向參加培訓班的領導和質量工作者學習！張守真2010.1教師介紹姓名：張守真1、山東大學研究生導師、山東大學質量研究中心研究員

2、國家注冊審核員面試考官3、全國質量經理推進委員會專家委員會委員4、中國質量協(xié)會學術和培訓委員會委員5、全國6SIGMA推進委員會專家委員會委員（6SIGMA黑帶）6、國家注冊質量工程師培訓教師7、國家注冊質量管理體系高級審核員、驗證審核員8、國家注冊工業(yè)產品生產許可證審查員培訓教師9、國家注冊工業(yè)產品生產許可證高級審查員10、中國質量檢驗協(xié)會專家委員會委員11、國家注冊環(huán)境管理體系審核員12、國家注冊職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系審核員Zszjingwei@163.co越績效模式應用教案

組織概述的編寫

組織概述的作用

組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關鍵影響因素和所面臨的挑戰(zhàn)。將組織概述作為卓越績效評價的開始的重要性體現(xiàn)在：組織概述的作用

a)有助于組織進行自我評價和編寫質量獎申報材料時選擇最合適的切入點，可作為組織初始的自我評價，當從中識別出問題或不足時，就可以直接制定改進計劃；組織概述的作用b)有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距；c)有助于評審員在材料評審、現(xiàn)場評審中用于了解組織所考慮的重點。

b)組織的文化企業(yè)文化是企業(yè)長期生產經營活動中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。企業(yè)管理分為三個階段：第一階段是經驗管理階段（1769-1901年），最大的特點是人治，靠“一把手”的強勢領導來管理企業(yè)；第二階段是科學管理階段（1901-1980年），最大的特點是法治，靠制度來管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段（1981至今），最大的特點就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。績效計劃層次體系宗旨目標、愿景戰(zhàn)略、策略政策程序規(guī)則規(guī)劃預算c)人力資源員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別要求的職業(yè)健康和安全要求；d)、e)基礎設施和法規(guī)d)主要的技術和設備設施；e)組織運營的法規(guī)和政策環(huán)境，包括環(huán)境、職業(yè)健康和安全、財務及產品的法規(guī)要求，以及認證及注冊登記等方面的要求。

B.1組織描述

B.1.2組織的關系a)組織機構和治理系統(tǒng)，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系(適合時)；b)組織的主要顧客群和市場細分，它們對產品和服務的主要要求、期望及其差異點；c)價值創(chuàng)造過程中供應商和經銷商的角色，最重要的供應商和經銷商類別，最重要的供應鏈要求；d)與主要供應商和顧客的伙伴關系和溝通機制。

B.2組織面臨的挑戰(zhàn)

B.2.1競爭環(huán)境a)在所在行業(yè)內或市場中的競爭地位、規(guī)模和發(fā)展情況，競爭對手的數據和類別；b)組織超越競爭對手、取得成功的關鍵因素，正在影響組織競爭地位的主要變化；c)行業(yè)內比較性和競爭性數據的獲取資源，行業(yè)外類似過程比較性數據的獲取資源，對獲取數據方面的要求。

B.2組織面臨的挑戰(zhàn)B.2.2戰(zhàn)略挑戰(zhàn)組織在關鍵業(yè)務、運營和人力資源方面所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。B.2.3績效改進系統(tǒng)a)聚焦績效改進、指導系統(tǒng)評價和改進關鍵過程的總體方法，如精益生產、六西格瑪等；b)組織內學習和共享知識資產的總體方法。

