ProjectManagement項目管理項目進度計劃與控制項目和項目管理的定義項目定義項目管理定義

是指那些要求在規(guī)定時間內(nèi)，限定的預(yù)算內(nèi)并且符合規(guī)定質(zhì)量的一次性系列相關(guān)工作，項目是各相關(guān)工作的組合，這些工作在完成整個項目中必須按特定的次序執(zhí)行。

計劃、組織和控制相關(guān)資源（人員、設(shè)備和材料），使其滿足項目的技術(shù)、成本和時間等方面的要求項目管理的發(fā)展過程第一階段約始于二十世紀(jì)三十年代項目管理概念的提出與manhattan計劃有關(guān)計劃與控制方法有GanttChart和階段標(biāo)志圖項目管理的發(fā)展過程第二階段約二十世紀(jì)五十年代至七十年代技術(shù)方法CPM、PERT等組織方式應(yīng)用矩陣組織應(yīng)用領(lǐng)域主要為航空航天、軍工及少量建筑工程項目代表項目北極星導(dǎo)彈、阿波羅登月計劃、杜邦化工項目項目管理的發(fā)展過程第三階段二十世紀(jì)七十年代至今組織方式由CM逐步過渡到項目組計算機的應(yīng)用多學(xué)科的整合如行為科學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)…應(yīng)用領(lǐng)域軍事、工業(yè)、農(nóng)業(yè)、教育、衛(wèi)生、科技……項目管理的研究現(xiàn)狀研究中心：歐美研究：理論上多學(xué)科整合、方法開發(fā)、軟件編制大型項目或中小型項目都可以采用項目管理研究：建立自己的理論體系、針對不同項目的特點開展研究應(yīng)用：油氣勘探開發(fā)、建筑項目、水電、科技攻關(guān)等項目管理的體系計劃CPM、PERT、WBS、BarChart…控制Mile-stoneSystems、PAC、TQC…組織Projectteam、Matrixorganization…指揮協(xié)調(diào)激勵項目管理的目標(biāo)—

項目成本是指實施所有直接費用和間接費用的總和管理者的任務(wù)是要合理組織，控制費用，盡可能為企業(yè)節(jié)省資金?！?/p>

項目的完工日期一旦確定下來，項目管理的任務(wù)就是以此為目標(biāo)，通過控制各項作業(yè)的進度，確保整個項目按期完成。但是，項目進度有時和成本及質(zhì)量是矛盾的。—項目的質(zhì)量項目完成后必須達到預(yù)先確定的各項技術(shù)指標(biāo)或服務(wù)水平的要求。管理人員必須找出并重點控制項目進程中的各個質(zhì)量控制點。項目管理的目標(biāo)（1）項目有一個明確界定的目標(biāo)（2）項目包含的活動相互聯(lián)系且要運用一定資源（3）項目具有明確的期限（4）項目具有顧客，且其結(jié)果由顧客作出評價（5）項目具有獨特性及一定的不確定性制約項目成功的因素（1）由項目的期望結(jié)果決定的目標(biāo)是否明確（2）為完成項目制定的計劃是否切實可行（3）成本是否能讓顧客接受最終顧客是否滿意項目生命周期的幾個階段

概念階段可行性研究階段計劃與組織階段項目實施階段驗收結(jié)束階段概念階段

產(chǎn)生概念擬訂目標(biāo)明確需求可行性研究

需求分析技術(shù)研究經(jīng)濟的分析和評價預(yù)期的效果項目成功與否的第一步計劃與組織

建立項目管理組織工程招、投標(biāo)簽訂工程合同項目的計劃項目的實施

系統(tǒng)施工項目的控制項目的時間、費用、資源優(yōu)化項目結(jié)束竣工驗收項目的幾個階段的關(guān)系概念階段可行性研究計劃與組織項目實施項目結(jié)束產(chǎn)生概念明確需要確定可行性確認方案準(zhǔn)備建議初步設(shè)計批準(zhǔn)立項建立組織進度安排編制預(yù)算質(zhì)量計劃采辦計劃基本設(shè)計獲得許可招標(biāo)發(fā)包采購物資詳細設(shè)計系統(tǒng)施工全面監(jiān)控調(diào)整變更轉(zhuǎn)移材料轉(zhuǎn)移責(zé)任放棄資源解散組織項目計劃

