生態(tài)戰(zhàn)略設(shè)計未來企業(yè)新模式目錄\h第一部分生態(tài)思維\h01生態(tài)：企業(yè)進化新思維\h所有公司都難逃一死\h新物種定義新生態(tài)\h互聯(lián)時代的企業(yè)“三體”論\h02價值網(wǎng)：生態(tài)價值模式的創(chuàng)新\h企業(yè)生態(tài)價值公式\h價值鏈vs生態(tài)網(wǎng)\h如何連接生態(tài)價值網(wǎng)\h第二部分生態(tài)戰(zhàn)略\h03生態(tài)位與戰(zhàn)略躍遷\h生態(tài)位：新物種生存空間\h爭奪戰(zhàn)之技術(shù)生態(tài)位\h爭奪戰(zhàn)之市場生態(tài)位\h爭奪戰(zhàn)之范式生態(tài)位\h04生態(tài)角色與戰(zhàn)略選擇\h商業(yè)生態(tài)及其企業(yè)角色\h商業(yè)生態(tài)的四種類型\h生態(tài)路徑與策略選擇\h05模塊化、生態(tài)構(gòu)件與戰(zhàn)略組合\h生態(tài)戰(zhàn)略模塊化\h模塊化的生態(tài)優(yōu)勢\h生態(tài)戰(zhàn)略的核心構(gòu)件\h06生態(tài)商業(yè)模式與盈利模式\h商業(yè)模式“轉(zhuǎn)盤”\h零邊際成本與生態(tài)盈利模式\h盈利模式的進化\h構(gòu)建生態(tài)商業(yè)模式\h第三部分生態(tài)組織\h07商業(yè)生態(tài)與組織進化法則\h進化，萬物的宿命\h商業(yè)生態(tài)協(xié)同\h自組織演化\h生態(tài)組織進化法則\h08企業(yè)組織與管理的新生態(tài)\h樂視的“錢德勒命題”\h傳統(tǒng)管理模式走向終結(jié)\h新管理范式的第一隱喻\h生態(tài)戰(zhàn)略\h互聯(lián)式團組結(jié)構(gòu)\h分散式管理\h自然領(lǐng)導(dǎo)力\h人才新視野\h從KPI到OKR第一部分生態(tài)思維凱文·凱利曾將網(wǎng)絡(luò)定義為技術(shù)性矩陣的有機行為，并在其經(jīng)典著作《失控》中不止一次提及生物學(xué)的概念。他認為生物學(xué)作為后現(xiàn)代的隱喻，蘊含著豐富的啟示、洞見和新生物文明的模型。未來企業(yè)應(yīng)該思考的是如何借助網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)生物繁殖式的指數(shù)增長，加快企業(yè)進化的速度，以適應(yīng)外部環(huán)境高速變遷的新特性；創(chuàng)新內(nèi)外部機制，使新物種得以不斷涌現(xiàn)，企業(yè)快速進化，成為難以被對手撼動的生態(tài)型企業(yè)。01生態(tài)：企業(yè)進化新思維所有公司都難逃一死自然界億萬年的時光才造就了生物世界如此豐富多彩的生物多樣性。弱肉強食、適者生存的進化法則殘酷而緩慢，而在當(dāng)今時代，互聯(lián)網(wǎng)早已超越單純的技術(shù)屬性，成為社會、文化與技術(shù)的綜合體，深度改變著這個世界的運行法則。無論是新生的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是不斷進化的傳統(tǒng)企業(yè)，都在被新的法則接管。一方面，從互聯(lián)網(wǎng)思維、O2O、社群經(jīng)濟到共享經(jīng)濟、內(nèi)容創(chuàng)業(yè)、知識電商，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱浪中，誕生了無數(shù)全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這種大量的企業(yè)新物種短時間內(nèi)集中出現(xiàn)像極了生物史上寒武紀的物種大爆發(fā)，是來自未來的信號。另一方面，傳統(tǒng)經(jīng)濟的消費模式、商業(yè)模式、生產(chǎn)方式、組織和管理方式正在不斷被顛覆，企業(yè)壽命越來越短，組織變革越來越快，眾多的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和跨越“不連續(xù)的技術(shù)S曲線”\h[1]的過程中遭遇成長的邊界而悍然倒下，甚至，搭建了行業(yè)帝國的巨頭，也在巨變的環(huán)境中像白堊紀統(tǒng)治地球的恐龍一樣遭遇物種大滅絕。生物世界中物種大爆發(fā)與大滅絕的現(xiàn)象在商業(yè)世界中也在有規(guī)律地不斷上演，有人知道如何求生，但也有人不知為何而“死”。阿里巴巴董事會主席馬云就不止一次地提到阿里巴巴不要做商業(yè)上的帝國，因為做帝國沒有幾個有好下場的，阿里要打造開放、協(xié)同、繁榮的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，一定要比百年企業(yè)多活兩年，努力做一家102年的企業(yè)。曾經(jīng)的科技巨擘、手機業(yè)的霸主——諾基亞日漸衰落，淪落到被收購乃至品牌消亡的悲慘結(jié)局。時任CEO約瑪·奧利拉在公布其被微軟收購的記者招待會上最后說：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！眲P文·凱利在《技術(shù)元素》\h[2]一書中認為，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基本形式有兩種：有機體和生態(tài)系統(tǒng)。公司似有機體，而城市似生態(tài)系統(tǒng)，兩者雖同為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但城市和公司的命運卻各不相同。在他看來，有機體和生態(tài)系統(tǒng)、公司和城市之間發(fā)展的區(qū)別在于，生態(tài)系統(tǒng)和城市都是進化而非成長。成長總是自我限制，而進化則沒有限制。進化是無限的游戲，它會不斷從內(nèi)重造自身，因此其增長不可能被追趕上或陷入停滯。書中引用美國圣塔菲研究所\h[3]（SantaFeInstitute，SFI）杰夫·韋斯特的數(shù)據(jù)證明，有機體規(guī)模增長遵循3/4法則。它們的體積每增大1倍，在其他方面的增長速度都只有0.75倍。有機體越大，其增長速度越慢。相反，生態(tài)系統(tǒng)和城市的擴張速度要大于1倍，往往為1.15倍，城市越大，其增長速度越快。指數(shù)增長小于1倍會不可避免地導(dǎo)致終將走向停滯的S形曲線，指數(shù)增長大于1倍則會帶來看似無限增長的曲棍球桿曲線。因此凱文·凱利直言：“所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。”時間越向前推進，這個復(fù)雜的世界越是提醒人們只有用生物的思維來理解它、認識它才會有所洞見。當(dāng)然，從生態(tài)化、生命體的視角來審視商業(yè)世界并不是什么新鮮事，但過去略顯空洞的生物隱喻在現(xiàn)如今已經(jīng)成為主流商業(yè)話語。我們在描述互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和商業(yè)模式的時候，“生態(tài)”已經(jīng)成為出現(xiàn)頻率最高的詞語。過去也有為數(shù)不少的企業(yè)構(gòu)建起類似生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜的行業(yè)格局，像是圍繞微軟和英特爾就構(gòu)建起了多達上萬家分工明確、緊密協(xié)作的信息產(chǎn)業(yè)生態(tài)群落。但如今，每一個個體企業(yè)（有機體）在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的驅(qū)動下，似乎都擁有了之前任何時代的企業(yè)所不具備的生態(tài)特質(zhì)。換句話說，就是邊界開放與相互連接讓企業(yè)真正具有了生物學(xué)意義，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)成為企業(yè)成長與進化的關(guān)鍵基因，生態(tài)化生存成為幾乎所有企業(yè)的生存方式。這和過去只有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或是壟斷企業(yè)才敢言生態(tài)有著根本性的不同。這種新舊商業(yè)生態(tài)的分水嶺表明人類社會正在從工業(yè)時代邁入互聯(lián)網(wǎng)時代。全新的時代有著全新的商業(yè)邏輯，在技術(shù)的驅(qū)動下不斷生長進化出全新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)置（云計算、物聯(lián)網(wǎng)）、全新的生產(chǎn)要素（大數(shù)據(jù)資源）、全新的社會分工體系（網(wǎng)狀實時協(xié)同）、全新的商業(yè)模式（個性化、柔性化、定制化）、全新的企業(yè)組織模式（平臺化）等\h[4]。單就產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新的數(shù)量而言，似乎互聯(lián)網(wǎng)新物種大爆發(fā)的時代已然來臨。\h[1]混沌大學(xué)創(chuàng)始人李善友教授認為，任何技術(shù)都一定會遭遇其發(fā)展的極限性，在某個時點，該技術(shù)會被新的技術(shù)取代。兩個S曲線之間的間隙，就代表著技術(shù)的不連續(xù)性，能否跨越這個不連續(xù)性，關(guān)乎生死存亡。\h[2]凱文·凱利．技術(shù)元素[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2012．\h[3]圣塔菲研究所（SantaFeInstitute，SFI）是一家位于美國新墨西哥州圣塔菲市的非營利性研究機構(gòu)，該所的主要研究方向是復(fù)雜系統(tǒng)科學(xué)。\h[4]阿里研究院．互聯(lián)網(wǎng)+：從IT到DT[M]．北京：機械工業(yè)出版社，2015．新物種定義新生態(tài)從生物學(xué)的角度看，種群基因的改變、突變和重組、自然選擇及隔離是新物種形成的三個基本環(huán)節(jié)。在企業(yè)進化的進程中你會發(fā)現(xiàn)，只有那些具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)才能夠不斷促進新業(yè)態(tài)、新模式、新職業(yè)的出現(xiàn)。對于新物種的定義，場景實驗室的創(chuàng)始人吳聲在其新書《超級IP：互聯(lián)網(wǎng)新物種方法論》中指出，新物種是新的連接技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施所造就的，它意味著全新的商業(yè)內(nèi)涵：更多想象力的邊界拓展；新的模式架構(gòu)和連接方式；新材料的商業(yè)基因；新的話語體系和敘述方式\h[1]。舉例而言，興起于電商平臺的“淘寶網(wǎng)紅”，正是阿里巴巴生態(tài)下誕生的全新物種。2015年12月18日，在第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會烏鎮(zhèn)峰會上，阿里巴巴集團CEO張勇親自為“網(wǎng)紅”“站臺”，淘寶正式將“網(wǎng)紅”這一新物種帶入人們的視線。“網(wǎng)紅”不是大明星，他們完全是基于互聯(lián)網(wǎng)、“草根”產(chǎn)生的一群人格化的明星，依靠個體的力量聚集一群粉絲來跟隨他們，連接了制造、設(shè)計、銷售、消費和服務(wù)，形成了全球獨一無二的新經(jīng)濟的新物種?！熬W(wǎng)紅經(jīng)濟”的誕生制造了大量的商業(yè)機會，目前僅淘寶平臺上就活躍著數(shù)百名“網(wǎng)紅”，擁有超過5000萬個粉絲。他們依靠微博、微信等社交網(wǎng)絡(luò)快速引領(lǐng)時尚風(fēng)潮，并通過淘寶進行預(yù)售、定制，配上淘寶商家強大的生產(chǎn)鏈，最終形成一種嶄新的商業(yè)模式。這種全新的商業(yè)模式不是刻意制造出來的，而是在阿里巴巴構(gòu)筑的電商生態(tài)中自然生長的。“網(wǎng)紅經(jīng)濟”的成功不是偶然現(xiàn)象，它是新技術(shù)發(fā)展、個人價值釋放以及商業(yè)變現(xiàn)通道縮短的結(jié)果?！