組織概述的一些基本概念1、戰(zhàn)略2、競爭環(huán)境3、SWOT分析㈠、戰(zhàn)略管理的基本概念公司使命和社會責任外部環(huán)境內部分析戰(zhàn)略分析和選擇長期目標一般戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略職能策略薪酬制度授權原則組織的重新對焦戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進2、組織戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的謀略，最初多應用于軍事領域，現(xiàn)在除軍事領域外，戰(zhàn)略正越來越多被應用于政治、經濟、文化、教育等領域。組織戰(zhàn)略的含義★組織戰(zhàn)略是表明組織如何達到目標、完成使命的整體謀劃，是提出詳細行動計劃的起點，但它又凌駕于任何特定計劃的各種細節(jié)之上?！镌诠芾韺W中，戰(zhàn)略是指組織對有關全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。是指組織為適應未來環(huán)境的變化，對生產經營和持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展中的全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。戰(zhàn)略管理的定義公司內部的管理活動僅僅是現(xiàn)代決策者的部分職責，他們還必須應對公司直接的和宏觀的外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。管理者在制定和實施計劃時，除了內部因素之外，需要重視經營環(huán)境預測和外部因素，這種通盤考慮的方法稱為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理的定義：是指為制定和實施那些旨在實現(xiàn)公司目標的計劃而作出的決策和行動的集合。3、組織戰(zhàn)略的特點組織戰(zhàn)略應具有以下特性：1、全局性；2、長遠性；3、指導性；4、競爭性；5、風險性。戰(zhàn)略對組織發(fā)展的意義1、明確組織發(fā)展的方向；2、明確組織發(fā)展的目標；3、明確組織的資源配置；4、增強組織的競爭能力。4、戰(zhàn)略管理的9項內容⑴規(guī)劃公司的使命，包括對宗旨、理念和目標的明確描述。⑵對公司的內部狀態(tài)和能力進行分析。⑶評估公司的外部環(huán)境，包括競爭環(huán)境和廣泛的相關因素。⑷通過把自身資源與外部環(huán)境進行匹配來分析公司可供選擇的方案。⑸圍繞公司的使命對每種選擇進行評價，通過這種方式確定最理想的方案。戰(zhàn)略管理的9項內容⑹選擇一組能夠實現(xiàn)最理想方案的長期目標和總體戰(zhàn)略。⑺制定與選擇的長期目標和總體戰(zhàn)略相匹配的年度目標和短期戰(zhàn)略。⑻通過有計劃地對資源進行分配的方式實施戰(zhàn)略，這種方式的重點是任務、人員、組織結構、技術和薪酬制度的匹配。⑼對戰(zhàn)略過程的進展狀況進行評價，并用于未來的決策制定。5、戰(zhàn)略決策的特征⑴戰(zhàn)略問題需要高級管理層決策因為戰(zhàn)略決策跨越公司經營的多個領域，所以要求高級管理層的參與，只有高級管理層才具備理解戰(zhàn)略決策深刻含義所需的洞察力，才具有進行資源分配的權力。戰(zhàn)略決策的特征⑵戰(zhàn)略問題需要大量的公司資源戰(zhàn)略決策涉及大量的人員、實物資產和資金，這些方面必須通過內部資源的重新分配或者從公司外部獲取來得到滿足。戰(zhàn)略決策還使公司在一定時期內的活動受到約束。戰(zhàn)略決策的特征⑶戰(zhàn)略問題常常影響到公司的長期繁榮一旦公司決定采用某個戰(zhàn)略，那么他的公司形象和競爭優(yōu)勢通常也會發(fā)生變化，這些變化對公司的影響是長期的。戰(zhàn)略決策的特征⑷戰(zhàn)略問題是面向未來的戰(zhàn)略決策的基礎不是管理者知道什么，而是管理者預測到什么。戰(zhàn)略決策的重點是作出預測，并且這些預測能夠使公司作出最有利的戰(zhàn)略選擇。