.頁(yè)眉.頁(yè)腳.高速公路年終總結(jié)報(bào)告

公司狠抓企業(yè)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，集團(tuán)規(guī)范要求運(yùn)行，對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)管理模式改革，收費(fèi)管理稽查工作，秉承“”的質(zhì)量方針，了的工作任務(wù)。

一、的亮點(diǎn)(一)營(yíng)業(yè)收入首次跨越億元大關(guān)，了年度經(jīng)營(yíng)1月1日至12月31日，高速共計(jì)營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元，預(yù)算萬(wàn)元的，與去年同期萬(wàn)元相比增長(zhǎng)。預(yù)算情況及全年預(yù)測(cè)見(jiàn)下表：：萬(wàn)元(二)化解資金風(fēng)險(xiǎn)，未來(lái)三年的資金缺口找到?jīng)Q方案財(cái)務(wù)成本是公司最沉重的負(fù)擔(dān)，為降低財(cái)務(wù)成本，公司與建行協(xié)商，尋求支持，建行同意按銀行規(guī)定的同期五年貸款基準(zhǔn)利率6.40(鎖定利率)下浮10%的優(yōu)惠貸款利率，鎖定今明兩年利率不變，此舉將為公司節(jié)約利息支出共計(jì)157萬(wàn)元。在公司無(wú)法自身力量新增資金，面臨巨大財(cái)務(wù)危機(jī)的情況下，集團(tuán)的了支持，同意銀行給公司委托借款1.5億元，從而解決了公司未來(lái)三年的資金缺口難題，了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。

(三)高速檢查，安全管理了零事故為高速公路交通部組織的干線公路大檢查(簡(jiǎn)稱“國(guó)檢”，公司養(yǎng)護(hù)部要求，共修補(bǔ)坑槽19處)21.94m2(二層),修補(bǔ)破損的橋梁伸縮縫22.35m,路面裂縫535條計(jì)2414.5m，新設(shè)排水溝36條計(jì)15.68m3，修整護(hù)坡96.5m2，清除和回填土方3m3，修補(bǔ)邊溝擋土墻13m，疏通涵洞18道，處治橋梁錐坡脫空及開(kāi)裂27處計(jì)135.8m2，并對(duì)全線77068米的橋梁欄桿了除銹刷漆，了高速沿線設(shè)施的完好;更換標(biāo)志標(biāo)牌126塊，新增標(biāo)志標(biāo)牌10塊;檢測(cè)了全線62.784km(含4.345km的一級(jí)路連接線)的路面平整度和路面損壞率指標(biāo)，了全線7座特大橋、4座大橋的專(zhuān)項(xiàng)檢查及評(píng)定。公路技術(shù)狀況評(píng)定結(jié)果，為路面破損率指標(biāo)及平整度指標(biāo)，對(duì)k0+000—630段左右幅破損水泥砼板了更換改造，共更換水泥砼板111塊計(jì)2361m2;并為解決橋頭沉降段問(wèn)題，對(duì)公路左幅原k6+505—k6+670、右幅k46+200—k46+220兩處沉降段了調(diào)坡修復(fù)改造。，規(guī)范內(nèi)業(yè)資料管理，環(huán)節(jié)都向精細(xì)化管理邁進(jìn)，將涉及檢查項(xiàng)目的資料和文檔檢查科目逐項(xiàng)內(nèi)容核對(duì)，分類(lèi)歸檔并按要求裝訂成冊(cè)，使內(nèi)業(yè)資料管理在短內(nèi)邁上了新臺(tái)階。措施高速了5月中旬交通部組織的交通干線大檢查，圓滿地了迎“國(guó)檢”的工作。公司集團(tuán)安全生產(chǎn)“一崗雙責(zé)”的責(zé)任體系，并文件要求了公司的安全生產(chǎn)，使各級(jí)管理人員既要崗位工作職責(zé)，又要安全生產(chǎn)工作職責(zé)，各司其職，各負(fù)其責(zé)，了齊抓共管的，了安全管理零事故的管理。

