Unit1A工商管理特性英語單詞business有許多定義。每個定義相互關(guān)聯(lián)，但又各自不同。與我們的討論有關(guān)的定義主要有兩個。第一個定義是指作為一種生存手段而從事的任何活動。第二個定義將工商管理視為人們生活中的重要的活動。對于美國而言，工商管理既是一種謀生手段，同時又是人們生活的一個中心。個人和團體既為了經(jīng)濟盈利又為了個人身份確實定和認(rèn)可而從事工商活動。工商管理的雙重中心意味著其在為個人或人群提供生計的同時又給每個人帶來一種身份感。這兩個概念相互交織，幾乎不可能將它們區(qū)分開來。然而，基于我們的目的，我們將關(guān)注作為謀生手段的工商，把工商看成是將一個或更多人的資產(chǎn)拿來，以商品和效勞的形式使其他的人可以得到這些資產(chǎn)以此獲得利潤的過程。我們將盡力確定并解釋這一定義的不同要素。工商管理是一個過程。工商管理是一系列行為、變化，或引起一個結(jié)果的功能。許多人試圖將這個過程分為很多過程，其目的是為了更好地理解和管理這些過程〔子過程〕，這樣他們就能夠影響并控制結(jié)果?，F(xiàn)在，我們只需要了解它是一個由各個過程構(gòu)成的過程，我們既可以單獨地理解它們，又可以將它們當(dāng)作一個整體來理解。在我們看來，工商活動是一個給為了維持生計而參與其中的那些人返還利潤的過程。工商活動主要是為了獲得利潤而生產(chǎn)商品和效勞。利潤的本質(zhì)會因所從事的工商的性質(zhì)不同而不同。盡管工商對利潤的定義略有不同，但是他們?yōu)榱死^續(xù)從事工商都必須獲得利潤。這就是工商的實質(zhì)，因為這是維持生計的唯一途徑。根據(jù)這個的觀點，工商必須維持一定的利潤來養(yǎng)活企業(yè)和那些依賴工商維持生計的個人。每個良好的過程都有控制，包括內(nèi)部控制和外部控制。對于企業(yè)來說，內(nèi)部控制通過管理得到實現(xiàn)，而外部控制通常通過各個管理機構(gòu)得以實現(xiàn)。要使過程得到有效運作，也需要從子過程乃至控制結(jié)構(gòu)提供的反響。這個反響越有效，控制就會越好，這就為企業(yè)的成功運作做好了準(zhǔn)備。企業(yè)也是系統(tǒng)。每個系統(tǒng)有投入、過程、產(chǎn)出和結(jié)果。管理良好的系統(tǒng)也包含反響和控制機制。所有的系統(tǒng)是更大系統(tǒng)的一局部。它們也影響其它的系統(tǒng)。這個概念有助于解釋企業(yè)并不是孤立的實體，而是影響其它企業(yè)并受到其它企業(yè)的影響。作為一個系統(tǒng)，與人們假設(shè)的線性關(guān)系相比，它們實際上是循環(huán)的。每個子系統(tǒng)〔子過程〕能彼此影響并同時影響整個系統(tǒng)。所有的組成要素之間的相互關(guān)系使人們難以將一個企業(yè)分成幾個子組成要素并通過分析這個企業(yè)的子組成要素來理解企業(yè)的實質(zhì)。盡管分析這些組成要素是有益的，但是必須明白只有在分析了一個企業(yè)的各個組成要素才能充分了解這個企業(yè)。在本書中，你將了解一個企業(yè)的不同組成要素。盡管這個分析是必需的，但是你必須記住一個企業(yè)不僅僅是那些組成要素的聚合。你可能擁有所有恰當(dāng)?shù)慕M成要素，但卻未必就能得到一個有效的企業(yè)。企業(yè)是組織。它們與系統(tǒng)相似，但側(cè)重點不同。盡管只有一個人的企業(yè)的運作在理論上是可能的，但這不是標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。實際上，所有的企業(yè)都有某種組織結(jié)構(gòu)來履行他們的職責(zé)。如果我們將客戶納入企業(yè)的組織，那么對于一個企業(yè)幾乎不可能只有一個組織成員。我們之所以避開這個話題，是因為個人也可以擁有原材料、生產(chǎn)能力、并提供最終產(chǎn)品供個人使用，因此也可以作為一個企業(yè)存在?；谖覀兊哪康?，我們將假設(shè)這是不可能的。組織成員之間的關(guān)系在正式的組織中得以建立。每一種關(guān)系得建立都需要通過一個或更多的過程來實現(xiàn)：如勞動力的分配、部門化和授權(quán)。結(jié)構(gòu)良好的組織將清晰地定義職能、信息流渠道和控制手段。所有這些資源〔包括人力、材料、金融和信息〕聯(lián)合起來形成了一個統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。除了雇員和其他不少正式成員，還有不少其他和企業(yè)利益相關(guān)的人，這些人被稱為股東。股東所有企業(yè)都擁有多種多樣個人和團體的股東。每個股東在企業(yè)的利益也略有不同。他們?yōu)榇_保企業(yè)的成功所做的奉獻也有所不同。每個企業(yè)都需要認(rèn)識到股東在企業(yè)的利益。這些認(rèn)識將使他們能夠設(shè)法滿足這些利益以便使企業(yè)繼續(xù)維持。所有者具有組織、管理企業(yè)的責(zé)任并需要承當(dāng)創(chuàng)立和運作企業(yè)的風(fēng)險。這種角色定位使他們成為敦促公司成功的重要因素。由于絕大多數(shù)美國企業(yè)是個人管理的小企業(yè)，所有者在公司的最終成功上起著主要作用。在這些情況下，所有者不僅要承當(dāng)風(fēng)險，而且還要應(yīng)付企業(yè)的日常管理。并非所有的公司在任何特定的時間內(nèi)都能獲得每一個股東的支持。大多數(shù)公司僅在公司開展周期內(nèi)的某段時間獲得所有股東的支持。我們將只介紹大股東但不會詳細(xì)地論及。債權(quán)人主要提供運營資本。通常是以提供現(xiàn)金或貸款的形式創(chuàng)立和管理企業(yè)。各企業(yè)都會采用許多機制從債權(quán)人或投資者那里獲取運營資本。員工在企業(yè)里被賦予了某種程度的利益，是因為企業(yè)雇傭了他們來管理企業(yè)的運營。他們也希望通過自身的努力得到某種報酬。作為回報，企業(yè)關(guān)心員工的幸福。供給商提供生產(chǎn)所需的材料。在大多數(shù)情況下，供給商自身也是企業(yè)。因此他們尋求靠他們的勞動付出獲得收益?？蛻羰且粋€企業(yè)的最終股東。他們購置滿足他們需求的產(chǎn)品。每一個股東在企業(yè)里的利益有所不同，但是只有當(dāng)所有的股東都滿意時這個企業(yè)才可能取得成功。此外，企業(yè)和每一個股東集團之間的關(guān)系是循環(huán)式的。工商管理中的五個關(guān)鍵職能考察企業(yè)的一個方法是考察它所涉及的職能。要想在自由的企業(yè)系統(tǒng)中取得成功所有企業(yè)必須關(guān)注這些職能。每項活動都與生產(chǎn)和維持利潤率的組織能力有關(guān)。管理是為了到達公司的目的和目標(biāo)適當(dāng)利用人力資源和資本資源的過程。管理人員如何利用這些資源將在很大程度上決定這一努力所帶來的營利能力。傳統(tǒng)上，企業(yè)將管理以科層制方式進行組織?？茖又乒芾淼慕Y(jié)構(gòu)就像一個軍隊的組織。他們擁有許多名字和頭銜，但是可以概括地分為高級經(jīng)理人員、中層經(jīng)理和生產(chǎn)線管理人員。許多組織在一個級別內(nèi)具有多重級別。因為用圖形描繪公司的組織結(jié)構(gòu)圖通常非常高，我們通常稱之為直線型管理。許多公司努力減少管理層次，由此得到更為扁平的組織結(jié)構(gòu)圖。在這個過程中他們將決策點向生產(chǎn)工人移近。市場營銷是介于企業(yè)和客戶之間的層面?？蛻羰且粋€公司所有促銷的中心。然而，企業(yè)的各個層面都有營銷。從產(chǎn)品的概念到產(chǎn)品售后支持，營銷都應(yīng)涉及整個過程。只有在營銷全程參與時企業(yè)才可能在營銷活動中取得成功。