在動蕩、競爭的環(huán)境中，只有用主動出擊的態(tài)度來應對變化，公司才能獲得成功。戰(zhàn)略決策的特征⑸戰(zhàn)略問題是經常會導致跨職能、跨業(yè)務的結果戰(zhàn)略決策導致的職責與資源的分配和再分配對所有部門和業(yè)務單位都會產生影響。戰(zhàn)略決策的特征⑹戰(zhàn)略問題需要考慮公司的外部環(huán)境所有公司都存在于一個開放的系統(tǒng)中，并與公司無法控制的外部條件產生相互影響。因此，戰(zhàn)略決策者絕不能只考慮公司內部的運營，還應考慮其他相關者可能采取的行動。6、戰(zhàn)略的三個層次公司的戰(zhàn)略決策一般有三個層次：⑴公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略，制定者主要是董事會、首席執(zhí)行官和首席行政官。他們對公司的財務績效和非財務績效的完成情況負責。公司戰(zhàn)略很大程度上反映了股東和社會關注的焦點問題。戰(zhàn)略的三個層次公司的戰(zhàn)略決策一般有三個層次：⑵經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策的中間層次是經營戰(zhàn)略，制定者主要是業(yè)務經理和公司經理。這些經理要把公司戰(zhàn)略的方向和意圖轉變?yōu)楦鱾€業(yè)務部門或者戰(zhàn)略業(yè)務單位的具體目標和戰(zhàn)略。從本質上講，經營戰(zhàn)略決定公司如何在選定的產品和市場領域中進行競爭，明確并確保公司在該領域的細分市場中的良好前景。所謂細分市場，就是整個市場空間中公司可以憑借自己的競爭優(yōu)勢進行攻守的那一部分空間。戰(zhàn)略的三個層次公司的戰(zhàn)略決策一般有三個層次：⑶職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策的底層是職能戰(zhàn)略。制定者主要是產品經理、地區(qū)經理和職能部門經理。這些經理制定諸如生產、作業(yè)、研發(fā)、財會、營銷和人力資源等方面的年度目標和短期戰(zhàn)略，但主要責任還在于實施或執(zhí)行公司的戰(zhàn)略計劃。與公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略把重點放在“做正確的事”不同的是，職能戰(zhàn)略的重點在于“把事情做好”。戰(zhàn)略的三個層次1、公司戰(zhàn)略；2、經營戰(zhàn)略；3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略㈡、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境一系列的外部因素影響公司對方向和行動的選擇，并最終影響組織結構和內部程序，這些因素構成了外部因素?？梢园堰@些因素分成相互關聯(lián)的三類：①宏觀環(huán)境因素；②行業(yè)環(huán)境因素；③經營環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境宏觀環(huán)境（全球環(huán)境和國內環(huán)境）經濟、社會、政治、技術、生態(tài)行業(yè)環(huán)境（全球環(huán)境和國內環(huán)境）進入壁壘、供應商能力、購買者能力、替代品的替代能力、競爭對手經營環(huán)境（全球環(huán)境和國內環(huán)境）競爭者、債權人、客戶、勞動力、供應商1、宏觀環(huán)境因素宏觀環(huán)境包括的因素通常源于單個公司經營環(huán)境以外的各種因素。宏觀環(huán)境只是給公司提供機會、威脅與約束，但是不會單獨作用于單獨某個企業(yè)。宏觀環(huán)境包括：經濟因素、社會因素、政治因素、技術因素、生態(tài)因素。2、行業(yè)環(huán)境因素戰(zhàn)略制定的本質是為了應對競爭。一個行業(yè)中的競爭性質和程度集中體現(xiàn)于五種力量：1、新進入者的威脅；2、客戶議價能力；3、供應商的議價能力；4、替代品和服務（某些條件下適用）5、對當前競爭者的駕馭。五種力量和公司目標各種力量整體上越弱，企業(yè)績效越好。不管這五種力量合起來有多大，公司決策者的目標是在行業(yè)中尋找一個位置，在這個位置上公司能夠更好地保護自己，對抗這些力量或者對這些因素施加影響。