集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD?智慧研發(fā)管理?作者謝寧?智慧研發(fā)管理?書籍介紹原那么9：研發(fā)工具與技術(shù)體系的模型原那么10：用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理積累研發(fā)能力和固化質(zhì)量管控原那么11：分而治之，讓缺陷無(wú)處藏身原那么12：利用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化和固化經(jīng)驗(yàn)來(lái)減少研發(fā)產(chǎn)出變異原那么5：建立全員過(guò)程負(fù)責(zé)的質(zhì)量文化制度原那么6：優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍是研發(fā)質(zhì)量保證的基石原那么7：通過(guò)能力中心建設(shè)來(lái)支撐研發(fā)功能的整體性整合和提升原那么8：讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我管理原那么1：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，關(guān)注外部和內(nèi)部需求原那么2：技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)別離，并高度重視系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)原那么3：嚴(yán)格細(xì)密的產(chǎn)品測(cè)試和驗(yàn)證制度原那么4：建立過(guò)程和結(jié)果度量體系，衡量和提升現(xiàn)有水平課程目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)中的決策和評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程什么是產(chǎn)品開發(fā)？產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來(lái)，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)造與產(chǎn)品創(chuàng)新的滯后期：產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的對(duì)一個(gè)公司開發(fā)的所有產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其過(guò)程都是相似的這種相似性使得產(chǎn)品開發(fā)流程可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、定義和管理產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)流程〔建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證〕工程的定義工程：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或效勞所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來(lái)源：工程管理知識(shí)體系指南2024年版具有特定而明確的最終目標(biāo)特定的生命周期，明確的開始和結(jié)束日期涉及到多個(gè)部門和專業(yè)采用合同書、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布具有特別的時(shí)間、本錢和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)開展靠工程團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)工程的特征什么叫工程管理工程管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便到達(dá)工程的要求。具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)根本平衡：范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求〔期望〕資料來(lái)源：工程管理知識(shí)體系指南2024年版交付件流程沒(méi)有，以前沒(méi)有做過(guò)此工程最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要局部需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化工程管理和流程管理的比較分析工程的目標(biāo)、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領(lǐng)導(dǎo)〔工程贊助人〕的積極支持工程的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氣氛工程經(jīng)理的工程管理經(jīng)驗(yàn)影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素工程的目標(biāo)、范圍不明確缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持工程的組織不健全、不穩(wěn)定，責(zé)、權(quán)、利不清工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力工程方案過(guò)于樂(lè)觀，工作量估計(jì)缺乏工程控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)過(guò)多的不可控變動(dòng)〔如：市場(chǎng)需求、方案、資源〕產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要原因〔一〕需求變更缺乏控制，無(wú)視需求的變更和變更控制關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有得到及時(shí)解決缺乏有效的溝通跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時(shí)產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要原因〔二〕課程目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)中的決策和評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程一些公司的做法未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)工程的方法雖然能夠描述他們的組織方法，卻無(wú)法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購(gòu)部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購(gòu)經(jīng)理行政采購(gòu)經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)的職能組織“各人自掃門前雪〞〔“你們市場(chǎng)部……〞工程組沒(méi)時(shí)間把工程實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較〕簽字審批手續(xù)繁雜，沒(méi)完沒(méi)了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫〔問(wèn)題解決后改為正式簽字的方式〕運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出而且具有競(jìng)爭(zhēng)力〔踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策〕最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身〔部門中表現(xiàn)好的人不一定對(duì)產(chǎn)品或公司很好〕不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程型組織結(jié)構(gòu)公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/工程投資策略投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/工程經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理業(yè)界最正確產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也根本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來(lái)承擔(dān)PDT是臨時(shí)小組在工程開始時(shí)成立在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散PDT成員在概念階段一起作整個(gè)工程的方案PDT成員在方案階段一起管理整個(gè)工程PDT：Product〔Project〕DevelopmentTeam產(chǎn)品〔工程〕開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心工程小組的構(gòu)成核心工程小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)〔一〕領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)工程小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將工程目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)方案和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供工程的進(jìn)展情況管理整個(gè)工程小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷和銷售方案互相耦合組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心工程組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS制定和維護(hù)工程方案，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說(shuō)明書執(zhí)行各類活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案管理和控制整個(gè)工程執(zhí)行過(guò)程中的變更核心工程小組組長(zhǎng)LPDT的職責(zé)〔二〕了解業(yè)界相關(guān)的技術(shù)了解業(yè)務(wù)決策的影響具有溝通價(jià)值的能力具有推行流程的能力管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的分析能力有效的方案技能能夠解決不同業(yè)務(wù)部門間的分歧能夠建立良好的人際關(guān)系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務(wù)從客戶的角度考慮問(wèn)題具有溝通愿景的能力幽默感很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力勇于面對(duì)變革很強(qiáng)的方案技能技術(shù)知識(shí)分析和談判技能想像力個(gè)人特征工程經(jīng)理具備對(duì)于引導(dǎo)變革至關(guān)重要的特征。