營銷的職責(zé)是確保適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)牡攸c、以是適當(dāng)?shù)膬r格到達適宜的客戶手中。這是一個企業(yè)營銷功能的重大職責(zé)。營銷做得好，公司不僅能生存下去，而且在市場上也繁榮開展。在保證企業(yè)實現(xiàn)利潤的同時需要做到這點，這使得這個過程變得更加復(fù)雜。營銷的運作是以客戶滿意為中心。所有的市場活動都要確?？蛻舻男枨蟮玫匠浞值貪M足。這使企業(yè)必須正確地分析客戶、競爭對手及公司的資源。在這些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的任何脫節(jié)都可能造成客戶的不滿?？蛻糁圆粷M是因為在交易中沒有得到足夠的價值，這對企業(yè)的長期利潤必定會產(chǎn)生負(fù)面的影響。營銷不應(yīng)僅僅以銷售為核心。如果企業(yè)要生存，那么就需要與客戶培養(yǎng)一種持續(xù)開展的關(guān)系。在現(xiàn)今的市場中許多公司正在使用各種軟件工具來管理這種關(guān)系。這些軟件工具通常被稱為CRM或客戶關(guān)系管理工具。這些工具使得公司得以很好地處理與客戶的關(guān)系，從而確保與客戶關(guān)系的持續(xù)開展。它們也使公司的管理層在制定企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃時得到珍貴的信息。會計提供估量企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)是否良好的信息。在大多數(shù)情況下，它從記帳開始。然而，僅僅記錄所發(fā)生的事并不夠。還必須出具報表。有些報表是基于管理目的，但是大多數(shù)報表是為了信息和決策兩個功能的。沒有這些報表，就不可能準(zhǔn)確地使股東了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況。大局部的會計工作都是由企業(yè)雇傭的會計師來做。另有一些會計師提供一些證明公司的記錄是準(zhǔn)確的效勞。這就是審計。通常他們必須滿足更加嚴(yán)格的教育和實踐要求。為了保證在這個過程中的客觀性，他們不直接受雇于這家公司。一般地，企業(yè)之外的股東可以得到他們工作中的信息。他們報告上的圖章并不證明企業(yè)的業(yè)績的真實性，但確實說明財務(wù)報表的良好狀況。這個信息將轉(zhuǎn)達給管理機構(gòu)和公司的投資者會計師也擔(dān)負(fù)內(nèi)部審計師的職責(zé)。他們協(xié)助管理層就企業(yè)的經(jīng)營做出明智的決策。財務(wù)是為了有效地完成企業(yè)目標(biāo)獲取、控制和方案企業(yè)資金的使用的過程。它有別于記錄企業(yè)交易的會計功能。當(dāng)一個企業(yè)財務(wù)運行良好，它就擁有維持企業(yè)繁榮的金融資產(chǎn)。有時這被稱為現(xiàn)金流。財務(wù)方案將指導(dǎo)公司預(yù)測收入和使用資金?，F(xiàn)金通常用來支付商品和效勞，但是它實際上可以有多個來源。從廣義上說，資本或現(xiàn)金有三大來源：商品或效勞的銷售所得、債務(wù)或權(quán)益。在有些情況下，通過公司剩余資金的投資也能創(chuàng)造財富。所掙得的利潤是企業(yè)的另一個收入來源。財務(wù)的職責(zé)是試圖平衡企業(yè)所有的收入來源以保證有足夠的資金供給來維持企業(yè)正常運營。債務(wù)要么是短期的〔不到一年還清〕，要么是長期的。短期信貸有貿(mào)易信貸、短期貸款和商業(yè)票據(jù)。長期的資金籌措來源有金融機構(gòu)〔銀行、壽險公司、養(yǎng)老金基金會〕、債券和股票。必須謹(jǐn)慎地使用所有這些資金籌措來源，以便不會造成由于過去所做出的拙劣決策而過度地危及未來的商機。信息系統(tǒng)是使企業(yè)聯(lián)系在一起的粘膠劑。它們提供機制用以收集、存儲并加工企業(yè)信息供經(jīng)理門在分析、控制和決策時使用。一個企業(yè)在這方面有各種系統(tǒng)：事務(wù)處理系統(tǒng)、管理支持和分析系統(tǒng)、辦公室自動化系統(tǒng)和生產(chǎn)控制系統(tǒng)。盡管每個系統(tǒng)為企業(yè)提供的信息各有不同，人們通常為了使管理層做出理智的決策而在提供必要的信息時將這些信息集成起來。這些系統(tǒng)也許涉及許多網(wǎng)絡(luò)：局域網(wǎng)〔LAN〕、廣域網(wǎng)(WAN)、企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)。這些系統(tǒng)，無論是單獨使用還是結(jié)合在一起，都使企業(yè)在組織內(nèi)外維持信息流，使企業(yè)得以在適宜的時間做出適當(dāng)?shù)臎Q定。其目標(biāo)是確保在企業(yè)需要做出正確的決定時得到正確的信息。沒有準(zhǔn)確的信息，企業(yè)的成功是偶然的。信息系統(tǒng)給公司帶來競爭優(yōu)勢并在市場上超越對手。企業(yè)形式盡管我們認(rèn)為工商是為了獲取利潤，去取得一個或更多的人的資產(chǎn)，然后以商品和效勞的形式使其他人得到這些資產(chǎn)的過程，但我們需要分析利潤。我們根本上從三個不同方面來界定企業(yè)：營利，非營利和政府。這似乎說明有些企業(yè)對營利不感興趣，但真實情況并非如此。事實是人們對利潤有著不同的定義，獲得產(chǎn)生利潤的資源的途徑也略有不同。營利性企業(yè)力圖給企業(yè)的所有者、投資者和雇員分配利潤。他們通過獲得原材料、將這些原材料轉(zhuǎn)化為成品或效勞、以客戶愿意支付的價格進行交易來到達這個目的。這就是有人提及交易時我們通常所想象的。非營利性企業(yè)通常提供的效勞是由別人支付的，而不是那些得到效勞的人。然而，事實上任何企業(yè)都可以是非營利的，但是營利企業(yè)與非營利企業(yè)的不同在于非營利企業(yè)是嚴(yán)禁給所有者分配利潤的。除了利潤分配，非營利企業(yè)在所有方面都與營利企業(yè)一樣。由于不能給所有者分配利潤，作為交換，非營利企業(yè)得到特惠稅待遇。這些企業(yè)有銀行帳戶，有收入，支付帳單，雇傭員工，訂立合同，甚至還有投資者〔有些人并不期待投資回報〕。政府機構(gòu)非常像任何其它的企業(yè)。他們可以做任何一個企業(yè)所能做的所有的事。他們通常得到全體公民以稅收形式給予他們的支持。他們也貸款、出售效勞和商品，以及履行一個非贏利企業(yè)所做的許多職能。英語第二章A企業(yè)法律制度全世界有組織的社會在不同類型的法律制度下運作，可以分為五大類：普通法、民法、社會主義法、伊斯蘭法和印度教法。而這些類別，當(dāng)然，過于簡單化，多重疊，一個公司在不同于自己的法律體系做生意必須借鑒國外法律的周長。例如，伊斯蘭法律系統(tǒng)的支付利息的錢是被禁止的。英美法系國家包括美國、英國和英國前殖民地。英美法系的主要特征是對司法判決的依賴，這是解決當(dāng)前案件的優(yōu)先決定權(quán)。然而，近年來，這些國家正在通過更多的立法，司法規(guī)那么因此變得越來越成為一個解釋法規(guī)的問題。大陸法系國家，如法國，西班牙和德國，為系統(tǒng)全面，法律標(biāo)準(zhǔn)了羅馬查士丁尼法典。大多數(shù)拉丁美洲國家都采用了這個系統(tǒng)。法院判決的作用最小化，雖然這是變化的標(biāo)清這些系統(tǒng)的影響，在普通法國家的法院判決。社會主義制度是建立在馬克思卡爾和他的追隨者的教義的根底上的。1917俄國革命之后，沙皇制度是由人民法院工作人員大多由共產(chǎn)黨員的系統(tǒng)取代。最后，正式的法律法規(guī)，民事和刑事，〔類似于民事法律制度〕的開展。