要分析競爭的來源，例如：是什么因素使企業(yè)變得如此脆弱而使別人容易進入？是什么因素決定了供應商的議價能力？強大的競爭力量決定著一個行業(yè)的利潤大小，并且在戰(zhàn)略制定方面具有非常重要的意義。行業(yè)競爭的驅動力進入壁壘專利產品的差異性、品牌識別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、預期的報復競爭因素行業(yè)成長、固定成本/附加值、間歇的生產能力過剩、產品差異性、品牌識別、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭對手的多樣性、公司股票、退出壁壘供應商的影響因素投入的差別、供應商和企業(yè)的轉換成本、替代品的出現(xiàn)、供應商的集中度、供貨量對于供應商的重要程度、與總體采購相關的成本、投入對成本或差異性的影響、一體化的威脅購買者能力因素議價杠桿、購買者的購買量、購買者的轉換成本、購買者的信息、一體化的能力、替代產品、是否處于經營困境、價格敏感性、產品差異性、品牌識別、購買者的利潤進入者供應商購買者替代品行業(yè)競爭者行業(yè)分析和競爭分析⑴行業(yè)界限是什么？⑵行業(yè)結構怎樣？⑶競爭對手有那些？競爭的決定性因素是什么？⑴行業(yè)界限一個行業(yè)就是提供相似的產品或服務的企業(yè)的集合。所謂“相似的產品”是指那些消費者認為可以互相替代的產品。行業(yè)界限的定義的重要性①它幫助企業(yè)主管決定本公司在哪里參與競爭。②使公司能夠集中關注競爭對手，是公司能分清它的競爭對手和替代產品生產者。③能夠幫助企業(yè)主管決定關鍵的成功因素。④給了企業(yè)主管另一個評估企業(yè)目標的基礎。行業(yè)界限劃分的幾個問題①行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了新的機會與挑戰(zhàn)；②行業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了行業(yè)中的行業(yè)；③行業(yè)正變成一個全球性的定義。⑵行業(yè)結構結構特性是一個行業(yè)具有的獨特的、永遠不變的特征。行業(yè)結構包括四個方面：①集中，這種變量在一定程度上是指行業(yè)的銷售由少數幾家公司操縱（飛機）；②經濟規(guī)模，這一變量是指在同一行業(yè)內公司由于產量的提高而降低成本，當產量大幅度提高時，單位產品的長期平均成本將會下降（汽車、油田）；行業(yè)結構③產品差異，這一變量是指在消費者眼中這一行業(yè)中公司提供的產品和服務的差異化程度（寶馬汽車）；④進入壁壘，進入壁壘是一家公司進入一個行業(yè)領域必須克服的壁壘，這些壁壘可以是有形的，也可以是無形的。有形壁壘包括資本要求、技術知識、資源和進入這一行業(yè)的法規(guī)。無形壁壘包括公司的信譽、消費者對商標的忠誠度、行業(yè)內成功管理所需要的管理方法等。⑶行業(yè)競爭分析如何識別競爭者，管理要考慮如下幾個問題：a)其他公司怎樣確定它們的市場范圍？b)消費者從其他公司提供的產品和服務上所獲得利益的相似性如何？c)其他公司與這一行業(yè)領域的密切關系如何（識別潛在的競爭者）。識別競爭者的一般性錯誤①過分強調目前的或已知的競爭者，而不注重潛在的競爭者；②過分強調大的競爭者而忽視小的競爭者；③忽視潛在國際競爭對手；④設想競爭對手會繼續(xù)按照過去的方式進行操作；⑤錯誤地理解本來能夠表明競爭對手轉移重點或當前戰(zhàn)略或謀略的信號；識別競爭者的一般性錯誤⑥過分強調競爭對手的財務資源、市場地位和戰(zhàn)略而忽視他們的無形資產，如高級管理團隊；⑦設想這一行業(yè)中所有公司都服從同一法則或對同一機會是公開的；⑧認為戰(zhàn)略的目標是挫敗競爭對手，而不是滿足消費者需求和欲望。識別競爭者的一般性錯誤因此，識別競爭者不是為了“斗爭”，而是在滿足顧客要求的同時求得整個行業(yè)的發(fā)展，沒有競爭就沒有發(fā)展！經營環(huán)境又被稱為競爭環(huán)境或任務環(huán)境，主要包括以下因素：3、經營環(huán)境因素⑴競爭形勢；⑵消費者狀況；⑶供應商；⑷債權人；⑸人力資源：勞動力市場性質。㈡環(huán)境分析