熬W(wǎng)紅經(jīng)濟”意味著更多的注意力、更大的流量、更有效率的變現(xiàn)，它是互聯(lián)網(wǎng)品牌人格化形成的早期形態(tài)?，F(xiàn)在處于技術(shù)變革導(dǎo)致的新舊物種大規(guī)模輪替階段，隨著各行業(yè)生態(tài)圈的日益成熟，各個領(lǐng)域與互聯(lián)網(wǎng)跨界碰撞，創(chuàng)新的技術(shù)、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的模式還會不斷出現(xiàn)。這些新物種在這個階段大量涌現(xiàn)，是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代的一種標(biāo)簽或一個指標(biāo)，是判斷一個生態(tài)是否健康的重要判定標(biāo)準(zhǔn)，也是評估這個生態(tài)是否可持續(xù)存在與發(fā)展的重要指標(biāo)。所以筆者用新物種來定義生態(tài)，因為未來型企業(yè)必須能夠給新物種提供生長、連接、開放、創(chuàng)新、跨界的環(huán)境和土壤。在未來型企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，催生、孵化、培育新物種的誕生至少需要以下四個因素。1.新文化文化，是智慧群族的一切群族社會現(xiàn)象與群族內(nèi)在精神的既有、傳承、創(chuàng)造、發(fā)展的總和。新文化是在現(xiàn)階段出現(xiàn)的一種獨有的現(xiàn)象，它一開始會呈現(xiàn)為亞文化，是局部的文化現(xiàn)象，屬于某一區(qū)域或某個集體所特有的觀念和生活方式，但有些亞文化也會逐漸上升為主流文化，或是對主流文化產(chǎn)生影響。亞文化中蘊含著巨大的商業(yè)機會，所以也是未來型企業(yè)誕生的環(huán)境之一。用“二次元”\h[2]文化來舉例，在過去很長的一段時間里，“二次元”意味著亞文化，其受眾也僅僅局限于熱衷于二次元文化的小眾群體，在其誕生早期，大眾文化甚至把它視為一種腐朽的反叛文化而進行批判。然而，隨著時間的推移，二次元文化中處于核心地位的動漫作品借助互聯(lián)網(wǎng)的威力，基于動漫IP價值的無限開發(fā)，不斷向游戲、影視、文化和各種周邊衍生，融合了超現(xiàn)實的想象力、審美觀和趣味，不斷突破次元壁，漸漸擺脫亞文化的影子，逐步從小眾走向大眾，從非主流走向主流。在騰訊集團副總裁、騰訊影業(yè)首席執(zhí)行官程武看來，中國的二次元文化已經(jīng)走到“風(fēng)口”。在2015年11月，騰訊動漫在北京集結(jié)了動漫全產(chǎn)業(yè)鏈各領(lǐng)域核心代表，召開全行業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)布會，對二次元經(jīng)濟及其與泛娛樂的關(guān)系進行思考，尋求行業(yè)優(yōu)質(zhì)資源組合，深度布局二次元經(jīng)濟。早在2012年，騰訊就開始了其在二次元產(chǎn)業(yè)上的布局，發(fā)展到今天，騰訊已經(jīng)成功入駐B站\h[3]，且擁有中國動漫產(chǎn)業(yè)的半壁江山。影業(yè)產(chǎn)業(yè)巨頭阿里巴巴自然也是不甘落后。2015年，在優(yōu)酷土豆順利拿下二次元社區(qū)A站\h[4]之后不久，阿里緊接著便宣布了對優(yōu)酷土豆的收購，至此，A站正式被阿里收入囊中。阿里和騰訊充分利用自身資源優(yōu)勢，率先將動漫產(chǎn)業(yè)收入麾下，正是利用二次元文化沖擊下產(chǎn)生的新物種，有效地實現(xiàn)了增強企業(yè)競爭力、保持企業(yè)活力的目的。時光流轉(zhuǎn)，社會更替，每個階段的群體都有其特有的文化背景。潮流文化的更迭遠比生物上的變遷要快得多，新文化融入生活的同時，快速改變了我們的生活方式，并不斷創(chuàng)造出全新的商業(yè)機會。2.新需求投資機構(gòu)最具有前瞻性眼光，IDG在2016年的投資報告中將消費升級看作2016年的三大重點投資領(lǐng)域之一，正是由于看到了消費升級背后所蘊含的巨大的商業(yè)機會。2014年8月16日，滴滴打車推出了新一代產(chǎn)品——滴滴專車。與之前針對大眾出行需求的滴滴打車不同，這是一款專門針對高端出行用戶推出的產(chǎn)品，他們需要的是更專業(yè)的服務(wù)和更舒適的體驗：滴滴要求司機師傅統(tǒng)一著裝，全程標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，上下車自動開車門，幫助客人提行李……這一全新的出行服務(wù)模式在充分滿足了人們出行消費升級需求的同時，讓滴滴實現(xiàn)了對細分垂直市場的切入和占領(lǐng)。作為出行剛需，打車這個“舊事物”并沒有變，但傳統(tǒng)出租車千人一面的供給已經(jīng)無法滿足人們升級的出行需求，滴滴專車則通過升級的車輛配置、升級的服務(wù)質(zhì)量，滿足了升級的消費需求。3.新技術(shù)2016年7月6日，一款名叫《精靈寶可夢Go》（PokémonGo）的游戲席卷全球，“霸占”了無數(shù)玩家的手機屏幕。這款游戲雖在國內(nèi)還未正式上市，但其相關(guān)消息在社交平臺上已經(jīng)廣為傳播，算是“未出先火”。這款游戲應(yīng)用了AR（增強現(xiàn)實）技術(shù)，將真實世界信息和虛擬世界信息“無縫”集成，可以將我們在現(xiàn)實世界中無法感受到的一些虛擬信息、圖像、聲音等通過電腦等科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到真實世界中，給人一種強烈的真實的參與感。正是在新技術(shù)的支持下，《精靈寶可夢Go》才成為當(dāng)下最受追捧的游戲之一。作為首款基于AR技術(shù)的“現(xiàn)象級”游戲，《精靈寶可夢Go》可以說是新技術(shù)下產(chǎn)生新物種的成功示范。它的火爆不是偶然的，全新的AR技術(shù)讓玩家眼前一亮，通過增強現(xiàn)實的AR技術(shù)與現(xiàn)實地理位置結(jié)合，在手機中，虛擬的寵物小精靈會出現(xiàn)在真實熟悉的生活場景中。這是從未有過的神奇體驗。相較于需要VR專用設(shè)備的虛擬現(xiàn)實技術(shù)，只需一部智能手機就能實現(xiàn)的AR游戲更受歡迎。同《精靈寶可夢Go》一樣，各類直播平臺的火爆也是得益于新技術(shù)的新物種。4G時代的到來，網(wǎng)絡(luò)速度相比之前的2G、3G有了非常顯著的提高，人們靠一部手機就可以輕松實現(xiàn)直播的目的，而網(wǎng)絡(luò)費用下調(diào)更是為直播提供了有力的保障?；ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)時代，自主研發(fā)新技術(shù)是一個方面，但如何利用已有的技術(shù)嫁接到開放的生態(tài)中去亦是戰(zhàn)略性思維的一個方面。果殼網(wǎng)孵化的知識技能共享平臺——在行，于2015年上線后一直不溫不火，難以有所突破，但是事情在2016年5月發(fā)生了變化，一款借助于微信60秒語音技術(shù)的在線問答產(chǎn)品——分答，甫一上線，就在王思聰、章子怡、史航等名人的帶動下，迅速刷爆朋友圈。這款輕應(yīng)用產(chǎn)品上線僅僅24天，其創(chuàng)始人嵇曉華（他更為人所知的名字是姬十三）就宣布在行&分答獲得新一輪估值超過一億美元的融資消息。這種在微信生態(tài)下借助現(xiàn)有的技術(shù)平臺實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的做法，對于很多創(chuàng)業(yè)公司而言意義重大。4.新連接阿里巴巴主席馬云曾在一次演講中這樣說道：“人類正在從IT時代走向DT（datatechnology）時代?！彼J為IT時代是以自我控制、自我管理為主，而DT時代是以服務(wù)大眾、激發(fā)生產(chǎn)力為主的技術(shù)時代。當(dāng)下，這樣的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)到來，大數(shù)據(jù)正在全球范圍內(nèi)的各行各業(yè)中迸發(fā)出驚人威力，如何讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生更多連接，如何利用數(shù)據(jù)的價值，已經(jīng)是領(lǐng)先企業(yè)下一個關(guān)注的焦點。愚蠢的企業(yè)效仿他人的產(chǎn)品，聰明的企業(yè)則創(chuàng)造自己的新產(chǎn)品，而具有生態(tài)思維的未來型企業(yè)則善于利用連接創(chuàng)造生態(tài)圈的成功。小米科技的董事長雷軍在2016年7月“米家”品牌發(fā)布會上曬出了小米投資生態(tài)鏈的成績單。兩年來，小米投資了55家公司，平均每15天就投資一家。這其中有29家是從零開始孵化的，有20家公司發(fā)布了產(chǎn)品，有7家公司的年收入過億，甚至有2家公司年收入超過10億元。為了更好地做好品牌區(qū)隔，小米采用雙品牌戰(zhàn)略。小米品牌更專注于手機、電視、路由器三大件，而“米家”品牌則專注于小米生態(tài)鏈產(chǎn)品。作為小米生態(tài)鏈的全新品牌承接的“米家”，它正是小米基于生態(tài)鏈拓展和生態(tài)圈數(shù)據(jù)連接創(chuàng)造的一個新物種。“米家”品牌下的智能硬件設(shè)備以小米的智能家居App作為連接中心，通過連接手機或是路由器控制其他設(shè)備，從而提供簡單操作以及智能化家居的各種場景應(yīng)用。通過小米智能家居產(chǎn)品，用戶可以記錄自己的體重數(shù)據(jù)、設(shè)置鬧鐘、控制家中的開關(guān)、設(shè)置臺燈的顏色和根據(jù)大米品質(zhì)選擇合適的煮飯方式等。用戶的生活行為通過硬件和應(yīng)用連接，產(chǎn)生了大量的使用數(shù)據(jù)，從而為更好的用戶體驗奠定了新的基礎(chǔ)，也為更多商業(yè)機會創(chuàng)造了可能性。我們發(fā)現(xiàn)一個問題，那就是為什么同樣是電飯煲、熱水壺、空氣凈化器、電風(fēng)扇、電動自行車、平衡車、體重秤、插座開關(guān)等這些浙江、福建、廣東的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)就可以生產(chǎn)的普通商品，唯獨小米的產(chǎn)品擁有巨大的社會話題，被粉絲擁護，受用戶歡迎呢？生態(tài)時代商業(yè)邏輯的核心在于舊事物一旦與互聯(lián)網(wǎng)的基因融合，就變成互聯(lián)網(wǎng)的新物種，舊事物擁有了新價值，隨著連接網(wǎng)絡(luò)的新物種數(shù)量越多，網(wǎng)絡(luò)的價值越大。凱文·凱利曾這樣說道：“無論是一個發(fā)明、一家公司或者一項技術(shù)，隨著它參與的系統(tǒng)數(shù)量呈線性增加，它的價值呈指數(shù)增加\h[5]?！盶h[1]吳聲．超級IP：互聯(lián)網(wǎng)新物種方法論[M]．北京：中信出版社，2016：29．\h[2]該說法始于日本，早期的動畫、游戲作品都是由二維圖像構(gòu)成的，所以被稱為“二次元世界”，簡稱“二次元”。\h[3]bilibili是互動分享和二次元創(chuàng)造的潮流文化娛樂社區(qū)，也是眾多網(wǎng)絡(luò)熱門詞語的發(fā)源地之一，簡稱“B站”。\h[4]AcFun彈幕視頻網(wǎng)，簡稱“A站”，成立于2007年6月，是中國內(nèi)地第一家彈幕視頻網(wǎng)站，中國二次元文化的開創(chuàng)者、引領(lǐng)者。\h[5]凱文·凱利．新經(jīng)濟新規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的十種策略[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2014：50．互聯(lián)時代的企業(yè)“三體”論2015年堪稱中國科幻元年，在這一年，科幻作家劉慈欣憑借《三體》獲得科幻小說界最高獎項之一的“星云獎”，贏得來自全世界的尊敬和認可。其實早在作品獲獎之前，這本書就已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)圈走紅，有人說《三體》在科幻史詩中設(shè)定的哲學(xué)框架和生態(tài)思維，在很長一段時間內(nèi)暗含了互聯(lián)網(wǎng)界的混沌與殘酷并行、興奮與沮喪并存的狀態(tài)。