伊斯蘭法律制度直接受宗教教義的影響。伊斯蘭法是所謂的伊斯蘭教法，有時是執(zhí)行由穆斯林與世俗化。當(dāng)它是主要的法律制度，所有公民都必須服從它，不管他們是否是穆斯林。對違規(guī)行為的懲罰是很快，有時也會受到西方標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)厲的處分。印度法突出主要在印度，它存在于世俗的法律源于英國的普通法。它主要涉及家庭和財產(chǎn)繼承。1950年印度從英國獨立后，印度法律在這方面的規(guī)定。這是無法答復(fù)的問題，這些法律制度，在最好的。我們中的大多數(shù)人都傾向于在我們國家和文化中使用的系統(tǒng)。然而，一個成熟的社會的證據(jù)，是它愿意質(zhì)疑和批判自己的系統(tǒng)和嘗試的變化和改良，當(dāng)可能。美國的大法律，可以根據(jù)幾個分類系統(tǒng)進行分段：公法與私法。公共法律涉及政府與公民的關(guān)系〔包括商業(yè)〕。私法解決公民之間的糾紛。當(dāng)一方當(dāng)事人稱另一個貿(mào)易伙伴違反了合同，那是私法〔合同法〕，這是用來解決爭端的。在公法上的糾紛，政府是原告，而被告是私人實體，如企業(yè)或個人。在美國，政府已經(jīng)介入并修改了公民和企業(yè)之間的協(xié)議。舉例來說，政府已宣布以種族、性別和國家起源為根底的就業(yè)歧視是非法的，在1964的民事權(quán)利法案之下，受損害的公司對其允許存在的歧視性就業(yè)條件的損害賠償和其他懲罰。這是平等保護權(quán)的一個重要方面，如以下所討論的。另一個例子，其交易的政府監(jiān)督是舍曼反托拉斯法。，這阻礙了企業(yè)的反競爭行為，如價格合謀。在某些領(lǐng)域，政府干預(yù)背后的驅(qū)動力之一是保護個人的權(quán)利，如消費者和雇員。美國個人權(quán)利保護的根底。憲法是討論以下。實體法與程序法。實體法涉及對當(dāng)事人的權(quán)利和責(zé)任的界定、描述、標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)造的法律。程序法，另一方面，涉及如何在實體法的執(zhí)行對違規(guī)者。它涉及公民之間的糾紛解決的方法。民法與刑法。對大多數(shù)企業(yè)而言，民法與刑法相關(guān)。民事與刑事有一些顯著的區(qū)別。首先，對民事案件中的被告的制裁一般是貨幣，而在刑事法院的刑罰，包括不僅罰款，但有期徒刑甚至死刑〔在一個死刑的情況下〕。二、兩方面的證明責(zé)任在法律上的差異是顯著的。在刑事案件中，國家有責(zé)任證明被告有罪，這超出了一個合理的雙重責(zé)任。在民事案件中，原告必須由一個占優(yōu)勢的證據(jù)，被告的侵權(quán)行為，使原告的貨幣救濟或禁制令，證明。美國法律制度是世界上最復(fù)雜、最貴的制度之一，分為兩個局部：聯(lián)邦和州。聯(lián)邦法院系統(tǒng)有十三個電路，每個地方都有地方法院和上訴法院。五十個州中的每一個都有多層次的系統(tǒng)。雖然它是復(fù)雜的，美國的法律制度提供更多的保護，個人比其他大多數(shù)法律制度。大多數(shù)的這些權(quán)利是由美國憲法，保證，前十條修正案被稱為權(quán)利的賬單。兩個更加珍視的權(quán)利是言論自由和新聞自由，和平集會的權(quán)利。這些更與企業(yè)相關(guān)的討論。平等保護條款。美國南北戰(zhàn)爭后，憲法第十四修正案增加了。它規(guī)定一國不能否認(rèn)其管轄范圍內(nèi)的任何人的平等保護，法律。法律的保護。這一規(guī)定防止地方政府和州政府通過的法律，不公平歧視個人。不是所有的歧視是被禁止的；絕對的平等是不現(xiàn)實的，不可能執(zhí)行的傷口。認(rèn)識到這一現(xiàn)實，最高法院已經(jīng)劃分了三個標(biāo)準(zhǔn)，以評估平等保護要求：1嚴(yán)格審查測試，根據(jù)這樣的事情，如年齡或顏色的分類可以是合理的，有一個令人信服的政府利益〔非常困難的標(biāo)準(zhǔn)〕；2的中間審查測試，適用于分類的根底上，如年齡或性別，政府將贏得如果它可以證明該分類是合理的相關(guān)的合法政府的目的，并適用于分類，不涉及保護分類，這將被支持，只要有一個合理的理由。正當(dāng)程序。美國憲法第五和第十四修正案都包含正當(dāng)程序條款。他們提供的政府可以采取一個人的生命，自由或財產(chǎn)，只有當(dāng)它提供了實質(zhì)性和程序性正當(dāng)程序的人。實質(zhì)性正當(dāng)程序要求法律明確。如果這項測試是如此的模糊，以致普通人無法理解它的含義或適用，那么該測試失敗了。程序性正當(dāng)程序要求一個人在公正的事實查找前有合理的通知和公正的聽證，在被發(fā)現(xiàn)違反法律之前。陪審團的權(quán)利。美國第七修正案。憲法規(guī)定，普通法的公民有權(quán)參加陪審團。當(dāng)任何一方當(dāng)事人請求陪審團時，法官必須遵守，這就為企業(yè)管理者創(chuàng)造了問題。陪審團有一個反管理偏差，并經(jīng)常返回巨大的裁決對公司。這個問題在美國正在解決。首先，許多國家都在對實際損失進行評估的懲罰性賠償金額的限制。這些貨幣上限由法院維持。第二個主要的舉措是對具有約束力的仲裁的陪審團審判的更換。仲裁是當(dāng)事人提出案件中立的仲裁員審理的事實和法律的爭論相對正規(guī)的程序，并作出決定。一旦做了決定，這是很難推翻，事實上比一審法院判決更加困難。仲裁只能在各方都同意在寫作，通常的爭論之前。越來越多，消費者和員工都被要求嘆息這些協(xié)議作為合同的一局部〔或應(yīng)用程序〕啟動的關(guān)系。一旦協(xié)議簽署，法院將強制執(zhí)行。早as1984，美國最高法院裁定，聯(lián)邦仲裁法執(zhí)行的當(dāng)事人簽署這些協(xié)定，并覆蓋沖突的國家的法律。此外，在涉及美國汽車經(jīng)銷權(quán)的案件中，最高法院維持了一項國際性的具有約束力的仲裁協(xié)議。它規(guī)定，經(jīng)銷商必須提交在日本的約束力仲裁，如同意在合同中已簽署。平等就業(yè)時機委員會〔EEOC〕強烈反對這種方法在就業(yè)合同，堅持認(rèn)為它是違反勞動法的根本原那么。然而，在march212001，最高法院裁定仲裁協(xié)議的簽署，員工在他們的工作時間，是完全執(zhí)行。這一決定對企業(yè)和行業(yè)有著巨大的影響，在這一局部的第二局部中詳細(xì)檢查了這一決定。知識產(chǎn)權(quán)保護：知識產(chǎn)權(quán)是指創(chuàng)意作品或產(chǎn)品一個人的心靈。創(chuàng)作作品的保護源于美國?！稇椃ā肥跈?quán)國會“以促進科學(xué)和實用藝術(shù)的進步，為作者和創(chuàng)造者在他們各自的著作和發(fā)現(xiàn)上的專有權(quán)的有限時間進行保護〞。知識產(chǎn)權(quán)有四種類型：專利權(quán)、著作權(quán)、商標(biāo)〔效勞商標(biāo)或商業(yè)外觀〕和商業(yè)秘密。專利是一項由政府授予創(chuàng)造者的專有權(quán)，并將其用于制造、使用和銷售一項創(chuàng)造，期限為二十年，該創(chuàng)造為專利申請的申請之日起。外觀設(shè)計專利，而不是創(chuàng)造，是在十四年。專利申請者必須向?qū)＠虡?biāo)局證明創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、工藝或設(shè)計新穎、實用且不明顯的現(xiàn)行技術(shù)。在美國，專利保護是第一人創(chuàng)造并付諸實踐的一種產(chǎn)品或工藝，即使是通過其他人可能有第一個專利的產(chǎn)品或過程。