(四)標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)，對(duì)標(biāo)管理了公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對(duì)標(biāo)高速，公司編寫(xiě)的《營(yíng)運(yùn)管理手冊(cè)》于10月初董事會(huì)審議。該手冊(cè)以“公司治理體系、行政管理體系、人力資源管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、營(yíng)運(yùn)管理體系、養(yǎng)護(hù)管理體系、費(fèi)收管理體系”等“七大體系”框架基礎(chǔ)，共計(jì)六十五項(xiàng)管理制度和管理辦法(新增制度四十一項(xiàng))，新增制度主要在固定資產(chǎn)管理、檔案管理、招投標(biāo)管理、安全生產(chǎn)管理、應(yīng)急預(yù)案、大小修工作管理等，了公司的制度建設(shè)。從“有法可依”到“有法必依”是和改進(jìn)的過(guò)程，為規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行，過(guò)程監(jiān)控，公司基礎(chǔ)上，全力iso9001質(zhì)量體系建設(shè)，已人力資源管理程序、基礎(chǔ)設(shè)施管理程序、內(nèi)部審核管理程序、采購(gòu)管理程序等17項(xiàng)管理控制程序和質(zhì)量體系文件的編寫(xiě)工作，環(huán)環(huán)相扣的管控程序大大了日常經(jīng)營(yíng)中的過(guò)程監(jiān)督、控制、跟蹤、改進(jìn)的管理。公司鉆研道路預(yù)防養(yǎng)護(hù)新技術(shù)，助推養(yǎng)護(hù)成本管控，對(duì)標(biāo)、京港澳高速、襄荊高速的道路養(yǎng)護(hù)管理經(jīng)驗(yàn)，公司數(shù)年的摸索與，了的道路養(yǎng)護(hù)管理體系，了路基、坑槽、滑坡、裂縫等小型維修100合格率的管理。高速大工程公開(kāi)招標(biāo)，小工程施行三家詢價(jià)或外包，道路養(yǎng)護(hù)費(fèi)用控制在預(yù)算范圍的99.5，養(yǎng)護(hù)費(fèi)用控制了股東的認(rèn)可。

(五)改革創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，開(kāi)源節(jié)流了可喜南站是高速的北入口，長(zhǎng)江大橋的南出口。南站的車(chē)流量比，清分前收入高，但清分后公司收入僅占總費(fèi)收額的5-8，且混合交通，管理難度。為公司成本開(kāi)支，也更有利于大橋管理，在不公司主權(quán)及經(jīng)營(yíng)收入的前提下，公司高速公路管理處的支持，及股東和省高管局同意，將南站委托大橋局管理，委托管理期限暫定五年，委托管理費(fèi)定額包干為100萬(wàn)元/年。此前該站由高速公路管理處委托管理，每年需要管理費(fèi)用150多萬(wàn)元，現(xiàn)在以定額包干的委托給大橋局管理，鎖定未來(lái)五年的委管開(kāi)支，預(yù)計(jì)可節(jié)省委管經(jīng)費(fèi)300萬(wàn)元，引進(jìn)了新的委管合作，更有利于公司委管協(xié)議談判的權(quán)。為高速公路沿線資源，公司于12月31日了高速沿線廣告經(jīng)營(yíng)權(quán)外包的公開(kāi)招投標(biāo)，為招投標(biāo)公開(kāi)、公平、公正，公司采用報(bào)價(jià)評(píng)分占70、商務(wù)評(píng)分占30的綜合評(píng)標(biāo)辦法，中標(biāo)價(jià)為萬(wàn)元，為公司引入了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

(六)新老班子平穩(wěn)過(guò)渡，員工隊(duì)伍了穩(wěn)定，公司中高層管理人員大都了，以后的班子在以董事長(zhǎng)為首的董事會(huì)的帶領(lǐng)下，上下一心，，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，工作顯著，超額了全年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。

二、的遺憾(一)債務(wù)重組在籌資融資，公司做了工作，到了銀行分行萬(wàn)元的貸款批復(fù)，雖終因其股權(quán)質(zhì)押條件達(dá)成而擱淺，但雙方了的銀企關(guān)系，為將來(lái)的合作奠定了堅(jiān)實(shí)基矗

(二)三項(xiàng)制度改革完集團(tuán)三項(xiàng)制度改革的要求，公司已向全體員工了三項(xiàng)制度改革的宣導(dǎo)工作，并已擬訂工作方案，集團(tuán)的部署和安排，公司將于2012年上半年三項(xiàng)制度改革工作，競(jìng)爭(zhēng)上崗和雙向選擇，公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，抓好公司的員工隊(duì)伍建設(shè)。

