企業(yè)作業(yè)成本管理存在的不足及完善對策研究目錄一、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法概述 1（一）作業(yè)成本法概述 1（二）傳統(tǒng)成本法概述 1二、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法區(qū)別 1（一）適用的企業(yè)類型不同 1（二）成本核算對象不同 1（三）計算程序不同 2三、企業(yè)作業(yè)成本控制的目標(biāo) 2（一）企業(yè)財務(wù)效益最大化 2（二）顧客滿意度最大化 2（三）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程科學(xué)化 2（四）企業(yè)學(xué)習(xí)與成長 3四、企業(yè)成本作業(yè)管理不足的原因分析 3（一）成本總量控制方法不科學(xué) 3（二）作業(yè)成本控制觀念落后 3（三）作業(yè)成本控制缺乏有效激勵約束 3五、健全企業(yè)作業(yè)成本管理的措施和建議 4（一）形成全面作業(yè)成本管理控制體系 4（二）強(qiáng)化作業(yè)成本控制的管理意識，完善作業(yè)成本控制制度 4（三）健全企業(yè)作業(yè)成本考核管理體系 5結(jié)束語 7參考文獻(xiàn) 8-PAGE9-一、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法概述（一）作業(yè)成本法概述作業(yè)成本法（Activity一BasedCosting，ABC），作業(yè)成本法是將間接成本和輔助費用更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計算方法。作業(yè)成本制度的理論基礎(chǔ)是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，資源的消耗產(chǎn)生成本。由此可以推知，可以將作業(yè)看作引發(fā)資源消耗的歸集原因，只要先計算出作業(yè)的成本，然后就可以依照作業(yè)量的相對消耗將作業(yè)成本分配計入相應(yīng)的成本對象。作業(yè)成本制度注重間接費用的分配，其主要依據(jù)成本動因的多樣化，以作業(yè)計量指標(biāo)為基礎(chǔ)，大大細(xì)化了間接費用分配到成本對象的過程，進(jìn)而提高了成本的可歸屬性，當(dāng)然成本信息的準(zhǔn)確性也得到了很大的提高。黃生權(quán),李素娟.作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的比較,2009.（二）傳統(tǒng)成本法概述與作業(yè)成本法比較，傳統(tǒng)成本法采用單一分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制造費用的分配，忽視了各種產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜性和技術(shù)含量不同以及相聯(lián)系的作業(yè)量不同。相比之下，傳統(tǒng)成本計算法相關(guān)性較弱，而作業(yè)成本計算法考慮了引起制造費用發(fā)生的具有代表性的各種成本動因，并以此為基礎(chǔ)分配制造費用，因而，它能較客觀、合理地反映高新技術(shù)作業(yè)下各種產(chǎn)品的成本。二、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法區(qū)別（一）適用的企業(yè)類型不同傳統(tǒng)成本法產(chǎn)生于上世紀(jì)20年代，機(jī)器大工業(yè)時代提倡的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、大批量生產(chǎn)和流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，其生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)方法和使用的原材料都處于長期基本穩(wěn)定的條件，生產(chǎn)作業(yè)有循環(huán)反復(fù)的特征。因此，傳統(tǒng)成本法適合于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、間接費用在成本中所占比重較小，且其發(fā)生與直接人工成本相關(guān)的勞動密集型，對成本管理要求不高的企業(yè)。（二）成本核算對象不同傳統(tǒng)成本法的成本核算對象主要局限于產(chǎn)品層次，一般是企業(yè)最終產(chǎn)出的各種產(chǎn)品；計算成本時只關(guān)注于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，以某一總量成本為基礎(chǔ)，計算統(tǒng)一的間接費用分配率來分配間接費用。