版權(quán)是一種無形財產(chǎn)權(quán)，授予1976的版權(quán)法下的作品的作者有以下幾類：1文學(xué)作品；2音樂作品；3戲劇作品；4啞劇、舞蹈作品；5圖案，圖形，和雕塑作品；6部電影和其他視聽作品；和7聲音的錄音。因此，一個想法本身是不受版權(quán)保護。可以被保護的是思想表達的方式。假設(shè)表達的思想是原創(chuàng)的，作者將受到保護，從復(fù)制他人的生命，再加上70年。著作權(quán)侵權(quán)責(zé)任的例外是“公平使用〞的原那么，允許人對未經(jīng)處分的受處分的人復(fù)制受版權(quán)保護的材料，批評、評論、新報告、教學(xué)、學(xué)術(shù)或研究。商標(biāo)是一種特殊的標(biāo)記，座右銘，裝置，或象征，它的創(chuàng)造者的郵票，印刷，或詞綴產(chǎn)生使他們可以在市場上確定其原產(chǎn)地?fù)?dān)保貨物。商標(biāo)的所有權(quán)發(fā)生在商標(biāo)的創(chuàng)立上，為了使用該商標(biāo)，必須在商標(biāo)局注冊商標(biāo)。注冊提供了無限的保護，無限的保護，對造物主的標(biāo)記，只要是在使用。商標(biāo)法的目標(biāo)之一是保護消費者不被誤導(dǎo)。一些業(yè)務(wù)流程和信息，沒有或不能申請專利，版權(quán)或商標(biāo)被競爭對手視為商業(yè)機密而防止挪用。商業(yè)機密包括客戶名單、方案、定價信息、研發(fā)、營銷技術(shù)和生產(chǎn)方法。一般來說，任何能使一個公司獨特的，有一個競爭對手的價值將屬于商業(yè)秘密的范圍。與版權(quán)和商標(biāo)不同，商業(yè)秘密延伸到兩種思想和表達，不需要注冊。企業(yè)一般試圖讓所有員工使用過程或信息在合同中同意保護其商業(yè)秘密，或在保密協(xié)議，不透露它。在美國，有三種根本形式：1個人獨資企業(yè)；2個合伙企業(yè)；3家公司。今天有更多的結(jié)構(gòu)，但是他們都是由這些根本結(jié)構(gòu)修改或合并三。獨資。這是世界上最古老和最普遍的創(chuàng)業(yè)精神。個人簡單的擁有并經(jīng)營自己的生意。在美國，不需要任何形式的個人獨資企業(yè)。如果她在商業(yè)中使用其他的名字，你可能需要向當(dāng)?shù)卣峤灰粋€“假設(shè)的名稱證書〞。這是美國最常見的小型企業(yè)。然而，也有一些缺點。籌集資金往往難以籌集資金。如果企業(yè)涉及風(fēng)險，業(yè)主可以個人承當(dāng)責(zé)任，因經(jīng)營活動造成的傷害，即使他本人并不是個人過失。因為這些原因，成功，不斷增長的企業(yè)往往尋求另一種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?；锇殛P(guān)系。一般合伙企業(yè)是一家兩家或多個公司的合伙企業(yè)，以經(jīng)營利潤為合作伙伴的企業(yè)。合伙人分擔(dān)管理責(zé)任和利潤。它必須是持續(xù)的業(yè)務(wù)，作為區(qū)別于被動的投資。它必須是為了賺錢的目的。在普通法下，合伙企業(yè)不被視為一個單獨的實體，而合伙人不得不起訴或單獨使用，大多數(shù)國家的地位已經(jīng)改變，現(xiàn)在的合伙企業(yè)被視為獨立于個人合伙人的實體。然而，合作伙伴仍然是個人個人承當(dāng)責(zé)任的義務(wù)。有限合伙企業(yè)的有限合伙，是因為有限責(zé)任合伙公司的概念被開展了個人責(zé)任風(fēng)險。在這種業(yè)務(wù)形式，有限的合伙人可以參加一個或多個一般的合作伙伴，并獲得從國家的有限責(zé)任合伙公司的證書。這使有限的合伙人在合伙企業(yè)中投資，而不冒任何風(fēng)險，而不是她最初的投資。合伙義務(wù)不承當(dāng)個人責(zé)任。另一方面，有限合伙人無權(quán)參與合伙經(jīng)營。不像一般的合伙企業(yè)，是沒有做這件事，或任何其他的手續(xù)。但它是高度建議所有的伙伴關(guān)系開始正式，書面合伙協(xié)議。如果有限責(zé)任合伙公司沒有正確地組織，或者如果有限合伙人在管理層中變得過于活潑，她可能會被法院視為責(zé)任的一般合伙人。專業(yè)伙伴關(guān)系。許多州允許某些專業(yè)協(xié)會組織類型的有限責(zé)任合伙沒有普通合伙人。有限合伙人不承當(dāng)合伙義務(wù)的個人責(zé)任。作為形成這種類型的組織條件，國家法律通常要求的合作伙伴，以顯示責(zé)任保險的證據(jù)，以保護消費者。律師，注冊會計師和醫(yī)生經(jīng)常使用這種組織形式。公司。公司是美國商業(yè)組織中最強大的組織形式。大多數(shù)大企業(yè)選擇的企業(yè)結(jié)構(gòu)，做許多小企業(yè)。公司的概念是非常古老的。它是一個組織被視為一個無形的實體與它的所有者分開。這里既有非營利的公司，也有營利性的公司。公司可以以自己的名義，以自己的名義起訴和控告財產(chǎn)。它的所有者被保護企業(yè)債務(wù)和錯誤的責(zé)任。它可以通過出售自己的股份來籌集資金。小公司通常被稱為“封閉公司。這些公司通常是由一小群的人所擁有，他們彼此都很熟悉。大型公司通常是公開持有的公司，其股票交易的股票市場。它往往有成千上萬的所有者或股東。公司必須選擇一個有合并的國家，這是一家本國公司，在該州和其他州的外國公司。這是一個簡單的程序，但是，在另一個司法管轄區(qū)，以獲得授權(quán)，在另一個司法管轄區(qū)，因此，國家成立并不是特別重要的。在任何情況下，發(fā)起人必須提交公司章程〔或公司章程〕在遵守國家法律，嚴(yán)格遵守適當(dāng)?shù)脑O(shè)立程序。法律必須做好準(zhǔn)備。第一次會議和年度會議的會議記錄必須提交企業(yè)圖書。鸛證書必須發(fā)出。未能履行這些任務(wù)，可能會導(dǎo)致法院“無視企業(yè)實體〞，并持有股東個人承當(dāng)公司債務(wù)的責(zé)任。公司。美國公司的問題之一是雙重征稅的可能性；當(dāng)公司宣布分紅的時候，它的收入就被征稅。當(dāng)股東收到這些股息時，他們又作為個人所得稅。本章的內(nèi)部收益代碼提供了一種補救措施，為小型企業(yè)，如果他們有資格成為一個公司。公司按合伙企業(yè)納稅；當(dāng)股東收到個人股息時，只繳納稅款。為符合公司法人資格，可以不超過35個股東，股東必須是個人，只有一類股份，股東必須書面同意的安排。有限責(zé)任公司。近年來，許多國家已授權(quán)的一種新的組織被稱為有限責(zé)任公司的形成〔有限責(zé)任公司〕。公司的稅收利益與有限責(zé)任公司的利益相結(jié)合。業(yè)主的數(shù)量沒有限制，業(yè)主可以單獨和不同的成員，因此，成員不承當(dāng)個人責(zé)任的企業(yè)義務(wù)。正如人們所預(yù)料的那樣，這種形式的商業(yè)在美國變得越來越流行了。選擇業(yè)務(wù)的形式。在企業(yè)的不同點，一個企業(yè)，一個企業(yè)家必須決定最適合他的業(yè)務(wù)形式的業(yè)務(wù)。這是一個關(guān)鍵的決定。正如我們所看到的，有很多項選擇擇。這些決定應(yīng)該經(jīng)常與主管的專業(yè)人員協(xié)商。合同法的目的是保證在私人協(xié)議下的承諾是可執(zhí)行的，合同雙方履行各自的義務(wù)。客觀證據(jù)必須證明是為了證明合同的存在，為了一個受侵害的當(dāng)事人在索賠中取得成功。有四個要素必須滿足存在有效的合同：1，協(xié)議，其中包括要約和承諾；2，思考，這需要一個討價還價的有價值的東西收到或容許交換；3，能力或能力訂立合同；4，合法性，這意味著的合同的目的必須到達一個目標(biāo)，是合法的，不違背公共政策如就業(yè)歧視或反競爭行為，如上面所討論的。