強化戰(zhàn)略本錢管理

提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

－－理論與實踐探索

王耕上海交通大學教授非執(zhí)業(yè)注冊會計師財政部會計準那么咨詢專家中國會計學會理事上海市審計學會理事上海市總會計師工作研究會理事上海市會計學會理事學術(shù)委員會委員

電子郵件：wanggengc@EPW公司戰(zhàn)略本錢管理的實踐

實例〔1〕EPW公司戰(zhàn)略本錢管理的實踐EPW公司是一家國有中型電器制造企業(yè)，應用戰(zhàn)略本錢管理指導本錢管理工作，嘗試性的實踐取得實效：①在采購階段，僅對一種另件的采購改進就節(jié)約10萬元/年，降幅達45%；②在銷售階段，消除非增值作業(yè)。在天津地區(qū)銷售費用下降了35%；③糾正了扭曲的產(chǎn)品本錢，通過整合價值鏈，使其主導產(chǎn)品的制造費用降低了25%。實例〔2〕SK上海公司運用戰(zhàn)略質(zhì)量本錢管理,提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。上述研究數(shù)據(jù)說明，SK上海公司通過引入TQM和以穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量為特征的戰(zhàn)略質(zhì)量本錢控制，取得滿意的結(jié)果：

客戶抱怨減少產(chǎn)品美譽度上升

公司核心競爭力上升市場份額占有率提升SK上海公司質(zhì)量本錢及銷售增長圖一、兩種本錢管理觀念二、戰(zhàn)略本錢管理的程序三、作業(yè)本錢管理

四、戰(zhàn)略本錢管理實踐中的探索一、兩種本錢管理觀念

傳統(tǒng)的本錢管理觀念:

1/以產(chǎn)品本錢為核心，著重生產(chǎn)本錢;

2/以事后核算為重點,加一點簡單分析;

3/只限專職財務(wù)人員，與決策不掛鉤;

4/經(jīng)常造本錢錢計算不實，本錢信息失真。戰(zhàn)略本錢管理觀念:

1/全方位的本錢管理

2/關(guān)注企業(yè)在市場中的競爭地位

3/為決策效勞→二、戰(zhàn)略本錢管理的程序

1、制定競爭戰(zhàn)略：戰(zhàn)略定位2、價值鏈分析3、戰(zhàn)略管理中的本錢動因

→

制定戰(zhàn)略由決定長期目標和使命開始；使命，又可被細化為業(yè)績目標，然后由具體企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)?！?、制定競爭戰(zhàn)略：戰(zhàn)略定位(1)戰(zhàn)略競爭分析的框架

本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異性戰(zhàn)略

目標集聚戰(zhàn)略

本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先是指企業(yè)以行業(yè)最低的本錢提供產(chǎn)品或效勞從而獲得成功的競爭戰(zhàn)略。本錢優(yōu)勢常常來自生產(chǎn)率、配送效率和整體管理效率。只有當顧客認為你的產(chǎn)品和效勞與對手相同而本錢更低時，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略才有優(yōu)勢。

差異性戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)略是指企業(yè)通過為顧客開發(fā)并保持產(chǎn)品的獨特價值而獲得成功的競爭戰(zhàn)略。差異性戰(zhàn)略的一個弱點是企業(yè)可能會嘗試降低本錢，或者忽略維持自身優(yōu)勢差異所需的持續(xù)而進取的營銷方案，從而損傷企業(yè)實力。

目標集聚戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略是指公司通過將目標集中在市場細分的某一局部來獲取成功的競爭戰(zhàn)略。集聚戰(zhàn)略的一個主要劣勢是由于技術(shù)變化或顧客品味改變，企業(yè)的市場領(lǐng)域會很快消失。注意企業(yè)在以一項戰(zhàn)略為主時，很可能同時使用兩項甚至更多的戰(zhàn)略，如同時使用本錢領(lǐng)先和產(chǎn)品差異戰(zhàn)略。然而，使用混合戰(zhàn)略，只有在其中一項戰(zhàn)略顯著成功時方才有利。(2)關(guān)鍵成功因素與SWOT分析

識別一個企業(yè)的可持續(xù)競爭戰(zhàn)略可分為三個步驟：

第一步：使用SWOT分析法對一個企業(yè)進行戰(zhàn)略性分析。

觀察企業(yè)內(nèi)部的特定資源可以輕松地識別一個企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢：

＊生產(chǎn)線

＊管理

＊研究與開發(fā)

＊制造

＊營銷

＊戰(zhàn)略識別企業(yè)的時機和威脅應從外部著手:時機和威脅可以通過分析企業(yè)的競爭者及企業(yè)所處的行業(yè)來輕松地識別：

＊進入壁壘＊競爭強度＊替代品壓力＊顧客討價還價能力＊供給商的討價還價能力(3)關(guān)鍵成功因素的衡量指標

第二步：為第一步中識別的關(guān)鍵成功因素制定相關(guān)的和可信賴的衡量指標。關(guān)鍵成功因素如何衡量關(guān)鍵成功因素其他因素政府方面違法數(shù)量，社區(qū)效勞活動衡量關(guān)鍵成功因素(4)關(guān)鍵成功因素的信息系統(tǒng)第三步：為支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略和向有關(guān)的經(jīng)理匯報關(guān)鍵成功因素，建立戰(zhàn)略性本錢信息系統(tǒng)。(5)平衡計分卡