在《三體》一書中，“生態(tài)系統(tǒng)”被多次提到。事實上，互聯(lián)網(wǎng)世界也的確如森林一般存在，只是它和書中描述的世界相比并不那么“黑暗”。商業(yè)世界的黑暗同樣會摧毀公司之間的協(xié)作和互利，但更多需要的是灰色地帶，那可能正是企業(yè)邊界之外孕育創(chuàng)新的機會地帶。在真實的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，會有無數(shù)的新物種企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)一起成長，緊密連接在生態(tài)系統(tǒng)中共生、互生乃至重生，它們共同進化，彼此滲透，成功不再是單打獨斗的殘酷競爭，而是相互依賴的進程。在生態(tài)世界，企業(yè)甚至必須同對手攜手前進，它們之間的競爭與合作既矛盾又統(tǒng)一地存在著，因為任何長期的敵對關(guān)系中都包含著不能割舍的相互依存關(guān)系。企業(yè)的成長如生態(tài)的形成過程一樣，再宏偉的商業(yè)夢想也必須從一顆微不足道的種子開始。結(jié)合企業(yè)成長、壯大和生態(tài)形成、繁榮的進程，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中有三類主要的企業(yè)：產(chǎn)品型（應(yīng)用型）企業(yè)、平臺型企業(yè)以及生態(tài)型企業(yè)。這既是一個企業(yè)在生態(tài)中成長的邏輯，也是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)狀態(tài)的呈現(xiàn)。從產(chǎn)業(yè)生態(tài)的視角來看，產(chǎn)品型企業(yè)、平臺型企業(yè)以及生態(tài)型企業(yè)在數(shù)量上形成了金字塔結(jié)構(gòu)（如圖1-1所示）。圖1-1企業(yè)生態(tài)金字塔示意圖產(chǎn)品型企業(yè)。它們位于金字塔的底層，數(shù)量最多，呈長尾分布，是整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最廣大的參與者。產(chǎn)品型企業(yè)最大的特點就是發(fā)現(xiàn)市場的縫隙，發(fā)揮“匠人精神”，將產(chǎn)品或服務(wù)做到極致，做到不可替代，單點極致打造產(chǎn)品，占領(lǐng)用戶心智。獵豹移動公司CEO傅盛是典型的“產(chǎn)品型CEO”，他帶領(lǐng)團隊瞄準(zhǔn)手機清理工具這個縫隙市場。2012年年底才正式上線的清理大師僅僅用了不到兩年的時間月活躍用戶就有1億人以上，在GooglePlay上，清理大師長期排在多個國家的工具類應(yīng)用榜單首位，用戶評分達到4.7分（滿分為5分），高于Facebook、Instagram等知名應(yīng)用。僅僅在Facebook上，清理大師的專頁共獲得了超過320萬個“贊”，產(chǎn)品的成功讓他帶領(lǐng)獵豹移動于2014年在美國順利上市。傅盛在接受鳳凰財經(jīng)記者采訪時曾經(jīng)將其成功的方法總結(jié)為產(chǎn)品三法：邊緣切入、做風(fēng)口的紫牛\h[1]、單點極致。邊緣切入就是要避開各個行業(yè)的巨頭已經(jīng)占領(lǐng)的領(lǐng)域，選擇高地邊緣另辟高地；要做風(fēng)口的紫牛而不要做風(fēng)口的豬，要有能被人記住的獨特性；做到單點極致就是把一件事情抽象到一個極簡單的點，然后全力以赴做成世界第一。平臺型企業(yè)。它們處于生態(tài)金字塔的中部，雖然和生態(tài)型企業(yè)相比數(shù)量要多一些，但在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中最終成為平臺的企業(yè)稀少。大多數(shù)情況下平臺可能是一種階段性狀態(tài)，在激烈的市場競爭中，平臺型企業(yè)要么進化為生態(tài)型企業(yè)，要么敗下陣來走向衰亡或是退化為專業(yè)化的產(chǎn)品型企業(yè)。平臺戰(zhàn)略\h[2]顯示出贏家通吃的超級威力和創(chuàng)造性破壞的顛覆特質(zhì)，它改變了傳統(tǒng)企業(yè)單向的線性運營模式，連通了上下游價值鏈。平臺型企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)，激發(fā)來自多邊群體的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，成為雙邊乃至多邊市場價值的整合者、多邊用戶群體的連接者，乃至平臺生態(tài)圈的主導(dǎo)者。生態(tài)型企業(yè)。它們位于金字塔的頂端，數(shù)量稀少而重要，它們決定著整個生態(tài)的進化走向，為參與者提供共享的成功范式\h[3]。這一類企業(yè)堪稱生態(tài)世界的王者，它們通常具有高度的靈活性與開放性，對創(chuàng)新包容而敏感，它們往往都是從平臺型企業(yè)成長起來的，通過自身發(fā)展、投資并購、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟實現(xiàn)觸角的不斷延伸。通過對市場生態(tài)規(guī)則的建立，推動龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)共同進化，甚至能進行不同程度的新陳代謝，完成自我更新，傾向于搭建一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)\h[4]。阿里巴巴就是一個非常典型的由平臺演進至生態(tài)的經(jīng)典案例。成立之初，阿里巴巴一直以撮合交易為主，是一個標(biāo)準(zhǔn)的平臺型企業(yè)，就連支付寶的誕生最初也僅僅是為了解決淘寶的交易障礙。而在成功建立一定知名度并且取得了海量的企業(yè)和個人用戶資源后，阿里巴巴的戰(zhàn)略布局也開始發(fā)生了明顯的改變：通過組織更多業(yè)態(tài)為用戶提供體系化的服務(wù)并最大化地獲取用戶價值成為其新的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了不斷健全以電子商務(wù)為核心的生態(tài)體系，阿里巴巴開始布局與用戶相關(guān)的多條價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2009年，阿里巴巴開拓阿里云業(yè)務(wù)并于同年收購了中國萬網(wǎng)，這為其實現(xiàn)面向企業(yè)客戶服務(wù)鏈條的構(gòu)建起到非常重要的作用。2013年，阿里巴巴成功投資建立了菜鳥物流，在幫助物流企業(yè)提高工作效率的同時，為其企業(yè)用戶提供了更好的物流服務(wù)。隨后，基于同樣的價值邏輯，阿里巴巴再次成功推出了螞蟻金服。為了幫助個人用戶獲得更完善的線上、線下體驗，集團將投資重點放在新浪微博等線上社區(qū)以及美團、快的打車等生活服務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過十幾年時間的發(fā)展，阿里巴巴已經(jīng)通過自建、投資、合作等方式成功構(gòu)建并完善了多個服務(wù)于買家、賣家的價值網(wǎng)絡(luò)。時至今日，它已經(jīng)構(gòu)建起以淘寶、天貓為核心的電子商務(wù)生態(tài)，以阿里媽媽為代表的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)服務(wù)生態(tài)，以阿里云為核心的新商業(yè)基礎(chǔ)生態(tài)，以螞蟻金服為核心的互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)，以菜鳥物流為龍頭的物流生態(tài)，以及囊括社交、媒體、娛樂的數(shù)字媒體娛樂生態(tài)。今天的阿里巴巴已可以當(dāng)之無愧地稱為一座繁榮的生態(tài)城市（阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)全景請見本書書后拉頁）。2014年9月19日，阿里巴巴在美國上市，其市值堪稱史上最大的IPO，這是商業(yè)生態(tài)模式的成功。馬云在招股說明中表示，阿里巴巴已經(jīng)不是一家拓展技術(shù)邊界的科技公司，而是一家通過持續(xù)推動技術(shù)進步，不斷拓展商業(yè)邊界，靠眾多參與者建立了一個生態(tài)系統(tǒng)的公司。阿里作為生態(tài)系統(tǒng)的運營者和服務(wù)者，會始終恪守“讓天下沒有難做的生意”的使命，幫助小微企業(yè)和消費者獲得成功。阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)龐雜繁復(fù)如星系一般，要想窮盡其觸角似乎成為不可能的事情，這個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)注定不會呈現(xiàn)簡單的商業(yè)模式。同時，因為系統(tǒng)復(fù)雜，讓競爭者不能輕易模仿。本書將在不同的章節(jié)分析阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)及其子生態(tài)系統(tǒng)的成功帶給我們的思考和啟示。1.從產(chǎn)品到平臺在國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的新常態(tài)下，相對于互聯(lián)網(wǎng)基因強大的新興企業(yè)而言，傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)數(shù)字化與互聯(lián)化轉(zhuǎn)型方面似乎顯得遲疑茫然。在平臺模式如今已在世界范圍內(nèi)遍地開花、大行其道的當(dāng)下，對傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是對那些已經(jīng)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售渠道、客戶服務(wù)領(lǐng)域積累了大量資源的傳統(tǒng)企業(yè)而言，其實機會不是減少了，而是增加了，市場不是被劫了，而是轉(zhuǎn)移了。在不顛覆自己就可能被別人顛覆的時代，弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。\h[5]也許只有向死亡而行，才能涅槃重生。如今越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始走向?qū)ζ脚_型模式的探索之路，這其中e袋洗就是一個非常典型的例子。自1990年成立至今，榮昌洗衣從聯(lián)營店到特許經(jīng)營店，再到直營店，歷時26年，從一間小小的洗衣店發(fā)展成為今天擁有近1000家門店的全國洗衣品牌。2013年年底，榮昌洗衣開始互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，成立了專門通過微信平臺提供上門收衣送衣服務(wù)的e袋洗公司，并且聘請了曾在百度就職過的陸文勇?lián)喂綜EO，力圖用互聯(lián)網(wǎng)思維重新改造洗衣店這個傳統(tǒng)行業(yè)。e袋洗一改傳統(tǒng)洗衣按件收費的習(xí)慣，以“袋”為單位，99元洗一袋（公司提供統(tǒng)一帆布袋），且提供上門收衣送衣服務(wù)，服務(wù)到家。這一創(chuàng)新使e袋洗迅速打開了市場。而e袋洗這種“去實體”的營銷方式，為榮昌洗衣傳統(tǒng)的洗衣模式帶來了巨大的變革，使店鋪運營成本得到大幅度降低。但是，這種模式的開展也為榮昌洗衣帶來了一個新的挑戰(zhàn)——配送問題。為了解決各個社區(qū)用戶訂單分散的問題，e袋洗采用了“眾包”運營模式，除專職配送人員外，在每個小區(qū)都招聘了兼職人員，利用分散性的人力服務(wù)配送，e袋洗稱他們?yōu)椤靶管家”。經(jīng)過兩年多的發(fā)展，e袋洗已經(jīng)成功擁有小e管家12萬名。這些小e管家的出現(xiàn)成為打通“社區(qū)最后500米”的關(guān)鍵，他們以收送衣服為切入口，和社區(qū)用戶產(chǎn)生直接線下接觸。在發(fā)展規(guī)劃上，小e管家選擇了縱向和橫向雙向走的T形發(fā)展模式（如圖1-2所示）。