的不同狀態(tài)的人，企業(yè)應(yīng)該采取因人而異的治理方法與措施。治理者在決定采納哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下幾方面的因素：

治理者的特點(diǎn)——包括治理者的背景、教育、知識(shí)、體會(huì)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。

職員的特點(diǎn)——包括職員的背景、教育、知識(shí)、體會(huì)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。

環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)刻壓力和工作的本質(zhì)等。情形領(lǐng)導(dǎo)是一種好方法最近一段時(shí)刻麥肯特企業(yè)顧問在全國舉辦的“情形領(lǐng)導(dǎo)”高級(jí)研修班，將76歲高齡的“情形領(lǐng)導(dǎo)”創(chuàng)始人保羅·赫塞博士開創(chuàng)的情境領(lǐng)導(dǎo)法在大陸推廣，因?yàn)橥茝V力度及理論本身的有用性，受到了專門多人士的追捧。情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論，即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果——而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是期望跟隨者在學(xué)習(xí)過程中一步步的進(jìn)步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為能夠利用那個(gè)理論平臺(tái)對駐外銷售人員進(jìn)行一種分狀態(tài)治理，緊緊圍繞人員的現(xiàn)狀展開工作，而不是動(dòng)不動(dòng)就用條條框框來套用應(yīng)該不應(yīng)該。赫塞博士將職員的成長過程分為四個(gè)時(shí)期：第一時(shí)期為“沒信心，沒能力”的時(shí)期，第二時(shí)期為“有信心，沒能力”，第三時(shí)期為“沒信心，有能力”，第四時(shí)期為“有信心，有能力”。以駐外人員治理為例，在職員剛進(jìn)入一個(gè)新市場時(shí)，由于對環(huán)境及以后市場前景的擔(dān)憂等因素會(huì)使其工作狀態(tài)差不多上為“沒信心，沒能力”，但通過領(lǐng)導(dǎo)者的鼓舞，能夠?qū)⒙殕T帶入“有信心，沒能力”的第二時(shí)期，這確實(shí)是我曾談到的士氣治理。而隨著對市場狀況得慢慢熟悉，職員慢慢能勝任工作，到達(dá)一個(gè)“有信心，有能力”的情形時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此職員，保持人員在不斷獲得確信前提下的銳氣。接著此職員要慢慢離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，經(jīng)常自己作決定，慢慢又會(huì)面臨一些新的問題、新的困難，又會(huì)顯現(xiàn)面對新問題信心不足的情形，例如銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大、銷售收的劇增、政府關(guān)系的銜接等，因此又會(huì)進(jìn)入了“沒信心，有能力”的第三時(shí)期。最后這名職員一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者確信他到了“有信心，有能力”的第四時(shí)期后，就能夠完全授權(quán)給此職員了。那個(gè)過程最為經(jīng)典的案例確實(shí)是聯(lián)想總裁柳傳志逐步將企業(yè)治理大權(quán)授權(quán)給楊元慶與郭為。楊元慶與郭為差不多上曾對市場及治理沒有信心、沒有能力的純技術(shù)人員，但通過逐步的學(xué)習(xí)與錘煉，也成功成長為有信心、有能力的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)于駐外銷售機(jī)構(gòu)，企業(yè)確實(shí)是應(yīng)該運(yùn)用科學(xué)的治理方法，駐外銷售機(jī)構(gòu)中最終會(huì)產(chǎn)生許多在企業(yè)今后進(jìn)展中十分關(guān)鍵的領(lǐng)軍人物。因?yàn)樗麄兘?jīng)歷考查、逐步成熟、對變化有專門強(qiáng)的適應(yīng)能力。現(xiàn)今社會(huì)能應(yīng)變者贏面最大。保羅·赫塞博士提出對“沒信心沒能力”的職員，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取“告知式”來引導(dǎo)并指示職員；對“有信心沒能力”的職員，應(yīng)采取“推銷式”來說明工作從而勸服職員；對“沒把握

有能力”，要采取“參與式”來鼓舞職員并關(guān)心職員解決問題；對“有信心有能力”的職員，要采取“授權(quán)式”來將工作交付給職員，領(lǐng)導(dǎo)者只需做監(jiān)控和考察工作。道理講起來看起來大伙兒都專門容易明白得，但在實(shí)際運(yùn)用中又有多少能夠?qū)⒗碚撆c實(shí)踐專門好的結(jié)合起來呢？我經(jīng)常講搞營銷的人，不能太理論。目前在中國大談特談市場營銷的一些所謂“專家”們，有的真正是連一個(gè)冰糕都沒有賣過就在指手畫腳，的確有些誤國誤民。七種模式依舊有效我們目前的理論界及營銷界都有追風(fēng)的思潮，看起來不談些新潮的東西就顯得落伍了。事實(shí)上許多西方經(jīng)典的營銷治理理論至今仍值得我們好好研讀，保羅·赫塞博士的情形領(lǐng)導(dǎo)提出的四種解決四種狀態(tài)人員的方法提得簡潔明了，但如何做到“告知式”、“推銷式”、“參與式”、“授權(quán)式”，我認(rèn)為1958年坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論在那個(gè)問題上應(yīng)該能夠得到專門好的運(yùn)用。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題經(jīng)常常產(chǎn)生困難。他們不明白是應(yīng)該自己做出決定依舊授權(quán)給下屬做決策。事實(shí)上總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)之間最大的問題不也是此嗎？為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面那個(gè)連續(xù)體模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在治理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種要緊的領(lǐng)導(dǎo)模式，結(jié)合駐外銷售機(jī)構(gòu)治理我們共同探討應(yīng)如何針對不同狀態(tài)的人員以及不同的市場狀況采取不同的治理方式：l、總部做出決策并宣布實(shí)施。在這種模式中，有總部確定一個(gè)問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向駐外銷售機(jī)構(gòu)宣布執(zhí)行，不給駐外銷售機(jī)構(gòu)直截了當(dāng)參與決策的機(jī)會(huì)。這要緊針對駐外人員能力較弱、駐外人員信心不足并可怕承擔(dān)責(zé)任、市場進(jìn)入平穩(wěn)期等時(shí)期。2、總部說服駐外銷售機(jī)構(gòu)執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，總部承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不