平衡計分卡是通過上述戰(zhàn)略信息系統(tǒng)制定的會計報告。它用于連接關(guān)鍵成功因素和戰(zhàn)略并監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡計分卡是一種行動方案，它是實施由關(guān)鍵成功因素描述的戰(zhàn)略的根底。它們表現(xiàn)在以下四個方面：〔1〕財務(wù)業(yè)績；〔2〕顧客滿意度；〔3〕企業(yè)內(nèi)部流程；〔4〕學習與創(chuàng)新

這四個方面代表了絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略重點。圖表1-2平衡計分卡通過關(guān)注四個方面的關(guān)鍵成功因素為贏得競爭成功提供一個行動方案財務(wù)業(yè)績指標收入增加了嗎？創(chuàng)新與學習今年有多少申請中的專利？企業(yè)內(nèi)部流程生產(chǎn)率提高了嗎？顧客滿意度準時送貨的百分比增加了嗎？競爭性的勝利如何編制有效的平衡記分卡？〔1〕應該制定得非常詳細，以便雇員能夠理解?！?〕平衡計分卡應該具有結(jié)果和過程指標。

2、價值鏈分析價值鏈分析的目標是找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低本錢。圖表2-12制造業(yè)的價值鏈產(chǎn)品流程設(shè)計獲得原料生產(chǎn)、組裝、測試、包裝倉儲和零售配送零售顧客服務(wù)價值鏈分析關(guān)注產(chǎn)品的整個價值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)到售后效勞。價值鏈分析的目標是，找出在價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低本錢。分析的根本概念在于認為每個企業(yè)都是整個價值鏈中的某個或某幾個組成局部。價值鏈分析分為三個步驟：

步驟1：識別價值鏈活動。關(guān)于上圖第三步的補充說明：*盡管第三步中顯示了部件生產(chǎn)的兩個階段，但也可能是一個或多個階段，這取決于行業(yè)特征。**這一步需要兩個階段，一階段負責芯片、處理器和其他根本部件，另一階段負責主板及其他根本部件組裝成的部件。步驟2：識別每一項價值活動的本錢動因本錢動因是導致總本錢變化的任何因素。本步驟的目標是識別出企業(yè)具有現(xiàn)實或潛在本錢優(yōu)勢的活動。步驟3：通過降低本錢或增加價值建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢1、識別競爭優(yōu)勢〔本錢領(lǐng)先或差異性〕。2、識別增加價值的時機。3、識別降低本錢的時機。3、戰(zhàn)略管理中的本錢動因

作業(yè)根底本錢動因是在詳細的生產(chǎn)層次上制定的，它與特定的生產(chǎn)作業(yè)相聯(lián)系，如機器準備、產(chǎn)品檢查、材料處理、包裝。圖表3-3

一家醫(yī)院的作業(yè)和成本動因作業(yè)成本動因1病人日程安排安排病人數(shù)量2驗證保險驗證次數(shù)3接收病人接收次數(shù)4準備病房準備次數(shù)5復檢醫(yī)生報告復檢次數(shù)6喂病人進食用餐次數(shù)7訂單檢測訂單數(shù)量（而非檢查數(shù)量）8往/從實驗室的移動移動次數(shù)9管理實驗室測試測試次數(shù)10訂藥訂單數(shù)量（而非藥物數(shù)量）11完成病人報告報告數(shù)量12檢查病人重要癥狀檢查數(shù)量13準備病人的手術(shù)準備次數(shù)14往/從手術(shù)室的移動移動次數(shù)15進行手術(shù)所用手術(shù)室程序的數(shù)量；手術(shù)復雜程度指標16收費收費次數(shù)17病人離院離院手續(xù)數(shù)量18病療保險的處理兌付單數(shù)量上圖資料來源：JamesA.BrimsonandJohnAltos,Activity-BasedManagementForServices,GovernmentEntitiesandNonprofitOrganizations(NewYork:Wiley,1994),pp.328-329

數(shù)量根底本錢動因是在一個總體水平上制定的。數(shù)量根底的作業(yè)本錢動因在本錢動因的某一范圍內(nèi)，本錢動因的實際價值會減少；并且總本錢與本錢動因數(shù)量間的關(guān)系假設(shè)為線性的，這一范圍便稱為相關(guān)范圍。圖表3-4

總成本和生產(chǎn)能力限制的影響總成本總成本（受高生產(chǎn)能力的影響）總成本（受低生產(chǎn)能力的影響）低生產(chǎn)能力限制高生產(chǎn)能力限制本錢動因量〔產(chǎn)量〕圖表3-5

總成本和相關(guān)范圍總成本相關(guān)范圍（3500～3600件）總成本線成本動因數(shù)量35003600圖表3-6在相關(guān)范圍內(nèi)實際總成本的線性近似圖總成本相關(guān)范圍線性成本狀態(tài)成本動因數(shù)量35003600兩者的一個重大差異是：數(shù)量根底本錢動因一般在總體水平上建立，如總產(chǎn)量和總工時；而作業(yè)根底本錢動因一般在詳細分析的層次上建立——在作業(yè)層次，有時包括單個機器或工作單位。

結(jié)構(gòu)性本錢動因結(jié)構(gòu)性本錢動因具有戰(zhàn)略性質(zhì)，涉及諸如規(guī)模、經(jīng)驗、技術(shù)、復雜性等有長遠影響的方案于決策。以下問題被加以考慮：1、規(guī)模。2、經(jīng)驗。3、技術(shù)。