項目規(guī)劃工作分解結(jié)構(gòu)工作說明書任務(wù)和責(zé)任分派項目預(yù)算和成本估算進度和網(wǎng)絡(luò)計劃報告和檢查制度項目的描述—

工作范圍—

進度計劃—

成本預(yù)算例：從簽字日起，在3月內(nèi)根據(jù)所提供的圖紙和技術(shù)要求將某條產(chǎn)品裝配線進行改造，以適應(yīng)柔性多品種混合生產(chǎn)，總的項目計劃費用為200萬元人民幣。項目的分解子項目1子項目2任務(wù)1.1任務(wù)1.2子任務(wù)1.1.1子任務(wù)1.1.2工作包工作包項目項目分解的例子設(shè)計大型光學(xué)掃描儀的工作分解圖層次1234XXXXXXXXXXXXX1光學(xué)模擬儀設(shè)計1.1光學(xué)設(shè)計1.1.1望遠鏡設(shè)計1.1.2望遠鏡/模擬儀間的光學(xué)界面1.1.3模擬儀變焦系統(tǒng)的設(shè)計1.1.4輔助模擬儀光學(xué)部件規(guī)格設(shè)計1.2系統(tǒng)運行分析1.2.1整個系統(tǒng)的軟硬件控制邏輯流圖的生成及分析基本控制算法設(shè)計1.2.2遠程射線分析儀1.2.3系統(tǒng)間及系統(tǒng)內(nèi)部指派方法設(shè)計1.2.4數(shù)據(jù)記錄及處理要求項目分解的例子層次1234XXXXXXXXXXX1.3系統(tǒng)集成1.4成本分析1.4.1成本/系統(tǒng)計劃分析1.4.2成本/系統(tǒng)運行分析1.5管理1.5.1系統(tǒng)設(shè)計/工程管理1.5.2計劃管理1.6粗生產(chǎn)規(guī)程1.6.1大型光儀1.6.2目標(biāo)零部件1.6.3探測儀設(shè)計大型光學(xué)掃描儀的工作分解圖項目組織結(jié)構(gòu)

項目型組織職能型組織矩陣型組織項目型組織的優(yōu)點和缺點（1）項目經(jīng)理容易掌握進度計劃 （2）扁平化的組織 （3）整個團隊只有一個目標(biāo)（1）職能部門易發(fā)生摩擦（2）不適應(yīng)人才匱乏的小企業(yè)（3）因臨時性使得不易于組織隊伍（4）項目結(jié)束前容易出現(xiàn)人心渙散問題項目型組織適應(yīng)的項目

大型項目技術(shù)復(fù)雜的項目遠離企業(yè)的項目內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜的項目職能型組織的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部工程部生產(chǎn)部項目A項目B項目C項目A項目B項目C項目A項目B項目C職能型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點（1）可以共享資源 （2）能夠發(fā)揮整個職能部門的作用 （3）工作人員無后顧之憂缺點（1）難以控制計劃進度及調(diào)配各職能資源（2）工作人員多頭領(lǐng)導(dǎo)，精力不易集中（3）信息溝通不暢，決策遲緩矩陣型組織的結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部工程部生產(chǎn)部項目經(jīng)理項目A市場部項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C矩陣型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點（1）集中項目型組織和職能型組織優(yōu)點（2）易發(fā)揮各職能部門業(yè)務(wù)精通優(yōu)勢（3）實現(xiàn)公司資源的最優(yōu)配置 缺點（1）員工多重領(lǐng)導(dǎo) （2）對項目經(jīng)理要求高矩陣型組織適應(yīng)的項目