作業(yè)成本法成本核算對象則是多層次的，不但把最終產(chǎn)出的各種產(chǎn)品作為成本核算對象，而且把資源、作業(yè)以及作業(yè)中心也作為成本核算對象。（三）計算程序不同傳統(tǒng)成本法下，所有的成本都分配各產(chǎn)品，首先將歸集起來的輔助生產(chǎn)部分成本費用分配到各生產(chǎn)部門，然后將歸集的生產(chǎn)部門總費用分配到各產(chǎn)品上去。（資源——成本庫——產(chǎn)品）。作業(yè)成本首先要確認(rèn)費用從事什么作業(yè)，計算每種作業(yè)發(fā)生多少成本，以作業(yè)作為歸集成本的成本庫，然后再依據(jù)對應(yīng)的作業(yè)動因，將作業(yè)成本分配到最終產(chǎn)品上去。（資源——作業(yè)——產(chǎn)品）。三、企業(yè)作業(yè)成本控制的目標(biāo)（一）企業(yè)財務(wù)效益最大化企業(yè)財務(wù)的目標(biāo)就是對利潤的追求，此目標(biāo)的基礎(chǔ)是權(quán)責(zé)發(fā)生制。但是由于經(jīng)濟(jì)市場的不斷變化，導(dǎo)致追求利潤的財務(wù)目標(biāo)出現(xiàn)缺陷，已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展，輔之以現(xiàn)金流動會計已經(jīng)成為發(fā)展的必然；此外，在效益評估上，也出現(xiàn)了對無形、間接效益評估的新模式；因此，加強(qiáng)企業(yè)作業(yè)成本控制對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化有著直接的關(guān)系。（二）顧客滿意度最大化企業(yè)如何滿足顧客的需求，其關(guān)鍵在于產(chǎn)品的質(zhì)量。而質(zhì)量管理則重點強(qiáng)調(diào)關(guān)注顧客、關(guān)注質(zhì)量，并將顧客作為質(zhì)量的核心概念，這也迎合了企業(yè)作業(yè)成本控制的主要出發(fā)點和歸宿點；（三）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程科學(xué)化隨著企業(yè)之間競爭激勵程度的日益加強(qiáng)，作業(yè)成本控制逐漸成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造的主線，在此過程中，要求企業(yè)的研究開發(fā)能力和作業(yè)成本的管理更加科學(xué)化、合理化。（四）企業(yè)學(xué)習(xí)與成長隨著市場經(jīng)濟(jì)壓力的不斷增長，企業(yè)間的競爭日益加劇，許多企業(yè)通過學(xué)習(xí)來增強(qiáng)其競爭力，進(jìn)而提高核心能力。也就是說，企業(yè)只有通過學(xué)習(xí)，不斷完善自我，才能隨時適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，健康的成長。因此，必須加大對作業(yè)成本的重視，讓作業(yè)成本控制得到合理科學(xué)的運用，進(jìn)一步完善企業(yè)的作業(yè)成本控制體系中激勵機(jī)制與管理。四、企業(yè)成本作業(yè)管理不足的原因分析（一）成本總量控制方法不科學(xué)許多企業(yè)在作業(yè)成本管理方面，雖然說劃分了不同層次的成本控制，并形成了比較完善的作業(yè)成本管理流程，但是從總體上來講，在作業(yè)成本總量的控制方面還是不科學(xué)。因為許多企業(yè)在作業(yè)成本總量的控制中，主要采取的是下達(dá)指令費用指標(biāo)的一種成本管理方法，最初的作業(yè)成本預(yù)算是以實際發(fā)生的數(shù)為基礎(chǔ)，然后對下一年的成本進(jìn)行計劃。這種作業(yè)成本管理方法雖然說簡單，容易執(zhí)行，但是對于成本支出的控制來說并不是很有效，同時也存在比較大的缺陷?，F(xiàn)行的費用預(yù)算是以上面的為基礎(chǔ)的，但是實際上上一年的費用開支中有很多的誤差，存在著很多不合理的問題，這樣現(xiàn)行的作業(yè)成本預(yù)算也就很難控制。（二）作業(yè)成本控制觀念落后作業(yè)成本管理的概念雖然一提再提，許多企業(yè)對作業(yè)成本管理也很重視，但是卻不能真正理解作業(yè)成本管理的概念，許多企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該通過產(chǎn)量的不斷擴(kuò)大而增加收入，卻忽視了作業(yè)成本和費用的消耗；也有部分管理者雖然很重視生產(chǎn)過程作業(yè)成本的控制，但卻忽視了經(jīng)營以及技術(shù)全過程的作業(yè)成本管理。這樣的作業(yè)成本管理還停留在傳統(tǒng)的作業(yè)成本管理概念中，作業(yè)成本管理的宗旨是要為公司盡可能的節(jié)約，無論是從生產(chǎn)方面考慮還是從經(jīng)營方面考慮，公司的任何產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利的整個過程，期間的作業(yè)成本消耗都要做到科學(xué)的控制。