如果缺少了這些元素，就沒有合同。然而，即使所有這些元素的存在，一個合同可能如果同意或適當(dāng)?shù)男问秸鎸嵭缘母郊右鬀]有被強制執(zhí)行。例如，如果一個政黨進入到合同，這將形成不當(dāng)影響的根底上，將使合同無效的威脅局部的選項。在適當(dāng)?shù)男问较拢承┖贤仨氁詴嫘问竭M行，例如有關(guān)出售房地產(chǎn)、婚姻和價值的商品的出售，這5000美元。如果這些類型的合同是以口頭溝通為根底的，即使符合合同的四個要件，也不能強制執(zhí)行。法院尋求保護當(dāng)事人的合同形式的潛在的三分之一方成心干擾與該合同。在這種情況下，非違約方必須說明，干擾方知道或應(yīng)該知道該合同的存在，并試圖有一個當(dāng)事人違反合同。unit3戰(zhàn)略管理一個組織的成功與否通常是與其戰(zhàn)略管理所做出的努力休戚相關(guān)。它所面臨的戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)經(jīng)常是模棱兩可、沒有系統(tǒng)的。它需要管理者了解組織各局部間的相互關(guān)系并制定方針以便于組織前進。然而戰(zhàn)略問題不僅僅對管理者至關(guān)重要。它們也是所有組織的員工、監(jiān)察人員和中層領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的問題。對組織戰(zhàn)略的理解有利于全體成員把他們的工作任務(wù)同組織方向更緊密地結(jié)合起來，并以積極主動的方式去影響組織方向。什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是指高層管理方案開展和維持競爭優(yōu)勢以便完成組織使命。根據(jù)這個定義，我們假設(shè)一個組織有自己的方案，員工理解組織的競爭優(yōu)勢并明白它存在的原因。這些假設(shè)乍看似乎是不言而喻的，但許多戰(zhàn)略問題往往被追溯到與戰(zhàn)略確定相關(guān)的根底性問題上。于是關(guān)于組織競爭優(yōu)勢的實質(zhì)、它的使命以及戰(zhàn)略方案是否真的需要等問題引起了普遍的爭論。戰(zhàn)略管理是一個更為廣泛的術(shù)語。它包括高層管理部門對環(huán)境的分析，該環(huán)境中組織的運營先于組織戰(zhàn)略的制定、方案的執(zhí)行以及戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略管理的過程可歸納為以下六個步驟：1.分析組織外部環(huán)境存在的時機和威脅或者限制,包括行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境影響力；2.分析組織內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢；3.根據(jù)前兩步的分析結(jié)果，重新評價組織的使命和目標(biāo)；4.通過協(xié)調(diào)組織的優(yōu)勢、劣勢與環(huán)境中的時機和威脅，制定構(gòu)建和維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略；5.戰(zhàn)略實施；6.實行戰(zhàn)略控制以到達整個過程不會產(chǎn)生不期望的結(jié)果。整個過程某一環(huán)節(jié)的變化將不可防止的影響其它環(huán)節(jié)。例如，一旦實施既定的戰(zhàn)略，隨著環(huán)境或組織條件的變化，或者隨著高層管理者對解釋這些變化的能力的提高，它經(jīng)常需要修改。因此，由于這些環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，它們就應(yīng)該被視為一個整體的動態(tài)的過程。讓我們考慮一下快餐連鎖店的戰(zhàn)略管理過程。在任意特定的時間，高層管理者都有可能估計出消費者的口味偏好和食物準(zhǔn)備情況的變化，分析競爭對手的活動，力圖克服本身的缺點，控制幾年前實施的戰(zhàn)略的剩余，執(zhí)行數(shù)月前制定的戰(zhàn)略，并制定未來的戰(zhàn)略方案。即使每個活動都與戰(zhàn)略管理過程中的一個特定階段相聯(lián)系，實際上，它們同時發(fā)生也是常有的事。令人遺憾的是，戰(zhàn)略不會總按照最初的方案執(zhí)行。亨利·明茲伯格介紹了兩個術(shù)語來幫助澄清在戰(zhàn)略制定階段和執(zhí)行階段之間經(jīng)常發(fā)生的變化。預(yù)定的戰(zhàn)略〔管理部門最初設(shè)計的戰(zhàn)略〕也許恰好按方案以修訂的或完全不同的形式得以實現(xiàn)。偶爾，管理部門想要的戰(zhàn)略確實實現(xiàn)了，但是預(yù)定的戰(zhàn)略和已實現(xiàn)的戰(zhàn)略〔管理部門實際執(zhí)行的戰(zhàn)略〕往往是不同的。造成預(yù)定的戰(zhàn)略與已實現(xiàn)的戰(zhàn)略之間的差距的可能有不可預(yù)見的環(huán)境或組織事件，制定戰(zhàn)略時無法得到更好的信息，或者是在評估環(huán)境時高層管理部門的能力有所改善。因此，最初戰(zhàn)略的實現(xiàn)可能會有理想的或不理想的結(jié)果，或者可能一直都在修改。事實上，成功的戰(zhàn)略有幾個典型因素：戰(zhàn)略管理者要徹底地了解組織競爭的環(huán)境；組織的使命和目標(biāo)要簡明且與組織戰(zhàn)略一致；戰(zhàn)略管理者了解組織資源并知道如何將他們轉(zhuǎn)換成組織的優(yōu)勢和劣勢；要有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的方案，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前進行具體精確的設(shè)計；在戰(zhàn)略被采用之前，估計該戰(zhàn)略〔即戰(zhàn)略控制〕中的未來可能出現(xiàn)的變化。當(dāng)高層管理者通過分析性的、綜合性的方法來參與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，這些因素將更可能實現(xiàn)。然而，文中提到的這種正式的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案并沒有擺脫批評家的評論。有些人指責(zé)這些模型應(yīng)用起來太復(fù)雜，或者說他們只適用于高度穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境。另一些人那么強調(diào)指出該過程中的各個階段是相互聯(lián)系的，如果把它們視作獨立的階段可能會產(chǎn)生反作用力。然而還有一些人，像亨利·明茲伯格爭辯說，既定的模型阻止了創(chuàng)新和想象力，而它們是制定有效戰(zhàn)略的核心。然而，在此提到的綜合的、系統(tǒng)的模式的展示是以理解戰(zhàn)略管理過程為出發(fā)點的。戰(zhàn)略決策的影響戰(zhàn)略管理的起源可以追溯到二十世紀(jì)五十年代，那時這門課程最初被稱為“商業(yè)政策〞。現(xiàn)在，戰(zhàn)略管理是一個選修領(lǐng)域，吸收了各種各樣的理論框架。以下討論三個理論觀點：行業(yè)組織論〔IO〕，它是微觀經(jīng)濟學(xué)的一個分支，強調(diào)行業(yè)環(huán)境對公司的影響。行業(yè)組織理論的重要原那么是企業(yè)必須適應(yīng)影響它所在行業(yè)生存和繁榮的因素，因為它的財務(wù)業(yè)績主要取決于它所競爭的行業(yè)的成功。