圖1-2小e管家T形發(fā)展模式示意圖·橫向發(fā)展：衍生業(yè)務(wù)與孵化項目小e管家人數(shù)一直在隨著用戶訂單的增加而增加，而當(dāng)小e管家累積到一定規(guī)模時，e袋洗利用管家的資源和渠道優(yōu)勢，推出了除洗衣核心功能外的其他生活服務(wù)類業(yè)務(wù)，增加了洗鞋、洗窗簾等服務(wù)。此外，e袋洗還發(fā)起了眾創(chuàng)共享基金，對電器維修、媽媽產(chǎn)后服務(wù)、動物寄養(yǎng)等多種基于社區(qū)共享思路類型的創(chuàng)業(yè)項目進行了投資。顯然，e袋洗希望通過掌握社區(qū)服務(wù)的入口，創(chuàng)造未來更大的想象空間，創(chuàng)造更多利潤來源。·縱向整合：資源整合和集約化經(jīng)營e袋洗采取了“總店+合作廠”的模式，客戶通過微信、App等網(wǎng)絡(luò)平臺下單后，安排管家上門收衣，然后送到統(tǒng)一的集中化工廠或和其合作的洗衣門店中清洗。這種模式將資源進行了整合，使得運營成本得以大幅度降低。就社區(qū)服務(wù)市場而言，榮昌洗衣在e袋洗平臺上的嘗試和蛻變，是實踐互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)升級改造的典范，而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，將有越來越多像榮昌洗衣這樣的傳統(tǒng)企業(yè)加入對平臺型改造與升級的探索。2.從平臺到生態(tài)相對于產(chǎn)品到平臺之路的順勢而為，從平臺到生態(tài)更像是借勢而為。前文提到阿里巴巴構(gòu)建了人類歷史上罕見的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，它就像一個生態(tài)母體，不斷分形與進化、連接與重塑，在阿里巴巴的一級生態(tài)系統(tǒng)下誕生了眾多的二級生態(tài)。這其中位于山東濟南的互聯(lián)網(wǎng)“淘品牌”韓都衣舍就是一個典型的代表。韓都衣舍最早進入公眾視野是由于組織的創(chuàng)新，其阿米巴經(jīng)營理念下的小組制帶動了企業(yè)的快速發(fā)展。短短八年時間，韓都衣舍已經(jīng)進化了四個版本：從單品牌的1.0時代到多品牌的2.0時代，再到時尚品牌孵化平臺運營的3.0時代，如今，韓都衣舍已步入互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)運營的4.0階段。2016年的“雙11”，韓都衣舍電商集團突破3.62億元，在天貓女裝店鋪TOP10中，韓都衣舍位列第三。發(fā)展成互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營商以后，韓都衣舍通過自孵化、合資合作、代運營等方式，成功將品牌群擴充到幾十個，并形成了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的商業(yè)智能驅(qū)動體系，包括品質(zhì)制造、柔性供應(yīng)鏈、智能儲運、攝像、技術(shù)、客服等專業(yè)能力。這些可謂韓都衣舍的核心競爭力，但韓都衣舍并沒有將其封閉內(nèi)化，而是選擇對外開放，為互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌賦能，提供七大運營系統(tǒng)的支持。與此同時，成立智匯藍海作為其組織賦能的平臺。一方面，連接淘寶、天貓、京東、唯品會電商平臺作為流量入口，為自有品牌、線上線下品牌、網(wǎng)紅品牌提供品牌運營服務(wù)；另一方面，智匯藍海孵化基地利用平臺優(yōu)勢與品牌集聚效應(yīng)，不斷吸引與整合外部優(yōu)質(zhì)的投資、培訓(xùn)、咨詢、廣告等機構(gòu)資源，打造出閉環(huán)開放的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的商業(yè)生態(tài)因為開放所以孕育著無限的可能性，企業(yè)的成長邏輯也變得清晰可見，富有想象力。商業(yè)世界由一個又一個生態(tài)群落組成，身處商業(yè)生態(tài)的企業(yè)關(guān)注點已經(jīng)從公司價值最大化轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)價值最大化，沒有人可以逃開連接，獨自前行。企業(yè)要么成長為生態(tài)，要么接入生態(tài)，要么死亡。這不再是聳人聽聞的驚人之語，這已經(jīng)是幾乎所有企業(yè)面臨的共同選擇。3.進化的邏輯與策略本章前文介紹了生態(tài)時代企業(yè)的三種基本形態(tài)和生長進化的路徑。簡單概括來說，產(chǎn)品型企業(yè)是“點”企業(yè)，平臺型企業(yè)是“線”企業(yè)，而生態(tài)型企業(yè)則是“體”企業(yè)，從點到線再到體，企業(yè)不同的發(fā)展階段和差異化的定位，導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的差異。最后，筆者提出這些具有普遍意義的策略以供思考（互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的邏輯與進化策略，如圖1-3所示）。市場策略與戰(zhàn)略要點。產(chǎn)品型企業(yè)在被市場統(tǒng)治者忽略的縫隙市場、生態(tài)邊緣中發(fā)現(xiàn)機會；平臺型企業(yè)則要充分利用在供給側(cè)和需求側(cè)組成的雙邊市場中實現(xiàn)速戰(zhàn)速決；生態(tài)型企業(yè)打造多個平臺生態(tài)圈（多個雙邊市場或多邊市場）的成功。價值鏈策略。產(chǎn)品型企業(yè)價值鏈策略是鍥入，發(fā)現(xiàn)需求和市場空白，為成功至不可替代全力以赴；平臺型企業(yè)則要彎曲某個價值鏈，縮短供應(yīng)鏈兩端的距離，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去中介化，剔除低效環(huán)節(jié)；生態(tài)型企業(yè)則要突破單一價值鏈的范疇，打破并重塑產(chǎn)業(yè)邊界，塑造立體的價值網(wǎng)絡(luò)。生態(tài)位\h[6]策略。產(chǎn)品型企業(yè)競爭的目標(biāo)似乎是贏得技術(shù)生態(tài)位，平臺型企業(yè)運營則是盡快奪取市場生態(tài)位，而生態(tài)型企業(yè)則是打造具有共同文化信仰、技術(shù)規(guī)范和生態(tài)機制的范式生態(tài)位。組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上是非正式的臨時性項目型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點是靈活多變、適應(yīng)性強。平臺型企業(yè)是啞鈴形結(jié)構(gòu)，它的特點是中間小、兩頭大的管理模式。生態(tài)型企業(yè)則是混合型組織結(jié)構(gòu)，是將多種形態(tài)結(jié)構(gòu)融合的多中心架構(gòu)，強調(diào)共享與多元。核心價值。產(chǎn)品型企業(yè)追求極致的用戶體驗，好產(chǎn)品自然會替你說話，甚至用戶會替你說話（社交網(wǎng)絡(luò)的自發(fā)傳播）。平臺型企業(yè)的核心價值在于“整合+共贏”，整合雙邊市場的資源，互利共贏。生態(tài)型企業(yè)的核心價值是“跨界+共生+平衡”。圖1-3互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)進化的邏輯與策略在如今的商業(yè)競爭中，隨著企業(yè)邊界的逐漸開放與融合，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越依賴于它們所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)價值鏈的競爭也演化為企業(yè)生態(tài)圈的競爭。企業(yè)如何借助網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實現(xiàn)快速增長，并有效應(yīng)對增長的極限，傳統(tǒng)的價值鏈競爭思維存在哪些弊端和不足，如何構(gòu)建企業(yè)生態(tài)圈，如何接入企業(yè)生態(tài)圈，這些成為擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實的戰(zhàn)略問題。\h[1]紫牛的提法源自《紫?！芬粫髡邽檠呕⑶盃I銷副總裁高汀。書中認為具有生命力的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該像奶牛群中冒出的紫牛一樣，讓人眼前一亮。只有擁有與眾不同的產(chǎn)品或者創(chuàng)意，你才能在市場中處于領(lǐng)跑者的地位。\h[2]陳威如，余卓軒．平臺戰(zhàn)略[M]．北京：中信出版社，2013．\h[3]范式（paradigm）的概念和理論是美國著名科學(xué)哲學(xué)家托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）提出的，它指的是一個共同體成員所共享的信仰、價值、技術(shù)等的集合。\h[4]“自適應(yīng)”一般是指系統(tǒng)按照環(huán)境的變化，調(diào)整其自身以使其行為在新的或者已經(jīng)改變了的環(huán)境下達到最好的或者至少是容許的特性和功能，這種對環(huán)境變化具有自適應(yīng)能力的系統(tǒng)稱為自適應(yīng)系統(tǒng)。\h[5]劉慈欣．三體[M]．重慶：重慶出版社，2012．\h[6]生態(tài)位概念在本書第3章有詳細介紹。02價值網(wǎng)：生態(tài)價值模式的創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)價值公式互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是新經(jīng)濟的代表，創(chuàng)造了一個又一個的財富神話，其較高的市盈率和快速擴張的速度引起了人們的廣泛關(guān)注。據(jù)財經(jīng)網(wǎng)站消息，截至北京時間2016年9月6日下午4：00，當(dāng)日騰訊股價上漲2.28%，市值達到20352.58億港元。由此，騰訊控股以超過2萬億港元的市值，超越中國移動、阿里巴巴、中國工商銀行、三星電子成為亞洲市值最大的公司，亦成功躋身全球市值前十位的公司。在此之前，中國最有價值的企業(yè)一直是被中國移動、中國工商銀行、中石化等巨型國企占據(jù)，阿里巴巴在2014年上市之初市值曾短暫占據(jù)過第一的位置。騰訊公司的市值從最開始的62億港元到突破2萬億港元的規(guī)模，市值漲了300倍左右。這背后是其巨額的營收和凈利潤為騰訊市值提供穩(wěn)定的支撐。騰訊控股此前公布的第二季度業(yè)績顯示，總收入為人民幣676.8億元，比上年同期增長48%；盈利人民幣277.3億元，比上年同期增長40%。而用戶的不斷增長，尤其是微信和WeChat的合并，使月活躍賬戶數(shù)高達8.06億。這不僅為騰訊商業(yè)化提供更多的想象空間，更是其股價和市值穩(wěn)定增長的重要驅(qū)動力。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值評估有著極大的不同，甚至是顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論。傳統(tǒng)企業(yè)在生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的過程中，在沒有達到規(guī)模效應(yīng)之前往往是邊際報酬遞減、邊際成本遞增，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是邊際成本遞減、邊際報酬遞增?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之所以有著與傳統(tǒng)企業(yè)迥異的價值邏輯，其根本原因在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值模式背后有著一個驚人的定律——梅特卡夫定律\h[1]。