2、內部分析一般戰(zhàn)略的成功取決于三個主要因素：①它必須與競爭環(huán)境狀況相符合，具體地講，就是它必須利用現(xiàn)有的和預期的機會，把重大威脅帶來的沖擊降至最低（環(huán)境分析）；②公司戰(zhàn)略必須把現(xiàn)實要求置于公司可利用資源的基礎之上，公司摘追求市場機遇時不僅要以外部機會的存在為基礎，還要以公司資源形成的優(yōu)勢為基礎（內部分析）；③它必須得到認真執(zhí)行（戰(zhàn)略實施）。這部分的重點是：公司資源的可行性分析！1、公司的資源基礎論不同的公司具有不同的基礎，因為每家公司都擁有獨一無二的資源，即有形資產和無形資產以及運用這些資產的能力。公司如果能夠把這些資源轉化成組織的能力，這些資源就會形成公司的競爭優(yōu)勢。三種基本的資源：⑴有形資產；⑵無形資產；⑶組織能力。⑴有形資產最容易被確認，在公司的資產負債表上就可以找到，包括設備、原材料、財務資源、不動產和計算機系統(tǒng)。有形資產是公司的物資和資金，公司正是利用它們來為顧客創(chuàng)造價值。⑵無形資產無形資產通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標以及累積的組織經驗。它們看不見摸不著，但對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢卻有著舉足輕重的作用。⑶組織能力組織能力不像有形資產和無形資產那樣容易去界定，它們更像一種技巧公司用其實現(xiàn)投入與產出之間的轉化。組織能力使公司在與競爭對手投入相同的情況下，得以創(chuàng)造更好的效益或更好的質量，或二者都能實現(xiàn)。2、什么是有價值的資源？并不是所有的物資都是資源！并不是所有的資源都能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢！哪些資源是公司的優(yōu)勢？哪些資源是公司的劣勢？有價值的資源⑴該資源是否幫助公司更好地滿足顧客需求，超越競爭者？只有那些對建立競爭優(yōu)勢有貢獻的資源才是有價值的。其他通用的資源，如飯店的菜單、產品說明書、商店的停車場等對于正常經營都是必須的，但它們對于建立競爭優(yōu)勢的貢獻很小，因為它們在滿足顧客要求上和別的公司沒有什么區(qū)別。思考：如果不具備這些基本條件呢？一些商場或飯店沒有基本的停車場如何？有價值的資源⑵稀缺資源這種資源的供應是否短缺？如果是，那么它的價值會更大。如果一個企業(yè)占有一種稀缺資源而其他公司正好奇缺，那么它在滿足顧客需求上就會起到重要作用，變成企業(yè)的獨特競爭力。要想利用稀缺資源實現(xiàn)價值，必須長久地占有這種資源?；实叟畠翰怀罴?！只此一家，別無分店（壟斷業(yè)，特別是國家壟斷）！有價值的資源⑶不可模仿性這種資源是否容易復制或獲得？一種被競爭對手輕易模仿的資源，所創(chuàng)造的價值是短暫的，它不能提供一個長期的競爭優(yōu)勢。不可模仿性的特點并不會持續(xù)太久，對手會盡一些可能找到與你相當或更好的資源。資源的不可模仿性易于被模仿●資金●商品極易被模仿可能被模仿●產能先占優(yōu)勢●經濟規(guī)模難以模仿●品牌忠誠●員工滿意●公平信譽不能被模仿●專利●獨特的位置●獨特的資產如：采礦權競爭優(yōu)勢分離機制，難以模仿的資源①獨特的實物資源（黃山旅游）；②依賴于獲取途徑的資源（狗不理）；③因果關系的不確定（美國西南航空）；④經濟遏制（利基市場）。有價值的資源⑷適當運用的能力誰能真正把一種資源轉變成公司的利潤？需要獨立開發(fā)和利用的資源，要比那些輕易就可以得到、購買或從一家轉移到另一家的資源更加有價值。保健公司、投資服務公司、咨詢公司的盈利是很可觀的，它們獲利的的多少與資源（關鍵人物、技術、關系網）息息相關。有價值的資源⑸持久性資源貶值的速度有多快？資源貶值的速度越慢就越有價值。多數有形資產有自己可測量的耗損周期，無形資產貶值的速度難以預料。在全球化的現(xiàn)在，獨特的競爭力或競爭優(yōu)勢會很快消失，這就對企業(yè)關鍵資源和能力的持久性提出了新的挑戰(zhàn)。有價值的資源⑹替代性有沒有別的替代品？所有的產業(yè)都面臨替代的威脅，替代是一種過程，通過此過程一種產品或服務取代了另一種來為買方實現(xiàn)特定功能或幾種功能。（鉛字、發(fā)網、馬鞭等，都從市場上消失了！百貨大樓呢？）3、在內部分析中運用資源基礎論要在內部分析中使用資源基礎論，公司首先必須找到那些能為未來的競爭優(yōu)勢提供基礎的資源，并對其作出評估。這個過程包括對公司擁有的各種資源進行詳細分析，并根據所得到的結論來驗證到底哪種資源真正具有戰(zhàn)略價值。內部分析中運用資源基礎論的4個步驟：①分解資源將資源分解成更具體的能力，而不是籠統(tǒng)地歸在一起。只說達美比薩公司的市場銷售情況比豪客比薩公司好，這樣能夠傳達的信息太少，毫無意義。但如果具體地將其歸結到廣告方面，能反映的信息就比較多了。而廣告又可以分為全國性廣告、某一地區(qū)的促銷、可以作為購買憑證的贈券等。②采用職能視角研究公司不同職能部門中分散的有形、無形資產以及組織能力，有助于挖掘資源和能力中有價值的東西，以作進一步的分析。③從整體上研究組織研究組織進程以及資源的整體而不是孤立的資產或能力。雖然分開來研究十分必要，但最終仍然需要從整體上把握公司占有的或有潛力占有的資源，這些資源能夠產生競爭優(yōu)勢。④使用價值方法使用價值方法研究組織的能力、組織活動和有價值資源轉變成競爭優(yōu)勢的過程。這樣更加有利于識別價值創(chuàng)造過程和不良過程，識別是什么過程將組織占有的資源轉變成利潤的，而哪些過程沒有作用。㈢、SWOT分析SWOT是4個英文單詞的首字母縮寫。這4個單詞分別是：①企業(yè)內部的競爭優(yōu)勢（strength）；②企業(yè)內部的競爭劣勢（weakness）；③外部環(huán)境的機會（opportunity）；④外部環(huán)境的威脅（threat）。SWOT分析建立在資源基礎論之上的SWOT分析可以為企業(yè)的管理者制定戰(zhàn)略提供信息。SWOT