合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)提供最好的盈利時機。依據(jù)這個觀點，對于一個公司來說，選擇正確的行業(yè)并在這個行業(yè)中競爭比確定如何與一個確定的行業(yè)競爭更為重要。行業(yè)組織論〔IO〕假設(shè)組織的業(yè)績和最終的生存依賴于它適應(yīng)行業(yè)的能力，而它對這些能力幾乎無法或根本無法控制。根據(jù)IO理論，戰(zhàn)略管理者應(yīng)當(dāng)尋求理解該行業(yè)的本質(zhì)，制定出與該行業(yè)特點相關(guān)的戰(zhàn)略。由于IO理論主要針對整個行業(yè)影響力、戰(zhàn)略和資源，所以在特定的行業(yè)中人們假定競爭者的能力十分相似。如果某個企業(yè)背離該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行了一個成功的新決策，那么其它企業(yè)很快就會模仿這個較先進的企業(yè)，通過購置，使得該領(lǐng)先企業(yè)獲得豐厚盈利的資源、能力或管理才能。因此，盡管IO理論的觀點強調(diào)行業(yè)對每個企業(yè)的影響，但對于企業(yè)來說它同樣也能夠影響其競爭對手的戰(zhàn)略決策，從某種意義上看，甚至能修改整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)。或許與IO理論相反的資源理論那么主要視業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)利用自身資源的能力所帶來的成效。盡管外部環(huán)境中的時機和威脅對企業(yè)來說十分重要，但它自身獨特的資源，構(gòu)成了企業(yè)開展的關(guān)鍵變量。這些變量使企業(yè)具備獨特的競爭力，使得企業(yè)有別于它的競爭對手，同時又創(chuàng)出自己的競爭優(yōu)勢?！百Y源〞涵蓋了一個企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，比方資本、機器設(shè)備、雇員、知識和信息。一個組織的資源與它自身的能力有直接關(guān)系，這種能力會創(chuàng)造價值并最終引導(dǎo)企業(yè)盈利。因此，資源理論主要強調(diào)企業(yè)個體而不是競爭環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論,盈利能力最強的企業(yè)很可能是那些與其生存環(huán)境和諧相處的企業(yè)。換言之，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略同它的使命、競爭環(huán)境和資源相一致的時候，最有可能獲得成功。權(quán)變理論代表了中間派的觀點，它把組織的業(yè)績視為環(huán)境影響力同企業(yè)戰(zhàn)略決策結(jié)合的結(jié)果。企業(yè)可以通過選擇在時機和威脅與企業(yè)自身的優(yōu)勢和缺乏相匹配的環(huán)境中經(jīng)營，使企業(yè)變得更加積極主動。如果行業(yè)環(huán)境朝著不利于企業(yè)開展的方向改變，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該考慮離開這個行業(yè)并重新定位企業(yè)資源，將它投入到其它的更有利可圖的行業(yè)中去。以上所述之三個理論，每個都有其優(yōu)點，它們已經(jīng)被載入到文中所列的戰(zhàn)略管理過程中。行業(yè)組織論的觀點存在于行業(yè)分析階段，最直接的就是邁克爾·波特的“五因素〞模型。資源理論直接應(yīng)用于內(nèi)局部析階段，通過努力識別組織的資源，可以使組織保持競爭優(yōu)勢。權(quán)變理論出現(xiàn)在可供選擇的戰(zhàn)略狀態(tài)階段，這種選擇性有助于提高組織與其環(huán)境的適應(yīng)能力。因此，從多個角度出發(fā)對全面理解戰(zhàn)略管理是至關(guān)重要的。撇開理論，企業(yè)如何開展并保持其競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理過程的核心任務(wù)。如果資源被用來保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢——組織在未來較長的一段時期內(nèi)保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的能力——那些資源必須是珍貴的、稀有的、不可完全模仿的，且沒有相關(guān)的戰(zhàn)略替代品。珍貴的資源指的是那些對組織的效力和效率奉獻最大的資源。稀有資源指的是那些被少數(shù)競爭者擁有的資源。而不可完全模仿的資源指的是不能被競爭對手完全復(fù)制的資源。沒有相關(guān)戰(zhàn)略替代品的資源使得企業(yè)在這樣的狀態(tài)下運營：它不能被其他競爭對手有效地模仿，因此可以維持企業(yè)較好的業(yè)績。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策與其他管理決策有所不用，它不只涉足于組織的某一個領(lǐng)域，通常它需要獲得并分配適宜的人力、組織和實物資源。戰(zhàn)略決策需要一個較長的時期，從幾年到十年，甚至更長。因此，戰(zhàn)略決策要著眼于未來，有長期的分支，需要長期的付出。出于這個原因，戰(zhàn)略決策一般都要通過CEO和高層管理者的修訂。戰(zhàn)略決策包括選擇。盡管做出“雙贏〞的戰(zhàn)略決策是很有可能的，但是大局部的決策包含某種程度的折衷，至少在短期內(nèi)是這樣的。比方，提高工資可以留住技藝精湛的工人而增加了工資的發(fā)放額，同時產(chǎn)品特色的改善和質(zhì)量的提高又導(dǎo)致產(chǎn)品本錢的提高，但是這樣的折衷從長期看就會減少，因為與一般工人相比，技藝更嫻熟、薪酬更高的員工的生產(chǎn)效率也更高，這種高質(zhì)量的產(chǎn)品的銷售量也會增加，于是銷售收入和潛在的利潤也隨之增加。決策制定者必須理解商業(yè)活動中各種各樣因素之間的復(fù)雜關(guān)系。首席執(zhí)行官是最終對組織的戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)任〔通常擁有責(zé)任〕的人。然而CEO很少單獨行動。除非是在很小的公司，他〔她〕需要一個高層管理團隊——包括董事會成員、副主席、各生產(chǎn)線管理人員和職能部門經(jīng)理——他們在公司的戰(zhàn)略管理上起輔助的作用。一般地說，當(dāng)多個才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)參與戰(zhàn)略決策的制定過程，戰(zhàn)略決策的質(zhì)量會有戲劇般的變化。受戰(zhàn)略的提供者和支持者的影響，高層管理者所依賴的團隊的大小有所不同。集權(quán)式的組織通常在戰(zhàn)略決策中擁有比分權(quán)式組織較少的經(jīng)理參與。此外，在制定戰(zhàn)略時圍繞部門功能〔比方銷售和生產(chǎn)〕構(gòu)建的公司通常包括那些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者。在該過程中，大型組織經(jīng)常雇傭公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和外部參謀人員來幫助高層管理者。然而沒有必要只局限于高層管理團隊的人員提供的戰(zhàn)略決策。相反，直接或間接的從整個組織的其他員工那里獲得信息將更有益。