領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)全球觀念創(chuàng)造力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能談判和溝通業(yè)務(wù)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力責(zé)任感技術(shù)技能工程經(jīng)理的能力模型素質(zhì)特征：有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)性魅力，使工程組成員快樂(lè)而有生氣有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性工程經(jīng)理的素質(zhì)特征性格特征：老實(shí)、正直、熱情善于溝通多面手自信、有進(jìn)取心工程經(jīng)理的性格特征沉著、冷靜、果斷敏感、反響敏捷精力充分、堅(jiān)韌不拔善解人意培養(yǎng)工程經(jīng)理所需要的能力周邊部門鍛煉，提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能通過(guò)在工程經(jīng)理助理等崗位進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)參加工程經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的工程經(jīng)理進(jìn)行深入的交流和探討自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題在工程決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的方案、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)工程情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的工程方案和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/工程進(jìn)行評(píng)審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的工程任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反響JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒(méi)有外圍小組職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享開展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門工程支持PDT工作確定工程開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審核心工程小組的方法實(shí)現(xiàn)很好的授權(quán)高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策核心小組成員那么為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來(lái)兩大益處：行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級(jí)部門的決策或解決職能部門之間的爭(zhēng)執(zhí)；大多數(shù)與工程有關(guān)的決策都是由開發(fā)工程關(guān)系最密切的核心小組作出的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)工程朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。核心工程小組的方法實(shí)現(xiàn)很好的授權(quán)Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance一些公司采用核心工程小組未能成功的原因職能部門與工程小組的權(quán)責(zé)劃分不清小組成員的角色和責(zé)任不明晰對(duì)跨部門的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作理解不一致核心工程小組沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)小組成員沒(méi)有全心投入到工作中去與之相關(guān)的文化變革沒(méi)有跟上工程組織演變的階段課程目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)中的決策和評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來(lái)源：?WinningatNewProduct?決策的意義〔引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)工程組開發(fā)新產(chǎn)品〕決策什么〔優(yōu)先級(jí)排序和分配開發(fā)資源〕決策中的問(wèn)題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰(shuí)的過(guò)錯(cuò)〔決策的錯(cuò)位〕階段評(píng)審與高效決策繼續(xù)!如果工程得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在方案DCP授予整個(gè)工程的資金和資源。停止工程以有序的方式終止，包括適宜的工程文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視工程和方案，或收集更多的信息并且反響。因?yàn)樵诠こ虇?dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰(shuí)來(lái)評(píng)審3、評(píng)審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕4、下什么結(jié)論〔防止會(huì)議沒(méi)有結(jié)果或形不成決議、無(wú)人下結(jié)論或拍板〕決策評(píng)審的方法論他們所說(shuō)的流程只存在于紙面上，而沒(méi)有在實(shí)際工作中予以執(zhí)行評(píng)審流程可能由職能部門來(lái)管理與這種新型的組織和決策相聯(lián)系的文化變革沒(méi)有進(jìn)行階段要求和期望不清晰為何有的公司不具備高效的評(píng)審流程管理決策過(guò)程演變的階段技術(shù)評(píng)審和子評(píng)審技術(shù)評(píng)審：用于檢查開發(fā)實(shí)施到一定階段以后產(chǎn)品的技術(shù)成熟度，發(fā)現(xiàn)遺留的技術(shù)問(wèn)題，評(píng)估存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，給出技術(shù)上的操作建議根據(jù)產(chǎn)品的不同一般可設(shè)置5－7個(gè)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)子評(píng)審：產(chǎn)品開發(fā)子流程實(shí)施過(guò)程之中，對(duì)輸出的工作產(chǎn)品的技術(shù)檢查、評(píng)估和優(yōu)化的活動(dòng)一般由工作產(chǎn)品的責(zé)任人召集相關(guān)專家實(shí)施要讓技術(shù)評(píng)審發(fā)揮作用，必須明確：何時(shí)進(jìn)行評(píng)審－－時(shí)間方案誰(shuí)來(lái)評(píng)審－－責(zé)任人評(píng)審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕－－重點(diǎn)下什么結(jié)論〔防止會(huì)議沒(méi)有結(jié)果或形不成決議、無(wú)人下結(jié)論或拍板〕－－不流于形式技術(shù)評(píng)審的方法論技術(shù)評(píng)審的三層架構(gòu)TR：產(chǎn)品級(jí)的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)子評(píng)審：各子流程的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問(wèn)題討論。評(píng)審方案〔時(shí)間、職責(zé)、交付件分工〕評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備〔報(bào)告初稿或會(huì)議膠片〕技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告產(chǎn)品〔項(xiàng)目〕經(jīng)理審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽技術(shù)評(píng)審的一般過(guò)程技術(shù)評(píng)審材料的準(zhǔn)備評(píng)審責(zé)任人應(yīng)按評(píng)審方案提前準(zhǔn)備評(píng)審材料，按時(shí)提交評(píng)審文檔應(yīng)套用規(guī)定的模板評(píng)審材料需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部預(yù)審或檢視，防止顯而易見(jiàn)的錯(cuò)誤提交給評(píng)審專家主審人應(yīng)加強(qiáng)對(duì)評(píng)審材料質(zhì)量的把關(guān)，不符合質(zhì)量要求的評(píng)審材料不允許提交評(píng)審技術(shù)評(píng)審檢查要素表技術(shù)評(píng)審要素表例如Go沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問(wèn)題Gowithrisk遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決技術(shù)評(píng)審的三個(gè)結(jié)論課程目錄產(chǎn)品開發(fā)管理概述產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)中的決策和評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越具體定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來(lái)，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段〔PocketCard〕步驟〔如：軟