小型項目技術(shù)簡單的項目同時運作多個項目計劃與控制

項目計劃

項目優(yōu)化和控制制定計劃的方法

關(guān)鍵路線法（CPM）計劃評審技術(shù)（PERT）1.網(wǎng)絡(luò)計劃圖2.甘特圖（GanttChart）制定計劃的方法—Ganttchart識別消費者設(shè)計初步問卷調(diào)查表試驗性測試問卷調(diào)查表確立最終調(diào)查表打印問卷調(diào)查表郵寄問卷調(diào)查表并反饋開發(fā)數(shù)據(jù)分析軟件測試軟件輸入反饋數(shù)據(jù)并分析結(jié)果準(zhǔn)備報告負責(zé)人1020406080100甘特圖的適用性優(yōu)點：甘特圖是傳統(tǒng)的工程項目的計劃方法，具有簡單明了，易讀易懂的優(yōu)點。缺點：對大型復(fù)雜項目，甘特圖顯得不太適用，它不能將活動的相互關(guān)系表示出來，并且還難以測定某項活動能推遲多久才對整個項目無不利影響。此外，如果活動多或當(dāng)工程項目實際進度與原計劃有偏差，采用甘特圖也難以進行調(diào)整和重新安排。CPM和PERT方法的發(fā)展

網(wǎng)絡(luò)計劃方法源于美國，20世紀(jì)50年代后期開發(fā)，1956年起，美國一些數(shù)學(xué)家和工程師開始探討此問題網(wǎng)絡(luò)計劃法有時也稱關(guān)鍵路線技術(shù)，是一套用于計劃和控制項目實施的圖形技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃方法要考慮的三個要素是工期、成本和資源可用性CPM和PERT方法的發(fā)展1957年，美國杜邦化學(xué)公司首次采用一種新的計劃管理方法，即關(guān)鍵路線法（CriticalPathMethod，簡稱CPM），第一年就節(jié)約了100多萬美圓，相當(dāng)于用于研究CPM所花費用的五倍以上。

1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導(dǎo)彈潛艇時，應(yīng)用了稱為計劃評審的計劃方法（ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT），使北極星導(dǎo)彈比預(yù)期提前兩年完成。據(jù)統(tǒng)計，在不增加人力，物力和財力的條件下，采用PERT就可以使進度提前15%－20％，節(jié)約成本10%－15%。CPM和PERT方法的比較CPM和PERT是獨立發(fā)展起來的計劃方法，在具體方法方面雖有不同，如CPM是假定每一活動的時間是確定的，而PERT則基于概率估計，其活動時間是不確定的；CPM不僅考慮活動時間，也考慮活動費用及費用和時間的均衡問題，而PERT則較少考慮費用問題，但兩者所依據(jù)的基本原理和表現(xiàn)形式基本相同，都是通過網(wǎng)絡(luò)形式表達某項計劃中各項具體活動的邏輯關(guān)系（前后順序及相互關(guān)系），人們就講其合稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。CPM分析要求項目具備的特點工作或任務(wù)可以明確定義。它們的完成標(biāo)志著項目的結(jié)束工作或任務(wù)互相獨立，即可分別開始、結(jié)束和實施工作或任務(wù)有一定的順序，它們必須按順序依次完成活動和時間的表示方法活動——各任務(wù)包含的子任務(wù) 用箭頭表示事件——活動的“開始”和“完成” 用圓圈表示CPM畫法規(guī)則（1）每一活動用一箭頭表示，箭頭上方表明活動的名稱下方表明完成活動所需的時間（2）每一箭頭始端和末端各有一個圓圈，表示“開始事件”和“結(jié)束事件”（3）一個圓圈表示一個活動的結(jié)束，也表示下一活動的開始（4）每一圓圈（事件）均有兩個事件CPM的例子例活動ABCDEFGHI時間天82033182091084先后順序（1）A、B、C三個活動同時開始（2）在A活動結(jié)束后，D、E兩活動開始（3）B活動結(jié)束后，F(xiàn)活動開始（4）F、E結(jié)束后，I開始（5）C結(jié)束，G開始（6）D結(jié)束，H開始（7）H、I、G結(jié)束，整個項目結(jié)束簡單的網(wǎng)絡(luò)圖G1253674ADHBFEIC簡單的網(wǎng)絡(luò)圖CPM的有關(guān)約定正向線路符號ijESEFktijLSLFkt反向線路符號k——