事實上，絕大多數(shù)的戰(zhàn)略決策是來源于多種信息流、決策和許多人的行動。比方，公司研發(fā)部門的人員出席一個貿(mào)易展示會，會上討論一個似乎與公司的產(chǎn)品或生產(chǎn)加工有關(guān)的想法。該人員就可以把相關(guān)的想法轉(zhuǎn)告他〔她〕的上司，該上司經(jīng)過修改又可傳給他〔她〕的上司。最后有關(guān)該方案將交給組織的銷售和生產(chǎn)部門經(jīng)理研討，然后呈遞給最高領(lǐng)導(dǎo)層。CEO將最終決定是否把該方案融入到組織的動態(tài)戰(zhàn)略方案過程中。這個例子說明了個人間接參與組織的戰(zhàn)略管理過程。高層管理部門最終對組織的決策負(fù)責(zé)，但該決策是所有想法、創(chuàng)造力、信息及其他方面的分析之巔峰?；ヂ?lián)網(wǎng)對戰(zhàn)略管理的影響二十世紀(jì)九十年代互聯(lián)網(wǎng)的興起，對組織的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了十分深遠的影響?；ヂ?lián)網(wǎng)的許多特征都與戰(zhàn)略管理過程緊密相連，它對戰(zhàn)略決策的影響因行業(yè)的不同而不同?；ヂ?lián)網(wǎng)有五個戰(zhàn)略方向，任何一個都能改變高層管理者如何思考公司的戰(zhàn)略。信息對稱運動。當(dāng)一項交易的各方共享與該業(yè)務(wù)有關(guān)的相同信息時，就是信息對稱。信息對稱是“完全競爭〞的經(jīng)濟模型中最根本的假設(shè)。信息不對稱指一方獲得了其他人沒有的信息。這就是為什么許多在其他方面也許趨向于完全競爭的市場仍然勉強保持競爭優(yōu)勢力的主要原因。企業(yè)經(jīng)常尋求提升信息不對稱并利用信息優(yōu)勢向著有利于它的方向開展。比方說汽車零售商少把他們的絕對底價張貼在汽車上，通常要留給顧客同眾多經(jīng)銷商討價還價的余地，以確切地估計汽車的全部本錢以及各種各樣的附件和零件的價值。由于消費者在汽車?yán)碚撝R上的欠缺，同時又缺少時間和購置它的專業(yè)技能，往往致使多數(shù)零售商以較高的價格賣出。據(jù)此，互聯(lián)網(wǎng)從這個角度出發(fā)提供了豐富的信息去指導(dǎo)顧客。獨立的車輛測試結(jié)果，零售商的網(wǎng)站地址，新車的總本錢和交易值的估計，只需點擊幾下鼠標(biāo)便可知曉。有些消費者也許最終從一個信息網(wǎng)站的贊助商那兒購置一輛車，甚至那些還沒有在網(wǎng)上完成局部或全部交易過程的有文化的消費者將可能迫使傳統(tǒng)的優(yōu)秀的經(jīng)銷商以更富有競爭力的方式同他們談判?；ヂ?lián)網(wǎng)擔(dān)當(dāng)分銷渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)擔(dān)當(dāng)著無形產(chǎn)品和效勞的分銷渠道。消費者不需以實物的交付便可以在線購置機票、保險、股票、計算機軟件。而對于大局部有形產(chǎn)品和效勞，企業(yè)經(jīng)常把“無形局部〞在線分銷，比方產(chǎn)品和保障信息。速度?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了無限商機來提高真實交易的速度和實現(xiàn)交易的過程及跟蹤交易。消費者和企業(yè)都能每天24小時地研究信息。在線定單可立即處理。在美國的軟件工程師白天做工程，然后再把工程傳給在印度的工程師，印度的工程師就可以在美國人休息的時候繼續(xù)工作。互動性。互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的其他機構(gòu)無法實現(xiàn)的互動時機。消費者可以在公告欄或聊天室里討論他們對產(chǎn)品或效勞的感受。公司也可以同代表他們行業(yè)的貿(mào)易伙伴迅速交換信息。用戶也可以相對輕松地實現(xiàn)信息共享。降低本錢和本錢轉(zhuǎn)移的潛力?；ヂ?lián)網(wǎng)向許多企業(yè)提供了實現(xiàn)本錢〔固定本錢和可變本錢〕最小化的時機，因此提高靈活性。信息發(fā)放到成千上萬的接受者手中，而這既不需要與之相關(guān)的郵件系統(tǒng)的花費也不需相應(yīng)的設(shè)備?！疤摂M臨街店面〞沒必要需要真實的設(shè)備，盡管事情并不總是那樣，但它也許可以通過在線自動訂購系統(tǒng)減少交易本錢。結(jié)論戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的領(lǐng)域。要想取得成功，戰(zhàn)略管理者必須掌握廣博的技能。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對知識的需求和對戰(zhàn)略管理的理解比以前任何時候都強烈。Unit4人力資源管理什么是人力資源管理？人力資源管理屬于管理的范疇，它是對組織中員工招聘、選聘、培訓(xùn)、開發(fā)、薪酬、保持、評估和晉升全過程的管理。而一個組織中的人力資源主要指雇員。在組織賴以生存的各種資源中，人力資源要比財力資源和物力資源更值得關(guān)注?，F(xiàn)代人力資源管理實踐繼承了科學(xué)管理及將人事工作理解為提高員工福利的理念這兩方面的遺產(chǎn)。行為科學(xué)管理學(xué)之父泰勒曾經(jīng)把工頭的工作職責(zé)描述為挑選和解聘雇員、協(xié)調(diào)各種關(guān)系、管理工資報酬、處理紀(jì)律問題以及記錄并保存員工的成績檔案。這種形式的人事部門是由HenryFord和福特汽車公司首創(chuàng)的。1914年，他創(chuàng)立了社會學(xué)部門，這個部門利用100個參謀深入員工家庭，目的是為了了解他們的家里是否干凈整潔、性生活是否依然充滿激情、是否經(jīng)常過度飲酒以及是否能夠把空余時間充分利用起來。僅3年時間，福特就把這個部門改為“教育部〞，因為他認(rèn)為這對于個人隱私探聽太多。從另一個人力資源的遺產(chǎn)，即福利的提高方面，人力資源部門的歷史可以追溯到人類文明本身，就如同組織中存在的家長式的統(tǒng)治。不管這個組織是教堂、政府和公司，只要組織存在，就有人力資源管理。近代的歷史溯源應(yīng)該是社會達爾文主義和國家現(xiàn)金出納機公司,它是第一家有記錄的試圖在1897年開設(shè)福利事業(yè)的公司。社會和福利秘書的工作是為了提高員工的生活質(zhì)量。這家公司從過去的人力資源部門成長為組織中記載大事的左膀右臂，使組織能致力于與聯(lián)邦、州及地方法律法規(guī)保持一致，并確保人們能夠及時得到數(shù)額相當(dāng)?shù)膱蟪辍残匠暌恢笔侨肆Y源的一個工作職責(zé)，自從組織擁有員工起它一直都是至關(guān)重要的〕。20世紀(jì)60年代人力資源總監(jiān)普遍認(rèn)為他們最重要的工作就是管理公司的野餐活動。自從那時起人力資源的重要性迅速提高，預(yù)算也快速增長。我們將在本章描繪人力資源管理中的每一局部，同時討論在國際環(huán)境中他們的重要性。工作分析作為人力資源的核心，工作分析是一個有目的、有規(guī)律的過程，它可以用來搜集、表達和描繪各項工作內(nèi)容。為什么工作分析如此重要呢？至少有兩個主要原因：第一，工作分析可以用來提高組織的效率和績效；第二，因為統(tǒng)一方針的要求〔美國政府用這些方針來確定哪些招聘和評估過程是合法的〕。那么工作分析是如何提高組織的效率和績效的呢？工作分析是對工作中所做內(nèi)容進行系統(tǒng)的研究。通過了解某個特定職位應(yīng)該做些什么，組織能更好地尋找到恰當(dāng)員工，這些人擁有必要的知識、技術(shù)、能力和這項工作所要求的其它性格特性。