在計算機信息科學(xué)與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這一定律常常被拿來與摩爾定律相提并論，如果說摩爾定律是信息科學(xué)的發(fā)展規(guī)律，那么梅特卡夫定律就是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展規(guī)律。梅特卡夫定律指出：網(wǎng)絡(luò)的價值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方，即網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。梅特卡夫定律揭示了互聯(lián)網(wǎng)的價值隨著用戶數(shù)量的增長而呈指數(shù)級數(shù)增長的秘密。這一定律并非紙上的空想理論，它已經(jīng)被眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐驗證，2014年，羅伯特·梅特卡夫教授自己發(fā)布了一篇文章，其利用Facebook的數(shù)據(jù)對梅特卡夫定律做驗證，并發(fā)現(xiàn)Facebook的收入和其用戶數(shù)的平方成正比。2015年，來自中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所的張星洲、劉晶杰、徐志偉三位作者在《騰訊和Facebook數(shù)據(jù)驗證梅特卡夫定律》\h[2]論文中通過分析兩家企業(yè)近十年的數(shù)據(jù)，驗證了Facebook和騰訊的收入和其月活躍用戶數(shù)的平方成正比，結(jié)果如圖2-1、2-2所示。圖2-1騰訊公司價值曲線資料來源：張星洲，劉晶杰，徐志偉.騰訊和Facebook數(shù)據(jù)驗證梅特卡夫定律[J].計算機科學(xué)技術(shù)學(xué)報，2015，30（2）.根據(jù)梅特卡夫定律，我們將生態(tài)企業(yè)的價值公式表述為：生態(tài)系統(tǒng)時代的未來企業(yè)的市值空間等于單位連接品（產(chǎn)品）所創(chuàng)造的互聯(lián)價值乘以其所在生態(tài)系統(tǒng)中的連接數(shù)的平方。企業(yè)所在生態(tài)中的單位連接品的互聯(lián)價值越高、生態(tài)連接數(shù)量越多，則生態(tài)企業(yè)的價值就越大，如圖2-3所示。圖2-2Facebook公司價值曲線資料來源：張星洲，劉晶杰，徐志偉.騰訊和Facebook數(shù)據(jù)驗證梅特卡夫定律[J].計算機科學(xué)技術(shù)學(xué)報，2015，30（2）.圖2-3互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值公式在這樣的價值公式下，我們很容易就了解到企業(yè)價值與單個用戶價值之間的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)市值大小雖然受多重因素的影響，但核心就是兩條不變的法則，一條是不斷為用戶創(chuàng)造價值，提高單個用戶的價值空間，另一條就是不斷創(chuàng)造新的用戶連接。這樣的價值公式在公司估值中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。據(jù)財經(jīng)網(wǎng)站消息，北京時間2016年6月14日，科技巨頭微軟宣布將以262億美元（約合人民幣1725億元）收購全球職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英LinkedIn，每股收購價達196美元。這個消息一經(jīng)公布就引起資本市場的一片嘩然，很多分析師會問，為什么過往LinkedIn會有這么高的估值，為什么微軟會溢價50%收購LinkedIn。在收購交易宣布后，微軟CEO薩蒂亞·納德拉、總裁布拉德·史密斯、CFO艾米·胡德和LinkedInCEO杰夫·韋納等雙方高管聯(lián)合召開了分析師的電話會議。會上微軟CEO薩蒂亞·納德拉表示，收購LinkedIn與微軟的核心業(yè)務(wù)和價值契合，能夠加強微軟的現(xiàn)有市場定位，并能幫助微軟進入新的市場，還有除了技術(shù)和使用率提升之外的其他長期利好因素。而微軟CFO艾米·胡德則直言，收購LinkedIn的經(jīng)濟價值有兩個基本層面，一是很多LinkedIn的分析功能場景可以為微軟增加新的收入和客戶訂閱服務(wù)的價值；二是現(xiàn)在分析功能里面ARPU\h[3]（平均每個用戶每月貢獻的業(yè)務(wù)收入）最高的是Office365，有了LinkedIn則可以為ARPU帶來進一步的提升。微軟斥巨資收購LinkedIn，我們可以換個角度來更直觀地了解這個收購的價值。我們把這些互聯(lián)網(wǎng)公司被收購的價值，或者將當(dāng)前市值的數(shù)字與其用戶數(shù)相除，馬上就可以得出其每個用戶的價值。PitchBook網(wǎng)站統(tǒng)計了美國主要互聯(lián)網(wǎng)公司的用戶價值，發(fā)現(xiàn)LinkedIn的單一用戶價值在60美元左右，當(dāng)然價值最高的當(dāng)屬社交網(wǎng)站Facebook，詳細數(shù)據(jù)見表2-1。表2-1美國互聯(lián)網(wǎng)公司單個用戶價值資料來源：引自\h/。針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)指數(shù)級增長的情況，凱文·凱利認為實際的網(wǎng)絡(luò)增長可能更快，因為梅特卡夫的觀察是基于只連接了兩端用戶的電話網(wǎng)絡(luò)的，而互聯(lián)網(wǎng)（尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)）更接近真實的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，它可能是三次方、四次方的增長。他在《新經(jīng)濟新規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的十種策略》一書中將其稱為生物學(xué)的繁殖方式，他甚至直言：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長曲線差不多定義了一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟通常在生物術(shù)語中體現(xiàn)最為精確的原因?！盶h[4]臨界點與增長極限經(jīng)濟學(xué)中有個著名的理論叫荷塘效應(yīng)，其大意是假設(shè)在一個荷塘里，第一天長出了一片荷葉，第二天新長出兩片，第三天新長出四片，第四天新長出八片……依此類推，荷葉每天以成倍的速度增長，就這樣一直延續(xù)，直到第47天，在荷塘里長有荷葉的地方也才僅僅占據(jù)整個荷塘的四分之一。令人瞠目結(jié)舌的是，僅僅一天后，在第48天荷葉就會掩蓋半個荷塘，而到了第49天，人們再也看不到水面了。這個如同寓言般的生物模型是荷葉生長遵循的原理，其中關(guān)鍵的信息是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中的那個“第49天”在哪里。所以，當(dāng)我們把成本這個變量放到網(wǎng)絡(luò)價值曲線中時（梅特卡夫認為網(wǎng)絡(luò)的成本是以線性的水平在增長的），就會出現(xiàn)一個網(wǎng)絡(luò)價值等于成本的臨界點：在網(wǎng)絡(luò)的用戶數(shù)目較小的階段，網(wǎng)絡(luò)的價值低于網(wǎng)絡(luò)成本，而一旦網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)超越了臨界點，則網(wǎng)絡(luò)將會取得爆發(fā)性的增長（如圖2-4所示）。臨界點的意義重大，它往往是市場拐點出現(xiàn)的信號，它預(yù)示著在市場早期要投入大量的成本獲取盡可能多的用戶，追求快速增長以打造“先入者優(yōu)勢”并準(zhǔn)備收獲網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。但要切記，臨界點一旦出現(xiàn)，再進入市場的企業(yè)已錯過了最佳時機。圖2-4梅特卡夫定律與網(wǎng)絡(luò)價值臨界點梅特卡夫定律面臨的一個現(xiàn)實的問題就是網(wǎng)絡(luò)價值中用戶數(shù)量如果一直爆發(fā)式的增長下去，那么企業(yè)的價值是不是很快就會變得無窮大。其實這是一種錯誤的認知，社會學(xué)家皮埃爾·韋呂勒\h[5]的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個物種遷入一個新生態(tài)系統(tǒng)中后，其數(shù)量會發(fā)生變化。假設(shè)該物種的起始數(shù)量小于環(huán)境的最大容納量，則數(shù)量會增長。該物種在此生態(tài)系統(tǒng)中有天敵并面臨食物、空間等資源的不足（非理想環(huán)境），則增長函數(shù)滿足Logistic函數(shù)，圖像呈S形，其內(nèi)涵是指：起初階段大致是指數(shù)增長；然后開始變得飽和，增加變慢；最后，達到成熟時增加停止?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的增長也逃脫不了這一定律。在用戶數(shù)達到所在生態(tài)飽和數(shù)量的時候，想要再獲取新的用戶就變得不是那么容易了，圖2-5顯示Facebook的用戶數(shù)量從2004年開始有著接近十年的快速增長，到2013年以后增長的勢頭已經(jīng)漸漸放緩，呈現(xiàn)出S曲線。圖2-5Facebook用戶增長曲線資料來源：張星洲，劉晶杰，徐志偉.騰訊和Facebook數(shù)據(jù)驗證梅特卡夫定律[J].計算機科學(xué)技術(shù)學(xué)報，2015，30（2）.面對用戶增長緩慢的現(xiàn)實，F(xiàn)acebook的策略一方面是開拓新興市場，其創(chuàng)始人馬克·扎克伯格就在一次演講中提到，F(xiàn)acebook下一個10億用戶主要靠印度；另一方面是大量并購引領(lǐng)科技趨勢的產(chǎn)品，往往以其大手筆震驚市場。這種增長的極限在提醒企業(yè)要及時調(diào)整增長策略，要么開拓新的市場疆域，擴展生態(tài)空間，要么及時孵化或收購新的物種，尋找下一個新S曲線的起始點。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值公式、臨界點、用戶增長極限以及單位獲客成本\h[6]日漸高企的現(xiàn)實，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提升價值空間的手段對于不同規(guī)模的企業(yè)而言，策略的重點也有所差異。對于初創(chuàng)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)的重點自然放在用戶增長上；而對于達到增長極限的規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)務(wù)重點則是放在增加用戶連接數(shù)上。這方面的成功者當(dāng)屬前面提到的騰訊科技。這家企業(yè)之所以能夠獲得用戶規(guī)模與企業(yè)價值的穩(wěn)健持續(xù)增長，就是因為它發(fā)現(xiàn)并抓住了用戶社交移動化的趨勢。微信的出現(xiàn)不僅讓騰訊從PC互聯(lián)網(wǎng)時代順利過渡到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更是通過公眾平臺（服務(wù)號、公眾號、企業(yè)號）的建設(shè)，極大地擴大了用戶與產(chǎn)品和服務(wù)、用戶與內(nèi)容、用戶與企業(yè)的連接。當(dāng)下，構(gòu)建圍繞用戶為中心的商業(yè)生態(tài)，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一門必修課，因為從未來移動用戶發(fā)展預(yù)測看，移動連接數(shù)（connections）的增長速度還是會繼續(xù)遠遠高于客戶數(shù)的增長。和快速的成功相比，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代企業(yè)的失敗也是同樣快，那些曾經(jīng)促使生態(tài)快速繁殖的力量，一旦繁榮到生態(tài)容量的極限，就可能讓市場在轉(zhuǎn)眼間山河日下，巨頭的轟然倒塌是極其昂貴的失敗。