活動名稱t——

活動事件過程長短ES——

活動最早開始時間EF——

活動最早結(jié)束時間LS——

活動最遲開始時間LF——

活動最遲結(jié)束時間正向線路圖103674325400020BACDFIHG888262634334310333333282992948201820820完整的線路圖10367254001020BACDFIHG88826263433431033333328299294820333343434335351917900302030392939431720188CPM例：某產(chǎn)品設(shè)計與樣機試制網(wǎng)絡(luò)計劃序號工作名稱代號緊前工作作業(yè)時間（日）1設(shè)計總圖和部件圖A-602工藝試驗BA253設(shè)計零件圖與毛坯圖CA304編制零件加工工藝DB,C205訂購?fù)赓徏﨓B,C606采購原材料FB,C507設(shè)計鍛模GD108制造鍛模HG159生產(chǎn)鍛件IF,H1010制造木模JD2511生產(chǎn)鑄件KJ1012設(shè)計工裝LD2013制造工裝ML2014機加工棒料備料NF515機械加工OI,K,M,N3016裝配PE,O1017驗收QP10分析步驟建立網(wǎng)絡(luò)圖的步驟：1）畫出網(wǎng)絡(luò)圖

—活動識別、活動排序及網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建2）確定關(guān)鍵路線

—最早開始時間（ES）

—最早結(jié)束時間（EF）

—最遲開始時間（LF）

—最遲結(jié)束時間（LS）畫出網(wǎng)絡(luò)圖工作的表示：A（1,2）。工作的唯一性。124671011121314A60C303B250D20G10H15I10O10P10Q108J25K109L20M20E605F50N50計算ES一、計算ES（1）從始點開始的工作的最早開始時間為0

即ES（1,j）=0（2）網(wǎng)絡(luò)中任一項工作的最早開始時間，等于它的緊前工作的最早開始時間，加上緊前工作的作業(yè)時間之和，若緊前工作有多個，取時間之和中最大的一個，即

ES（i,j）=max{ES（h,i）+t（h,i）}

（i,j）=2,3,…,nES（h,i）為緊前工作的最早開始時間

t（h,i）緊前工作的作業(yè)時間，h為緊前工作的前編號計算ES例如工作I,O,P的最早開始時間計算如下：ES（10,11）=max{ES(7,10)+t(7,10)，ES(5,10)+t(5,10)} =max{120+15,140+0} =140ES（11,12）=max{ES(5,11)+t(5,11)，ES(10,11)+t(10,11), ES(8,11)+t(8,11)，ES(9,11)+t(9,11)} =max{140+5,140+10,135+10,130+20} =150ES（12,13）=max{ES(11,12)+t(11,12)，ES(4,12)+t(4,12)} =max{150+30,90+60} =180計算EF二、計算EF一項工作的最早結(jié)束時間就是它的最早開始時間加上該工作的作業(yè)時間，即

EF（i,j）=ES（i,j）+t（i,j） （i,j）=1,2,3,…,n計算LF三、計算LF（1）與終點相接的工作的最遲結(jié)束時間等于這些工作的最早結(jié)束時間中最大的一個，即

LF（i,n）=max{EF（i,n）}（2）網(wǎng)絡(luò)中任一項工作的最遲結(jié)束時間，等于它的緊后工作的最遲結(jié)束時間減去該緊后工作的作業(yè)時間之差，若緊后工作有多個，則取時間之差中最小的一個，即

LF（i,j）=min{LF（j,k）-t（j,k）}

（i,j）=1,2,…,n-1LF（j,k）為緊后工作的最遲結(jié)束時間

t（j,k）緊后工作的作業(yè)時間，k為緊后工作的后編號計算LF例如工作F,D,C的最遲結(jié)束時間計算如下：LF（4,5）=min{LF(5,11)-t(5,11)，LF(5,10)-t(5,10)} =max{150-5,140-0} =140LF（4,6）=min{LF(6,7)-t(6,7)，LF(6,8)-t(6,8), LF(6,9)-t(6,9)} =min{125-10,140-25,130-20} =110LF（2,4）=min{LF(4,5)-t(4,5),LF(4,6)-t(4,6),LF(4,12)-t(4,12)} =max{140-50,110-20,180-60} =90計算LS四、計算LS為了不影響其緊后工作的按時開始，每項工作應(yīng)有一個最遲開始時間，用LS（i,j）表示，它可以通過將工作的最遲結(jié)束時間減去該工作的作業(yè)時間求得，即