企業(yè)作業(yè)成本絕不能僅僅理解為產(chǎn)品的制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部環(huán)境生產(chǎn)成本的概念。（三）作業(yè)成本控制缺乏有效激勵約束對于一個企業(yè)的經(jīng)營管理來說，在正常的情況下如果一項活動的產(chǎn)出收益要大于成本的投入，也就意味著有錢可賺，也就意味著有著利益的驅(qū)動效應(yīng)，能夠促使員工去完成這項經(jīng)營活動。但是在許多企業(yè)的作業(yè)成本控制中，即使作業(yè)成本控制做得好，對于作業(yè)成本管理人員來說并沒有實質(zhì)性的獎勵，因為他們的工作僅僅是通過上下級之間的隸屬關(guān)系來進(jìn)行成本指標(biāo)的下達(dá)，統(tǒng)一進(jìn)行的作業(yè)成本管理措施的實施，并且采取的是統(tǒng)一的檢查、監(jiān)督以及考核，財權(quán)與事權(quán)是相互分割的，各個部門之間的溝通并不是很強(qiáng)。這樣的一種形式，也就讓業(yè)務(wù)部門一味的去追求指標(biāo)的擴(kuò)張，并不會去考慮其中的作業(yè)成本，也就讓企業(yè)的作業(yè)成本難以控制。五、健全企業(yè)作業(yè)成本管理的措施和建議（一）形成全面作業(yè)成本管理控制體系眾所周知，全面作業(yè)成本管理的特點就是“三全性”，全面、全員、全過程。它要求作業(yè)成本管理貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營的始終，包括產(chǎn)品的最初設(shè)計成本、試制確定成本、資金籌集成本、以及之后的材料采購、人力資源消耗、銷售、管理及財務(wù)費用，這些成本費用都是全面作業(yè)成本管理要求管理和控制的。當(dāng)然我們也知道，企業(yè)可以看作是一個為了滿足顧客需求的集合體，那么，全面作業(yè)成本管理的管理范圍還要涉及到產(chǎn)品的售后服務(wù)，也就是說，管理的范圍還要涉及到產(chǎn)品的質(zhì)量和使用壽命，而這些都體現(xiàn)出了全面作業(yè)成本管理體系的優(yōu)越性，全面性。目前許多公司的作業(yè)成本管理一團(tuán)混亂，缺少一個統(tǒng)一有效的成本管理體系，因此，構(gòu)建一個新的適合于公司發(fā)展的作業(yè)成本管理體系已勢在必行。在調(diào)查分析中我們還可以發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的作業(yè)成本管理上存在著一個十分明顯的缺陷，那就是現(xiàn)階段公司的作業(yè)成本管理僅僅是最基本的日常成本管理，該管理體系不僅缺乏遠(yuǎn)見，而且無法覆蓋整個公司。公司的員工對作業(yè)成本管理的意識淺薄，在生產(chǎn)工作的時候，也只是按照過去死板既定了的套路，機(jī)械地按照標(biāo)準(zhǔn)和要求完成任務(wù)，根本沒有考慮過降低作業(yè)成本的問題。同時目前企業(yè)對于作業(yè)成本的分類也是很敷衍，這樣就違背了公司獲得最大利潤的經(jīng)營目標(biāo)。所以企業(yè)必須細(xì)化現(xiàn)有的作業(yè)成本結(jié)構(gòu)，達(dá)到成本最低化的要求。（二）強(qiáng)化作業(yè)成本控制的管理意識，完善作業(yè)成本控制制度許多公司應(yīng)樹立科學(xué)、合理的作業(yè)成本管理概念，作業(yè)成本管理不是口頭傳達(dá)就能見成效的，也不是許多公司內(nèi)部某一個部門能夠獨立完成成，而是需要在公司從上到下樹立作業(yè)成本管理的概念，然后具體落實到每一個部門、每一個流程。作業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理的樞紐，作業(yè)成本管理就是對質(zhì)量、生產(chǎn)、資金、物資及分配等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位管理。細(xì)化各個單位的作業(yè)成本管理目標(biāo)，將作業(yè)成本管理的任務(wù)分發(fā)到每個員工身上，對做出作業(yè)成本管理的員工給予獎勵，作業(yè)成本管理的職責(zé)和權(quán)限采用崗位責(zé)任制，最大限度的調(diào)動公司上下各部門的積極性，使成本管理理念深入人心。許多公司在明確作業(yè)成本管理概念之后，應(yīng)建立完善的作業(yè)成本管理制度。缺乏了制度，作業(yè)成本管理就沒有了執(zhí)行的方向，建立完善的作業(yè)成本管理制度便于實際操作過程中有據(jù)可查，也便于作業(yè)成本管理工作的有效開展。制度是責(zé)任的維護(hù)，許多公司內(nèi)部應(yīng)建立一套完整科學(xué)的作業(yè)成本管理責(zé)任考核體系，有利于作業(yè)成本管理的落實。加強(qiáng)企業(yè)作業(yè)成本管理，公司員工人人有責(zé)，提高企業(yè)員工作業(yè)成本管理意識是企業(yè)進(jìn)行管理的基礎(chǔ)。