然而，這都是大企業(yè)的煩惱，對于初創(chuàng)企業(yè)而言，更加現(xiàn)實的問題不是增長的極限，而是怎么進入增長的正確軌道。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中的成功之道不再是十全十美、精益求精。美國著名創(chuàng)業(yè)者埃里克·萊斯在其《精益創(chuàng)業(yè)》\h[7]一書中提出“l(fā)eanstartup”的觀點，他主張創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行“驗證性學(xué)習(xí)”，先向市場推出極簡的產(chǎn)品原型，即最小化可行產(chǎn)品，以最小的成本和有效的方式來驗證產(chǎn)品是否符合用戶的需求，如果不符合市場需求，最好能實現(xiàn)“快速的失敗、廉價的失敗”。埃里克·萊斯提供的新創(chuàng)企業(yè)的成長思維，現(xiàn)如今已經(jīng)成長為一種全球運動，精益創(chuàng)業(yè)的理念大受歡迎的背后是我們對失敗和錯誤有了全新的認識。犯錯本質(zhì)上是探索企業(yè)邊界與可能性的試探行為，是形成健康邊緣，增加多樣性和抗擾力的適應(yīng)過程，甚至是創(chuàng)新的源泉。凱文·凱利認為進化可以被看作一種系統(tǒng)化的錯誤管理機制\h[8]。在價值鏈零和競爭的殘酷時代，失敗似乎意味著那是令人難以吞咽的苦果，而商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對失敗和錯誤有著令人驚嘆的容忍性。生態(tài)系統(tǒng)的高度容錯性是由高度互聯(lián)的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)所保障的，大自然似乎通過互聯(lián)來提高其健壯性\h[9]，而這種復(fù)雜價值網(wǎng)絡(luò)形成的生態(tài)圈是競爭進化的結(jié)果。下面我們來講競爭的進化以及價值網(wǎng)的形成。\h[1]梅特卡夫定律是美國科技先驅(qū)、以太網(wǎng)發(fā)明者、3Com公司的創(chuàng)始人羅伯特·梅特卡夫提出的。\h[2]Zhang,XZ.,Liu,JJ.,Xu,ZW..TencentandFacebookDataValidateMetcalfe’sLaw[J]．JournalofComputerScienceTechnology,2015,30(2):246-251．\h[3]ARPU（AverageRevenuePerUser）即平均每個用戶每月貢獻的業(yè)務(wù)收入，是用于衡量電信運營商和互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)收入的指標(biāo)。ARPU注重的是在一個時間段內(nèi)運營商從每個用戶那里所得到的收入，高端的用戶越多，ARPU越高。\h[4]凱文·凱利．新經(jīng)濟新規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的十種策略[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2014：34．\h[5]皮埃爾·韋呂勒（Verhulst,Pierre-Francois,1804—1849）是比利時社會學(xué)家、數(shù)學(xué)家，生于比利時的布魯塞爾，曾任布魯塞爾私立學(xué)校和皇家軍事學(xué)院教授。\h[6]獲客成本是指企業(yè)獲取一個有效用戶所付出的成本，包括為吸引用戶，向用戶銷售、服務(wù)用戶及留存用戶而投入的各類資源。\h[7]埃里克·萊斯．精益創(chuàng)業(yè)[M]．北京：中信出版社，2012．\h[8]凱文·凱利．失控[M]．北京：新星出版社，2010．\h[9]艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西．鏈接[M]．杭州：浙江人民出版社，2013．價值鏈vs生態(tài)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)時代全新的企業(yè)生態(tài)價值公式，重新定義了企業(yè)的增長模式，顛覆了我們對企業(yè)用戶規(guī)模的認知。這股生態(tài)系統(tǒng)的“洪荒之力”，不僅改變了企業(yè)運營的方式，它在重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈的同時，必將重塑產(chǎn)業(yè)競爭的格局，構(gòu)建起全新的生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)。IBM商業(yè)價值研究院在發(fā)布的一份調(diào)查研究報告中指出：全球55%的受訪高管認為傳統(tǒng)價值鏈已經(jīng)被取代，全球53%的受訪高管認為各個行業(yè)的界線趨于模糊，全球69%的受訪CEO認為生態(tài)系統(tǒng)是最具影響力的行業(yè)趨勢（如圖2-6所示）。圖2-6全球受訪高管評價分布技術(shù)的快速變化從根本上改變了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)濟模式，技術(shù)越來越精細地解構(gòu)行業(yè)的結(jié)構(gòu)和流程，傳統(tǒng)價值鏈也在不斷細分。各個行業(yè)不斷融合，同時新的競爭對手開始在特定功能領(lǐng)域中嶄露頭角。新型業(yè)務(wù)環(huán)境，也就是業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，已經(jīng)浮出水面，開始取代傳統(tǒng)行業(yè)模式\h[1]。生態(tài)價值網(wǎng)的出現(xiàn)是企業(yè)競爭進化的必然結(jié)果，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭邏輯正在從以企業(yè)為中心，企業(yè)內(nèi)部科層制協(xié)調(diào)職能分工，企業(yè)之間鏈主主導(dǎo)的價值鏈控制，向以消費者為中心，企業(yè)內(nèi)部社區(qū)化，企業(yè)之間價值網(wǎng)協(xié)同的方式轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變進程的背后其實是企業(yè)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，但令人遺憾的是，我們關(guān)于競爭的認識，還停留在20世紀80年代開始逐漸形成的，以美國哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·波特關(guān)于“競爭三部曲\h[2]”為代表的經(jīng)典理論的框架內(nèi)。毫無疑問，諸如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五力模型、三種競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈分析模型等這些波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的核心思想，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響，指導(dǎo)眾多的企業(yè)取得了戰(zhàn)略上的成功。但與此同時，我們要看到，波特關(guān)于競爭的戰(zhàn)略思想也存在著不適應(yīng)時代發(fā)展的一些缺陷。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授項保華在《競爭戰(zhàn)略》（中文版）的前言中就將這些不足概括為三個方面：第一，強調(diào)了戰(zhàn)略競爭的特性而忽略了合作的可能性；第二，強調(diào)了戰(zhàn)略的全面事先規(guī)劃而忽略了戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整學(xué)習(xí)；第三，強調(diào)了戰(zhàn)略的個體競爭逐利性而忽略了戰(zhàn)略的群體合作互惠互長。\h[3]1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默（GaryHamel）\h[4]在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation），提出核心競爭力是“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識與技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識與技能”。這一享譽世界的戰(zhàn)略概念解釋了成功企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的原因，它不僅改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心，甚至重新定義了管理世界的語言和實物。不論是邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略思想，還是普拉哈拉德和加里·哈默關(guān)于核心競爭力的概念，都是在20世紀八九十年代背景下的思考，彼時的商業(yè)競爭環(huán)境變化尚不劇烈，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，企業(yè)邊界清晰。而對于當(dāng)下生態(tài)時代的企業(yè)而言，行業(yè)界限日益模糊，市場邊界和組織邊界不應(yīng)再是企業(yè)關(guān)注的焦點，企業(yè)也不能只是盯著對手而動。企業(yè)要想重塑競爭優(yōu)勢，就必須突破線性的價值鏈思維，轉(zhuǎn)向立體的價值網(wǎng)思維，站在更高的層面思考競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)新。在這方面，哈佛大學(xué)商學(xué)院管理經(jīng)濟、競爭與策略教授亞當(dāng)·布蘭登勃格和耶魯大學(xué)管理學(xué)教授拜瑞·內(nèi)勒巴夫提出了合作競爭（co-competition）的新理念，代表作是1996年合著出版的《合作競爭》\h[5]。他們認為企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，必須進行競爭，但也要有合作，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。合作競爭的理念是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端。書中兩位教授共同提出的價值網(wǎng)（valuenet）管理模型，可用來解釋所有商業(yè)活動參與者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)企業(yè)利用供應(yīng)商提供的材料生產(chǎn)產(chǎn)品并同其他生產(chǎn)商競爭以獲得顧客。但在價值網(wǎng)中，商業(yè)活動中增加了一個全新的因素：互補者（complementors）——“指那些提供互補性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的公司”。和強調(diào)價值分割的價值鏈不同，價值網(wǎng)既強調(diào)價值的分割，同時更加強調(diào)價值的創(chuàng)造。公司要與客戶、供應(yīng)商及互補者共同合作創(chuàng)造出價值（即雙贏的過程），同時它要同顧客、供應(yīng)商、互補者競爭以便獲得價值（即輸贏的較量），如圖2-7所示。圖2-7價值網(wǎng)模型價值網(wǎng)理論對波特價值鏈理論進行了拓展和提升，認為價值網(wǎng)絡(luò)通過網(wǎng)絡(luò)中不同層次和不同主體之間的互動關(guān)系而形成了網(wǎng)狀的價值交換關(guān)系。信息和知識等可以沿多條路徑在網(wǎng)絡(luò)中流動，處于每個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點上的個體或組織可以從這種聚合作用中創(chuàng)造或者獲取更多的價值。