LS（i,j）=LF（i,j）-t（i,j） （i,j）=1,2,3,…,n五、計算工作總時差TF(i,j)工作總時差的含義是：在不影響整個計劃的完工期限的條件下，該項工作可以推遲開始或推遲結(jié)束的最大機動時間。計算公式為：

TF（i,j）=LF（i,j）-ES（i,j）-t（i,j）CPM關(guān)鍵路線CPM從項目開始到結(jié)束占用時間最長的路線項目的總工期是由關(guān)鍵路線的工作總時間決定的

CPM上任一節(jié)點若不按期完成，則整個計劃的完工推遲同等時間若要縮短項目的計劃完工期限，應(yīng)當(dāng)設(shè)法縮短某 個或某些關(guān)鍵工作的作業(yè)時間某個項目關(guān)鍵路線可能不止一條關(guān)鍵路線的確定所謂關(guān)鍵路線，就是工作總時差為零的工作，也就是其開始時間或結(jié)束時間沒有任何機動余地的工作。某個項目的關(guān)鍵路線可能不止一條，如在例中，就有兩條關(guān)鍵路線1→2→4→5→10→11→12→13→141→2→4→6→9→11→12→13→14PERT與單點時間估計的關(guān)鍵路線技術(shù)相區(qū)別，三點時間估計不僅要對完成活動的時間進行考慮，還要對活動時間的估計要考慮完成的概率，具體步驟為：（1）識別項目要完成的每項活動（2）確定活動順序，構(gòu)建反映順序關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖（3）對完成每一活動所需的時間做三點時間估計PERT三種時間的估計

樂觀時間（optimistictime，to） 最可能時間（mostlikelytime，tm） 悲觀時間（pessimistictime，tp）PERT（4）每項活動的期望時間（ET）

假定——上述三種時間估計服從

分布每一活動工時的期望值（平均值）為：PERT（5）確定關(guān)鍵路線（6）計算活動時間的方差

2。方差

2與每一個ET相關(guān)PERT（7）確定項目在給定日期的完工概率

—計算關(guān)鍵路線的各項活動的方差值

—將該值與規(guī)定的項目到期日和期望的項目完工時間代入Z變換公式式中：D,Te——項目的規(guī)定和期望完工日期；

——關(guān)鍵路線的總標(biāo)準(zhǔn)差PERT

活動描述 代碼 時間估計（TE）期望時間活動方差

amb（ET）設(shè)計樣機樣機試制設(shè)備調(diào)查與評估樣機檢測編寫設(shè)備調(diào)查報告編寫試制報告編寫總結(jié)報告ABCDEFG10441172224625822810143992215725829125/91/916/91/90PERT必須使用關(guān)鍵路線來計算符合項目完成時間的概率。本例中用A,C,F,G的方差來計算完工概率。總的標(biāo)準(zhǔn)差為11.89，如果要計算項目在35周內(nèi)的完工概率，則D為35，期望完工時間為38。計算Z值：Z對應(yīng)的概率值為0.19，也就意味著項目在35周內(nèi)按期完成的概率為19%。網(wǎng)絡(luò)計劃的修改和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，就是在滿足既定條件下，按一定的衡量指標(biāo)尋求最優(yōu)的網(wǎng)絡(luò)計劃過程。理想的衡量指標(biāo)應(yīng)綜合工程周期、資源、費用等因素，但目前尚沒有一個這樣的能反映所有因素的綜合模型。對于具體問題，只能確定優(yōu)先規(guī)則，按某一衡量指標(biāo)優(yōu)化。從管理的角度看，網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化可以分為兩個主要內(nèi)容：（1）尋求總費用最低的最佳工期，即時間-費用優(yōu)化（2）工期基本不變，但資源利用最合理，即時間-資源優(yōu)化時間—費用模型