（三）健全企業(yè)作業(yè)成本考核管理體系1、作業(yè)成本考核流程許多公司要想實現(xiàn)全面作業(yè)成本管理，既要保證實施過程的順利進(jìn)行，還需要一個統(tǒng)一的成本考核流程來對各個實施過程進(jìn)行有效的控制，這樣有益于成本考核的規(guī)范化和精確化。作業(yè)成本考核流程主要由各部門、項目經(jīng)理、成本計劃組、成本核算組和成本考核組幾部分組成，具體實施如下：（1）制定作業(yè)成本計劃。作業(yè)成本計劃組按照收集的作業(yè)成本考核結(jié)果和成本預(yù)算先制定出一個關(guān)于作業(yè)成本的初步計劃，并將其上交至總經(jīng)理辦公室進(jìn)行審批；（2）總經(jīng)理辦公室通過對各方面因素的綜合考慮，結(jié)合公司現(xiàn)狀對作業(yè)成本計劃進(jìn)行嚴(yán)格而全面的審核，并將得出的審核結(jié)果下達(dá)到作業(yè)成本計劃組；（3）如果接到的是通過審核的作業(yè)成本計劃，作業(yè)成本計劃組則將其直接下達(dá)到各部門，各部門按要求執(zhí)行；若未通過審核，則由作業(yè)成本計劃組重新制定。（4）各部門在每個月末，必須將當(dāng)月的作業(yè)成本計劃執(zhí)行情況及相關(guān)指標(biāo)收集整理之后傳遞到作業(yè)成本核算組；（5）作業(yè)成本核算拿到整理好的相關(guān)資料之后，按照一定的作業(yè)成本核算辦法，核算各部門對作業(yè)成本計劃的執(zhí)行情況，并將結(jié)果上報給成本考核部；（6）成本考核部則按照成本考核執(zhí)行辦法，得出各部門的作業(yè)成本考核結(jié)果，然后將其提交總經(jīng)理辦公司審批。2、作業(yè)成本績效考核指標(biāo)制定（1）績效考核原則在績效考核原則方面，首先，必須堅持一級作業(yè)成本考核指標(biāo)和二級考核指標(biāo)并重原則。公司在實施作業(yè)成本管理體系運行過程中，要始終堅持作業(yè)成本管理指標(biāo)的主導(dǎo)地位，并充分發(fā)揮關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)及相關(guān)工作質(zhì)量指標(biāo)的輔助作用。其次，要堅持指標(biāo)逐級分解和分級考核原則。公司可以遵循公司考核職能部門、職能部門考核各崗位這一原則，將一級作業(yè)成本考核指標(biāo)分解到各職能部門，各職能部門則負(fù)責(zé)將二級考核指標(biāo)具體分解到各崗位。這樣有利于全面作業(yè)成本管理體系的順利運行。第三，要堅持考核結(jié)果與員工收入掛鉤原則。公司可以在逐級分解指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)考核的基礎(chǔ)上，實行績效考核原則，該原則以作業(yè)成本為中心，把考核結(jié)果與員工的收入有效地聯(lián)系起來，充分利用薪酬的作用調(diào)動員工的積極性，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起。（2）績效考核指標(biāo)至于對績效考核指標(biāo)的制定，則公司各個部門可以根據(jù)其實際情況進(jìn)行制定。在制定過程中務(wù)必做的詳盡、清楚和完善，這樣才有益于促進(jìn)全面作業(yè)成本管理體系的順利實行，達(dá)到公司降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。結(jié)束語隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，對于現(xiàn)代企業(yè)來講，作業(yè)成本管理已經(jīng)被越來越重視。而全面作業(yè)成本管理作為一種現(xiàn)代化的管理理論夠及方法，能讓整個作業(yè)成本管理貫穿于企業(yè)的各個作業(yè)流程之中，通過全面的成本核算、分析以及成本的決策等來充分調(diào)動其員工以及企業(yè)組織人員的積極性，讓其在經(jīng)營生產(chǎn)的過程中在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，最大限度的降低企業(yè)的作業(yè)成本投入，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，提高管理水平。因此，對于企業(yè)來講，進(jìn)行作業(yè)成本管理的系統(tǒng)設(shè)計以及規(guī)劃也就非常有必要。參考文獻(xiàn)[1]彭飛.珠寶生產(chǎn)企業(yè)作業(yè)成本法的實施研究[J].會計之友(中旬刊).2010(06)[2]劉迪,劉倩.作業(yè)成本法在企業(yè)中的應(yīng)用[J].華章.2008(Z1)[3]鄭輝.作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的應(yīng)用比較[J].農(nóng)村經(jīng)濟(jì)與科技.2011(05)[4]葉瓊.作業(yè)成本法在我國的應(yīng)