從本質(zhì)上講，價值網(wǎng)就是一張?zhí)N含無限可能的生態(tài)網(wǎng)，因此在不同視角下，價值鏈和生態(tài)網(wǎng)有著以下五個方面的差異。1）價值鏈關(guān)注供應(yīng)、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，目的是降低成本、提升效率；而價值網(wǎng)則關(guān)注的是如何為用戶創(chuàng)造更大的價值，并改善與供應(yīng)商的合作關(guān)系。2）價值鏈關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率提升；而價值網(wǎng)則關(guān)注整個網(wǎng)絡(luò)成員共同效率的提升。3）價值鏈關(guān)注的是生產(chǎn)資料等有形價值的流通；而價值網(wǎng)則關(guān)注網(wǎng)絡(luò)中信息的流通，通過知識的共享為網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造價值。4）價值鏈僅僅把供應(yīng)商看作供求的交易關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是對立性的；而價值網(wǎng)則把供應(yīng)商看作合作的命運共同體。5）價值鏈?zhǔn)菍⒂脩艨闯蔂I銷對象，通過市場手段向其推銷產(chǎn)品，并開展售后服務(wù)；而價值網(wǎng)則把用戶看作企業(yè)經(jīng)營的參與者，營銷的目的是為用戶創(chuàng)造更多的價值\h[6]。在如今的商業(yè)競爭中，價值鏈的競爭思維不改變，整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都將受到威脅。以傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)鏈為例，以化石能源為主的汽車產(chǎn)業(yè)近百年來幾乎沒有本質(zhì)性顛覆的變革，絕大多數(shù)依然是主機廠占據(jù)價值鏈的主導(dǎo)地位，汽車從研發(fā)、配件、制造到銷售的鏈條漫長而煩瑣，消費者一直處于價值鏈的末端，即便出現(xiàn)特斯拉這樣的顛覆者，整個產(chǎn)業(yè)依然沒有完全從品牌主導(dǎo)轉(zhuǎn)為消費者主導(dǎo)。有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)的汽車4S店中有50%是虧損的，30%勉強維持，整體接近80%的4S店處于生死邊緣，不少地方出現(xiàn)關(guān)門潮。2015年在市場增速下滑、成本高企的雙重擠壓下，經(jīng)銷商和廠家的矛盾達到了巔峰，甚至發(fā)生了經(jīng)銷商集體逼宮事件，要求廠家給予補償以救命。寶馬、奧迪、奔馳、路虎、捷豹等眾多品牌最終以各種方式給予了經(jīng)銷商明補暗貼，以暫時化解產(chǎn)銷之間日益加深的矛盾。上述事件究其原因，最根本的就是長期以來汽車廠商和經(jīng)銷商一直處在零和競爭的價值鏈思維模式之中，各自都為了尋求利益的最大化，沒有形成以消費者為主導(dǎo)的價值網(wǎng)絡(luò)。有研究表明，汽車銷售利潤在整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤構(gòu)成中僅占20%，零部件供應(yīng)占20%，而50%～60%的利潤產(chǎn)生于服務(wù)環(huán)節(jié)。汽車經(jīng)銷環(huán)節(jié)必須從銷售和維修驅(qū)動升級為用戶綜合體驗驅(qū)動，一次性的交易模式變?yōu)榛有缘挠脩裟Ｊ?。只有這樣車企和經(jīng)銷商才能有更大的作為空間。和傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)相比，內(nèi)容出版產(chǎn)業(yè)同樣是一個漫長而復(fù)雜的價值鏈條，但相對于汽車產(chǎn)業(yè)而言，內(nèi)容出版領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新則精彩許多。定位為互聯(lián)網(wǎng)時代知識的服務(wù)商和運營商的羅輯思維，以羅振宇每天一條60秒的語音資訊，成為國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)知識社群，吸引了數(shù)以百萬計的付費用戶，2015年10月完成B輪融資，企業(yè)估值高達13.2億元人民幣。2016年其戰(zhàn)略重心是推廣“得到”，這款A(yù)pp一個重要的模塊就是開通了內(nèi)容付費訂閱專欄，截至目前（2016年9月21日），一共上線了10個每年收費199元的專欄，我們把訂閱用戶超過一萬人的前7個內(nèi)容專欄的數(shù)據(jù)統(tǒng)計如下，見表2-2。表2-2得到App訂閱專欄數(shù)據(jù)資料來源：得到App，數(shù)據(jù)截至2016年9月21日23：00，只采集了訂閱用戶超過一萬人的專欄，共計7個。我們以排名第二的專欄《通往財富自由之路》為例，上線短短50多天的時間，其訂閱收入就有1358萬多元。這原本是一本可能按照傳統(tǒng)出版流程出版的書，作者為了回饋羅輯思維將其放在了“得到”上。通過咨詢出版界的朋友，要想有高達千萬元的（筆者并不了解作者與平臺分成的比例，以作者可分得5成左右為例）版權(quán)收入，簡直是不可想象的?！锻ㄍ敻蛔杂芍贰啡绻龀蓵霭姘l(fā)行，定價為50元，作者大約可獲得定價的10%，千萬版稅收入至少要賣200萬冊。與此同時，這個專欄每周一發(fā)布主文，周二到周四連續(xù)三天作者與訂閱的讀者互動，周五發(fā)布主文的更新版，周六回饋讀者發(fā)布獲獎名單，周日發(fā)布下周主文預(yù)告。這就讓一次性的圖書交易變成了實時在線的互動更新，這種專屬感、陪伴感和以用戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品思維，成就了全新的內(nèi)容生產(chǎn)與消費的模式。這就是互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)價值鏈的最直接的顛覆與價值重構(gòu)，也是互聯(lián)網(wǎng)上形成的平臺與社群的力量。當(dāng)我們回顧競爭戰(zhàn)略思想的發(fā)展歷程時，能看到兩個顯著的變化。第一是用戶從價值鏈的末端到價值網(wǎng)核心，用戶不再是單一的價值接受者，已經(jīng)成為生態(tài)的最重要的參與者。第二是企業(yè)競爭優(yōu)勢從打造封閉的價值鏈核心競爭力到構(gòu)筑開放的價值網(wǎng)生態(tài)競爭力，企業(yè)的競爭不再是某一個環(huán)節(jié)和節(jié)點的競爭，而變成生態(tài)系統(tǒng)的競爭。正如樂視董事長賈躍亭在致員工的一封信中指出的那樣：“隨著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)步入生態(tài)年，我們也將面臨生態(tài)之戰(zhàn)。我們與同行的競爭已經(jīng)不能只靠某一個階段、某一個點的得失來衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接與整合，以及在此基礎(chǔ)上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。”需要特別指出的是，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)不僅包括傳統(tǒng)價值鏈中產(chǎn)品、服務(wù)、收益在各個利益相關(guān)者之間的流動，更重要的是認為各個利益方之間由于互動和連接而產(chǎn)生的知識價值和無形價值同等重要。這正是生態(tài)價值網(wǎng)的獨特之處。用戶的信息、用戶的洞察，用戶對社群的歸屬感和對品牌的認同，比有形的產(chǎn)品更重要。在某種程度上而言，在生態(tài)價值網(wǎng)中，網(wǎng)絡(luò)的主導(dǎo)者創(chuàng)造意義比創(chuàng)造連接更有價值。這正是近年來互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品人格化、情懷商品化的魅力人格體流行的秘密所在，也催生了諸如羅輯思維、錘子手機、papi醬等一個又一個精彩紛呈的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。在生態(tài)價值網(wǎng)中，知識與無形價值也就成為交換的重要媒介，人們基于社群形成一個個忠誠的消費群體，社群意見領(lǐng)袖的見解甚至成為人們消費的決策依據(jù)。這樣，有形價值和無形價值就共同構(gòu)成了全新的生態(tài)價值循環(huán)模式（如圖2-8所示）。圖2-8生態(tài)價值循環(huán)模型最后，無論是價值鏈還是價值網(wǎng)，對于所有的參與者而言都是一場博弈或游戲（game），而如何玩好這場游戲，美國紐約大學(xué)宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》\h[7]一書中的觀點深具啟發(fā)意義。他認為這個世界上有兩種游戲：有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲在邊界內(nèi)玩，無限的游戲玩的就是邊界。有限的游戲具有一個確定的開始和結(jié)束，擁有特定的贏家，規(guī)則的存在就是為了保證游戲會結(jié)束；無限的游戲既沒有確定的開始和結(jié)束，也沒有特定的贏家，它的目的在于將更多的人帶入游戲本身，從而延續(xù)游戲。\h[1]IBM商業(yè)價值研究院．?dāng)?shù)字變革進行時[M]．2016．\h[2]邁克爾·波特三本關(guān)于競爭戰(zhàn)略思想的專著：《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭優(yōu)勢》（1995）。\h[3]邁克爾·波特．競爭戰(zhàn)略[M]．陳小悅，譯．北京：華夏出版社，2005：2．\h[4]普拉哈拉德是美國密歇根大學(xué)戰(zhàn)略和國際商務(wù)教授，加里·哈默是倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。\h[5]拜瑞·內(nèi)勒巴夫，亞當(dāng)·布蘭登勃格．合作競爭[M]．王煜昆，王煜全，譯．合肥：安徽人民出版社，2002．\h[6]胡大立．基于價值網(wǎng)模型的企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟，2006（9）．\h[7]詹姆斯·卡斯．有限與無限的游戲[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2013．如何連接生態(tài)價值網(wǎng)生態(tài)價值網(wǎng)為我們描繪了一個欣欣向榮的前景，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)都同樣面臨著從大規(guī)模制造的工業(yè)經(jīng)濟進入大規(guī)模定制的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時代巨變。對企業(yè)而言，要么擁有生態(tài)，要么被生態(tài)擁有，無一例外。如何在復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)競爭中生存下來，采取正確的生態(tài)圈戰(zhàn)略成為企業(yè)取得新競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。這里面包括兩個核心內(nèi)容，一個是生態(tài)價值網(wǎng)需要具備什么樣的特質(zhì)才能更有活力，換句話說就是企業(yè)需要具備哪些特性才能夠增強生態(tài)的生存能力和連接生態(tài)的能力；另一個是企業(yè)（尤其是不擁有生態(tài)的企業(yè)）如何接入生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)。