三、2012年的設(shè)想(一)年度經(jīng)營(yíng)：萬(wàn)元項(xiàng)目2012年預(yù)算預(yù)計(jì)同比增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入凈利潤(rùn)管理費(fèi)用養(yǎng)護(hù)費(fèi)用(二)工作安排1、堵漏增收考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，路費(fèi)收入增幅10省高速公路高速公路收費(fèi)“結(jié)算、管理”，自公司將收費(fèi)委托管理處，一直對(duì)費(fèi)收工作“應(yīng)征盡征、顆粒歸倉(cāng)”關(guān)注，為優(yōu)化考核體系，將以更具操作性的收費(fèi)稽查考核制度和科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度為依托，以經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)為載體，考核費(fèi)收工作情況，強(qiáng)化一線收費(fèi)員工的責(zé)任心和性，路費(fèi)收入增幅10。

2、集團(tuán)部署，三項(xiàng)制度改革集團(tuán)的部署和安排，公司將于2012年上半年三項(xiàng)制度改革工作，競(jìng)爭(zhēng)上崗和雙向選擇，公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，抓好公司的員工隊(duì)伍建設(shè)。，2012年度公司將著力抓好組織建設(shè)和黨規(guī)黨紀(jì)學(xué)習(xí)黨風(fēng)廉政建設(shè)，鼓勵(lì)工作、思想端正的員工向黨組織靠攏;黨員學(xué)習(xí)和讀書(shū)月活動(dòng)，先進(jìn)性教育;廉政教育和普法培訓(xùn)，公司簡(jiǎn)單、陽(yáng)光的工作和員工、熱情的工作，為公司的營(yíng)運(yùn)保駕護(hù)航。

3、預(yù)算預(yù)警平臺(tái)，精細(xì)化預(yù)算責(zé)任到人、細(xì)分到月精細(xì)化預(yù)算是公司的管控手段，為能更地將經(jīng)營(yíng)分解為各個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，控制成本費(fèi)用，公司在預(yù)算編制過(guò)程中注重預(yù)算編制的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和前瞻性，以預(yù)算為手段對(duì)資源的使用優(yōu)化配置，在以往編制預(yù)算的基礎(chǔ)上細(xì)化到會(huì)計(jì)課的第5級(jí)，效益優(yōu)先、增長(zhǎng)、總量平衡、結(jié)構(gòu)和控制風(fēng)險(xiǎn)。公司以預(yù)算為工作階段指標(biāo)，預(yù)算預(yù)警平臺(tái)，在預(yù)算上，將“季度分解、月度細(xì)化、滾動(dòng)使用，逐月逐項(xiàng)目累進(jìn)”的控制手段;在預(yù)算分析反饋上，要求各檢查、追蹤預(yù)算的情況，以預(yù)算分析報(bào)告，系統(tǒng)地報(bào)告整體預(yù)算的進(jìn)度與結(jié)果，以“事前預(yù)警、事中控制、事后分析”的財(cái)務(wù)管控。

4、深化對(duì)標(biāo)工作，抓好養(yǎng)護(hù)和服務(wù)區(qū)外包招標(biāo)工作公司服務(wù)區(qū)因車(chē)流量孝承包期短、仍需公司每年補(bǔ)貼費(fèi)用用于維持服務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。與高速接壤的高速將于2012年底通車(chē)，預(yù)計(jì)車(chē)流量也將呈現(xiàn)性增長(zhǎng)趨勢(shì)。公司計(jì)劃于2012年底服務(wù)區(qū)承包合同到期后對(duì)服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)公開(kāi)招標(biāo)，延長(zhǎng)承包年限等，引入實(shí)力的經(jīng)營(yíng)主體，以在服務(wù)區(qū)服務(wù)、管理的基礎(chǔ)上，將服務(wù)區(qū)變?yōu)樾碌睦麧?rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。為養(yǎng)護(hù)費(fèi)用控制，公司計(jì)劃于2012年將小型工程打包公開(kāi)招標(biāo)，鎖定養(yǎng)護(hù)成本支出，引入工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)，加大對(duì)工程設(shè)計(jì)、、施工、竣工等各實(shí)施階段的管控。

5、省際