建立最小成本計劃，以控制總費用基本假設(shè)：活動完成時間和費用之間存在一定關(guān)系與單個活動有關(guān)的稱為活動的直接費用，可能與人工有關(guān)，如加班費，雇傭更多的工人的支出等，也可能與資源有關(guān)，如購買或租賃設(shè)備等。與維持項目正常進行有關(guān)的費用稱為項目的間接費用，包括日常的管理費用、設(shè)施維護費用、資源的機會成本等。制定計劃的關(guān)鍵是在時間和費用之間尋找平衡點時間—費用模型步驟1）——繪制帶有成本項目的CPM網(wǎng)絡(luò)圖，應(yīng)標(biāo)出正常費用（NC）：活動的最低期望費用正常時間（NT）：正常成本對應(yīng)的完工時間趕工時間（CT）：活動完成的最小可能時間趕工費用（CC）：趕工時間所對應(yīng)的費用時間—費用模型ADBC5,23,14,32,1$18,$9$9,$5$10,$6CTNTCCNC時間—費用模型步驟2）——

確定每項活動的趕工費用率（單位為天）時間→活動成本$1086活動ACC,CTNC,NT1234時間—費用模型活動CC-NCNT-CT(CC-NC)/NT-CT趕工費用率可能縮短的天數(shù)A10-62-1(10-6)/2-141B18-95-2(18-9)/5-233C8-64-3(8-6)/4-321D9-53-1(9-5)/3-122時間—費用模型步驟3）計算關(guān)鍵路線4）在費用增加最小的前提下縮短關(guān)鍵路線的完工時間。最簡單的辦法是從初始計劃入手，找到關(guān)鍵路線，將關(guān)鍵路線上趕工費用率最低的活動的完工時間減少一天，然后重新計算并尋找新的關(guān)鍵路線，在新的關(guān)鍵路線上同樣逐日減少完工時間。重復(fù)這一步驟，直到獲得滿意的完工時間或完工時間不能進一步縮短為止。時間—費用模型當(dāng)前關(guān)鍵路線每項活動當(dāng)前可縮短的天數(shù)每項活動的趕工費用率趕工費用率最低的活動網(wǎng)絡(luò)上所有活動的總費用項目完工時間ABD所有活動時間和費用均正常2610ABDA-1,B-3,D-2A-4,B-3,D-2D289ABDA-1,B-3,D-1A-4,B-3,D-2D308ABDA-1,B-3A-4,B-3B337ABCDA-1,B-2,C-1A-4,B-3,C-2A376ABCDB-2,C-1B-3,C-2B&C425ABCDB-1B-3B455時間—費用模型最小費用計劃費用56789105040302010項目間接費用項目直接費用項目總費用時間—資源優(yōu)化項目管理的一個重要特征，是在限定的資源條件下，盡可能保證項目按期完工。通常稱項目在一個單位時間段上的資源需要量為負荷?？紤]工期和負荷平衡的一般原則是：（1）優(yōu)先保證關(guān)鍵工作對資源的需求；（2）充分利用時差，錯開各工作的開始時間；（3）盡量使項目實施各階段的負荷均衡。時間—資源優(yōu)化某項目的網(wǎng)絡(luò)圖如圖所示。圖中箭線上帶括號的數(shù)字為某種資源的日需要量。已知該項目的資源日供應(yīng)量的最大限度為20個單位，在此限制條件下，可按以下步驟尋求工期最短的方案。413（8）65（8）86（6）102（12）5（12）3（10）2（9）

7（10）6時間—資源優(yōu)化一、計算各工作的時間參數(shù)工作編號tijESEFLSLFTF關(guān)鍵工作ij1220213113606060*23325361255279147347613111853586146140*4661319182455610142424240*時間—資源優(yōu)化二、按照工作最早開始時間將網(wǎng)絡(luò)圖用時間坐標(biāo)法繪出，此時，工作箭線的長度代表工作持續(xù)的時間，同時繪出相應(yīng)的負荷曲線時間—資源優(yōu)化三、從資源負荷曲線中，自左向右，檢查每日負荷是否超過資源的最大供應(yīng)量Rmax，如果超過，則對工作的開始時間予以調(diào)整。若以tA表示該區(qū)段上的開始點，以tB表示區(qū)段