生態(tài)價值網(wǎng)的特質(zhì)關(guān)于生態(tài)價值網(wǎng)的特質(zhì)，長江商學(xué)院副院長、創(chuàng)新研究中心主任廖建文在《哈佛商業(yè)評論》（中文版）上發(fā)表的一篇文章中認為：“一個健康、穩(wěn)定、自洽的生態(tài)系統(tǒng)應(yīng)該具備成員的異質(zhì)性，關(guān)系的嵌入性，以及個體與整體、當(dāng)前與未來之間的互惠性等三個特質(zhì)?！痹谶@基礎(chǔ)上我們將生態(tài)網(wǎng)的特質(zhì)概括為以下三個方面。1.異質(zhì)化與多樣性物種的多樣性是衡量生態(tài)系統(tǒng)活力的重要指標(biāo)，而多樣性的前提正是物種之間的差異性與異質(zhì)化。對于商業(yè)生態(tài)而言，增強活力的來源就是發(fā)展多樣性，這種發(fā)展可以是內(nèi)部孵化（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)），也可以是外部引入（投資并購）。多樣性抑或豐富性恰好是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的價值所在，區(qū)別于工業(yè)化時代因稀缺而珍貴的邏輯，但增強多樣化并不是盲目地進行以企業(yè)價值最大化為根本的業(yè)務(wù)多元化，而是一切從用戶價值最大化、網(wǎng)絡(luò)價值最大化的角度出發(fā)，開發(fā)結(jié)構(gòu)或者功能上能夠彼此協(xié)同的多樣性。以小米的生態(tài)鏈為例，從手機到手環(huán)，從智能電飯煲到電動平衡車，看似產(chǎn)品非常多元，但其投資有著一套嚴密的邏輯：第一，特定領(lǐng)域的市場足夠大，適合發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利模式；第二，該領(lǐng)域產(chǎn)品存在性價比、品質(zhì)方面的嚴重不足，存在被改造的機會；第三，產(chǎn)品可迭代或有耗材，確保公司的持久性被市場關(guān)注；第四，產(chǎn)品用戶與小米1.5億用戶群的特征相匹配，利用小米平臺容易引爆；第五，技術(shù)過硬，用“牛刀”一樣的專業(yè)團隊做“殺雞”的事情，例如小米手環(huán)的研發(fā)者其實是一支手機團隊；第六，與小米有共同價值觀，不賺快錢，有做新國貨的愿望\h[1]。小米的六條投資邏輯都符合其對未來市場“萬物互聯(lián)”的判斷，符合其圍繞用戶為核心構(gòu)建全新生活方式的整體戰(zhàn)略定位，各個產(chǎn)品線都能在結(jié)構(gòu)和功能上實現(xiàn)用戶或者網(wǎng)絡(luò)價值最大化的目標(biāo)。2.開放與嵌入開放是生態(tài)蓬勃的必備條件，封閉的系統(tǒng)必然導(dǎo)致滅亡。用物理學(xué)的觀點來講，系統(tǒng)的開放過程是一個不斷引入負熵\h[2]的前置條件。從價值鏈到價值網(wǎng)的演變最重要的就是企業(yè)能夠在競爭中不斷開放組織的邊界，共享組織的能力與外界展開合作。而嵌入度則是評估一個生態(tài)開放性和協(xié)同度的重要指標(biāo)，在商業(yè)生態(tài)圈中，較高的嵌入度意味著成員之間聯(lián)動緊密，對接性強。韓都衣舍在2016年全面升級為互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營商，致力于成為阿里電商生態(tài)下的二級生態(tài)的入口。其從單一品牌運營到多品牌運營，再到品牌生態(tài)運營商的升級，本質(zhì)上是其不斷塑造核心能力并適時開放這種組織核心能力的表現(xiàn)。開放為其帶來了豐厚的價值，其運營的品牌數(shù)量快速增加并不斷獲得市場的認可，甚至讓眾多只做線下的傳統(tǒng)品牌在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了線上的再生。3.互惠與共生互惠與共生本質(zhì)上是一種價值創(chuàng)造與價值分配的機制，目的在于保證生態(tài)圈的平衡與穩(wěn)定。生態(tài)圈內(nèi)的互惠關(guān)系體現(xiàn)在個體與整體、局部與全局、當(dāng)期與未來等多種關(guān)系之中，同一生態(tài)圈的參與者在價值關(guān)系上的互惠性可以催生眾多的商業(yè)模式。以樂視為例，智能硬件的負利銷售其背后是有會員消費在作支持，而且會員的內(nèi)容消費具有長期性、邊際成本趨向為零的特點，一旦鎖定用戶，就可能收獲用戶整個生命周期內(nèi)的價值，因此樂視局部的、個體的補貼實則為全局的、整體的利益帶來的互惠價值。這種根植于生態(tài)系統(tǒng)之中的交叉補貼使松散的聯(lián)盟形成協(xié)同關(guān)系。連接生態(tài)的PARTS策略如本書第1章所述，在生態(tài)價值網(wǎng)時代要么自建生態(tài)，要么進入生態(tài)，但只有極少數(shù)企業(yè)能夠成為平臺型企業(yè)乃至生態(tài)型企業(yè)。對大多數(shù)企業(yè)而言，在思考應(yīng)該具備什么樣的生態(tài)特質(zhì)以后，最現(xiàn)實的問題是如何接入并參與生態(tài)游戲。前面我們談到，價值網(wǎng)是一個整體概念，不再是一個有限的價值通道，而是一個無限可能的價值網(wǎng)絡(luò)，要想?yún)⑴c到這個無限游戲中，參與者（player）首先要思考以下幾個問題。我能清晰地畫出企業(yè)所在的價值網(wǎng)絡(luò)，并知曉其他參與者（player）的角色和價值主張嗎，這些參與者之間存在哪些競爭與合作關(guān)系？我能為價值網(wǎng)帶來哪些附加價值（addedvalues），這些附加價值和哪些參與者的主張能夠調(diào)和或者存在沖突？價值網(wǎng)中的運營規(guī)則是什么（rules），這些規(guī)則我該如何運用或能否修改？我參與的戰(zhàn)術(shù)（tactics）手段有哪些？我如何確定自己的競爭與合作的范圍（scope）？這五個參與者的問題和答案就構(gòu)成了參與者的基本策略，英文的首字母我們概括為PARTS策略（如圖2-9所示）。圖2-9連接生態(tài)的PARTS策略附錄：PARTS的自我檢查清單參與者1.你是否為你的企業(yè)組織畫了價值網(wǎng)，做到了盡可能包括所有參與者？2.企業(yè)在與顧客和供應(yīng)商、競爭者和互補者的關(guān)系中存在哪些合作與競爭的機會？3.你是否希望改變參與者的構(gòu)成？你希望增加哪些新參與者？4.如果你參與游戲，誰有所失？誰有所得？附加價值5.你的附加值是什么？6.如何增加你的附加值？你能否培養(yǎng)忠誠的顧客和供應(yīng)商？7.游戲中其他參與者的附加價值是什么？規(guī)則8.哪些規(guī)則對你有利？哪些會對你有害？9.你希望有哪些新的規(guī)則？10.你有無能力制定這些新規(guī)則？別人有無能力改變它們？戰(zhàn)術(shù)11.在清楚了價值網(wǎng)、附加價值和游戲規(guī)則之后，你的具體戰(zhàn)術(shù)有哪些？范圍12.游戲的現(xiàn)有范圍和邊界如何？你是否希望做些改變？13.你是否希望將目前的游戲同其他游戲聯(lián)系起來？\h[1]孫然．小米生態(tài)鏈大起底[N]．中國經(jīng)營報，2016-2-20．\h[2]負熵是熵的對立，熵代表的是無序，而負熵表示的則是有序。汲取負熵，可以簡單理解為從外界吸收了物質(zhì)或者能量之后，使系統(tǒng)的熵降低了，變得更加有序。第二部分生態(tài)戰(zhàn)略由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)新物種之間競爭的程度不是降低了，而是大大加劇了。企業(yè)需要在生態(tài)價值網(wǎng)中找到屬于自己的生態(tài)位，扮演好不同的生態(tài)角色，步步為營、不斷進化。通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，實現(xiàn)從技術(shù)生態(tài)位到市場生態(tài)位乃至范式生態(tài)位的一次次躍遷。03生態(tài)位與戰(zhàn)略躍遷生態(tài)位：新物種生存空間有著“全球第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇在其最新出版的《商業(yè)的本質(zhì)》\h[1]一書中指出，科技革命給市場帶來了巨大的變化和諸多雜音，但作為企業(yè)的管理者，在當(dāng)今的新商業(yè)環(huán)境下，要想“贏”，就不能丟失商業(yè)中最核心的東西。這個商業(yè)的本質(zhì)始終未變，那就是“增長”依然是王道，如何實現(xiàn)持續(xù)增長，是企業(yè)經(jīng)營的永恒話題。但企業(yè)實現(xiàn)增長之路絕非坦途，在越來越多的企業(yè)認識到生態(tài)價值網(wǎng)重要性的今天，競爭依然是生態(tài)保持生命力的重要手段。只不過和傳統(tǒng)競爭理論不同的是，當(dāng)今企業(yè)在思考自身利益的同時，必須將其他利益相關(guān)者的利益進行設(shè)計和平衡，以保證整個生態(tài)的價值最大化。企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與環(huán)境之間像一個命運共同體，需要共同經(jīng)營賴以生存的產(chǎn)業(yè)資源和市場空間，讓蛋糕越做越大，而不是相互蠶食，越做越小。但資源稀缺幾乎是所有企業(yè)的魔咒，如果同質(zhì)產(chǎn)品或相似的服務(wù)在同一市場區(qū)間內(nèi)存在，就自然會出現(xiàn)生態(tài)位重疊的現(xiàn)象，弱肉強食、優(yōu)勝劣汰似乎不可避免。這里我們引入生態(tài)戰(zhàn)略的另一個核心概念——生態(tài)位。生態(tài)位（ecologicalniche）是生態(tài)學(xué)中一個重要的概念，生態(tài)位法則又稱格烏司原理。最初是用于研究生物物種之間競爭關(guān)系而產(chǎn)生的。該原理的內(nèi)容主要是指在生物群落或生態(tài)系統(tǒng)中，每一個物種都擁有自己的角色和地位，即占據(jù)特定的空間，發(fā)揮特定的功能。生態(tài)學(xué)家格烏司將一種叫作雙小核草履蟲和一種叫作大草履蟲的生物，分別放在兩個相同濃度的細菌培養(yǎng)基中，幾天后，這兩種生物的種群數(shù)量都呈S形曲線增長。然后，他又把它們放入同一環(huán)境培養(yǎng)，并控制一定的食物供給。16天后，雙小核草履蟲仍自由地活著，而大草履蟲卻已消失得無影無蹤。經(jīng)過觀察，并未發(fā)現(xiàn)兩種蟲子互相攻擊的現(xiàn)象，兩種蟲子也未分泌有害物質(zhì)。只是雙小核草履蟲在與大草履蟲競爭同一食物時增長比較快，大草履蟲被趕出了培養(yǎng)基。接著，格烏司又做了相反的一種實驗，他把大草履蟲與另一種袋狀草履蟲放在同一環(huán)境中進行培養(yǎng)，結(jié)果兩者都能存活下來，并且達到一個穩(wěn)定的平衡水平。這兩種蟲子雖然競爭同一食物，但袋狀草履蟲占用的是不被大草履蟲需要的那一部分食物。這個實驗很直觀地反映了生物物種之間在同一生存空間中的競爭與生存關(guān)系：具有相同生態(tài)位的物種在競爭排斥的原則下無法實現(xiàn)均衡共生，即一個物種的存在會降低另一個物種的存活率，但是具有不同生態(tài)位的物種則可以實現(xiàn)共棲。雖然，在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)競爭與生存的情況比在實驗室中更為復(fù)雜，但生態(tài)位的概念為我們理解和思考生態(tài)時代的企業(yè)競爭戰(zhàn)略提供了非常有價值的視角。那就是企業(yè)競爭取勝主要是靠異質(zhì)化的差異化競爭才能實現(xiàn)，應(yīng)著力避免陷入相同的生態(tài)位而展開殘酷的資源（用戶、市場等）爭奪。但現(xiàn)實是，企業(yè)往往走向相互廝殺的“囚徒困境”。2015～2016年，中國網(wǎng)約車市場的補貼大戰(zhàn)可謂上演了一場人類商業(yè)史上最為激烈的一幕。主要參與者滴滴和Uber為了占據(jù)中國市場的霸主地位，先后投入幾十億美元用以補貼用戶和司機來維持其忠誠，但是誰也無法支撐如黑洞一般的巨額補貼，最終以滴滴并購Uber中國宣布結(jié)束，讓人們不禁發(fā)出“既生瑜何生亮”的慨嘆。這樣的商業(yè)競爭行為以及結(jié)果是好是壞還有待觀瞻，但總體而言，用如此體量的真金白銀來培育一個前途未卜的市場未免是一種巨大的社會資源的浪費。對于消費者而言，補貼結(jié)束以后擔(dān)心的是出行成本的增加，競爭并未帶來市場的共榮與更大的消費者價值。生態(tài)時代，我們必須把企業(yè)當(dāng)