工作分析也能更好地評估從事某一工作員工的工作績效，而且能夠通過提供反響信息來告訴員工如何提高績效。如果在雇用員工過程中，沒有對應(yīng)該做什么進行系統(tǒng)研究，那就很可能產(chǎn)生偏見、傷害和其他與工作不相關(guān)的信息，進而導(dǎo)致一個非最優(yōu)化的雇傭決策。缺少詳細(xì)的工作分析，就會導(dǎo)致組織不能提供優(yōu)化員工績效的培訓(xùn)。例如，如果我所工作的大學(xué)給教授和行政助理提供同樣的培訓(xùn)，很可能是他們的培訓(xùn)都達不到最正確效果，因為這兩項工作并不需要同樣的才能。盡管有一些重疊——這兩項工作都要求能夠有效地管理時間——打字可能是行政助理更需要的技能，而對于教授而言，做報告、教學(xué)和演講那么更重要。對于評價過程，如果我們以教學(xué)、科研和發(fā)表文章來評價行政助理，而根據(jù)打字速度來考核教授，那么組織也將缺少效率——除非我們把行政助理也送進教室，使他們成為教授。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源活動流程的起點，正如工作分析是人力資源活動的根底。人力資源規(guī)劃是基于組織未來的開展方案，人力資源戰(zhàn)略和組織的使命共同決定所需要的員工數(shù)量和所要具備的技能。為了使組織能夠根據(jù)未來開展方案來確定需要的員工數(shù)量及員工應(yīng)具備的知識、技能和其它特性，人力資源規(guī)劃和工作分析作為人力資源管理過程中的第一環(huán)節(jié)應(yīng)該同時進行。在最初對所需要的員工類型和數(shù)量的根底上，工作分析主要用來評估某個職位所必需的特定知識、技術(shù)、能力和其它特性，而這些都是為了保證組織能夠?qū)崿F(xiàn)它的使命和目標(biāo)；人力資源規(guī)劃是用來確定所需員工的數(shù)量。為了預(yù)測組織的人力資源需求，人力資源規(guī)劃主要包括以下幾個步驟：1.環(huán)境分析——對組織進行一個根本的SWTO分析，而分析的重點應(yīng)該是各種因素如何影響組織的人力資源要求；2.勞動力需求預(yù)測——勞動力需求可以通過定性和定量兩種方法進行預(yù)測；3.勞動力供給預(yù)測——多少人可能具備組織所需要的知識、技能、能力和其它特性，內(nèi)外部的勞動力供給都應(yīng)該考慮；4.差異分析——勞動力供求差異；5.行為程序——方案如何雇傭和安置所需要的員工；控制和評估〔反響過程〕——這一環(huán)節(jié)是否很好地滿足員工需求，在未來的工作中這一環(huán)節(jié)是如何得以提高的。下一步是薪酬體系，因為組織在招聘工作前需要確定員工的報酬。薪酬薪酬是指員工作為被雇用關(guān)系的一局部而接受的各種形式的有形經(jīng)濟收益或無形效勞和回報。長期以來，薪酬對于雇用者和被雇用者都是一個感興趣的話題。事實上，薪酬作為鼓勵因素可以追溯到古代。雇用關(guān)系的概念本身就表示被雇用者為了換取報酬而工作，而這些報酬經(jīng)常是以貨幣形式出現(xiàn)。薪酬體系本身也許與員工可能得到的任何一種報酬或經(jīng)濟收益相關(guān)，它包括根本工資〔計件工資、計時工資或月薪〕、獎金、養(yǎng)老金、分紅、衛(wèi)生保健、事假病假、年假和帶薪假期。直接的報酬〔工資〕和間接的報酬〔經(jīng)濟收益〕都包括在內(nèi)。薪酬管理也要受到很多地方、州以及聯(lián)邦法律法規(guī)的制約，與薪酬相關(guān)的法規(guī)包括：最低工資法、正常工資內(nèi)所許可的最長工作時間、失業(yè)和殘疾要求、雇員的健康和平安要求等等。一切優(yōu)秀的薪酬體系都應(yīng)該建立在詳細(xì)的工作分析之上，這樣才能夠使組織有效地吸引、保存并鼓勵所需要的員工。與薪酬體系相比，工作分析考察工作的內(nèi)外部報酬率，其目的是使組織的決策者能夠做出有效的薪酬方案，這種方案既要使內(nèi)外部實現(xiàn)公平又要與組織的支付能力相匹配。解決這個矛盾的通常做法是：對組織中的關(guān)鍵工作內(nèi)外部收益率進行測試，進而根據(jù)每項工作對公司使命的奉獻率給工作劃分不同的等級。征募征募是指為了實現(xiàn)組織的使命和目標(biāo)，吸收具備特定知識、技術(shù)、能力和其它特征的員工的過程。而征募的方案要基于組織的人力資源規(guī)劃，如招聘的數(shù)量、類型、技能等，而且還要充分考慮到組織支付報酬的能力。在工作分析的根底上，通過撰寫招聘廣告來進一步明確應(yīng)聘者所需要的技能和經(jīng)驗。而且廣告的設(shè)計也要到達這樣的效果：既要能吸引具備必要的背景經(jīng)驗的員工，又要能到達組織所要求的數(shù)量。征募新員工時，很重要的一點就是決定招聘廣告的投放地點。有些組織認(rèn)為外部的申請者〔非組織內(nèi)部員工〕只能從事較初級的職位，所以在這種情況下，如果他們要尋找高級雇員的話就只需要在公司內(nèi)部發(fā)布招聘信息即可〔因為公司內(nèi)部員工也在尋找晉升的時機〕。然而，大多數(shù)機構(gòu)并不是這樣，因此，很多情況下，招聘廣告在內(nèi)外部都要發(fā)布。內(nèi)部招聘信息可以通過各種形式發(fā)布，如：內(nèi)部新聞、電子郵件、公告欄等。外部信息發(fā)布也可以以電子形式發(fā)布，可以發(fā)布在含有求職版的報紙、雜志、貿(mào)易日報上，或者也可以通過人際間的口頭傳播。一旦有人申請了這些職位，我們就將談到下一個要討論的話題——員工甄選和職位安排。員工甄選和安置員工的甄選就是通過收集、評估申請者的相關(guān)信息，進而決定是否聘用的過程。如何判斷該雇傭誰，不該雇傭誰呢？如何決定讓誰來面試這個職位呢？如果一個職位只有一個申請者，那么甄選環(huán)節(jié)就簡單了。是這樣嗎？答案是不。首先要判斷申請者是否具備工作必須的最低要求，這將通過工作分析來完成。也就是說要明確工作所必須的技術(shù)、能力、知識、經(jīng)驗以及其他方面的特征是什么，然后再衡量申請者是否滿足這些最低要求。如果只有一位申請者，要是他/她滿足了這些根本要求，你就可以讓他〔她〕來面試，了解他/她是否適合這個職位和公司，進而再決定是否聘用他/她。如果不止一個申請者，那么你就要逐一判斷誰滿足了這一工作所需要的根本條件，然后對于符合標(biāo)準(zhǔn)的申請者，就將步入下一個環(huán)節(jié)來考察。那么下一個環(huán)節(jié)是什么呢？不同組織間存在差異。有些公司先面試，然后進行心理測試〔智力和個性測試〕，最后進行面試，而另一些組織接下來的環(huán)節(jié)就是面對面的測試。還有一些機構(gòu)，把心理測試安排在面試之前進行。此外，組織會在哪個環(huán)節(jié)上做出雇傭決定表現(xiàn)不一。有些極端的做法是聘用通知也可能在第一次面試后發(fā)出，而另一些極端的做法是一些組織要求屢次面試〔多達5次〕、屢次評估以及相應(yīng)的背景審核。一些美國政府部門的工作要求必須進行三次面試、一系列的心理測評和背景審核。如果你選擇面試形式，你也必須決定所采用的面試類型。你希望面試是隨意的，允許你詢問你想知道的任何問題嗎？或是希望面試是半標(biāo)準(zhǔn)化的，工作分析的結(jié)構(gòu)對于要提出的問題種類提供一些指導(dǎo)？或是希望標(biāo)準(zhǔn)化的面試，你可以清楚地了解后面要問的問題，而且面試官對于同樣種類的工作提出同類的問題？人們通常認(rèn)為采用一個標(biāo)準(zhǔn)化或半標(biāo)準(zhǔn)化的面試是最正確的，而且培訓(xùn)面試官如何進行面試也不是一個簡單的過程，它需要通過不斷地指導(dǎo)和實踐才能學(xué)會。甄選工作已完成，也確定了要雇傭的員工；那么下一步就是必須把新員工安排到適宜的位置上。員工的安置就是把適宜的人放到適宜的位置上。在一些組織中，這一環(huán)節(jié)非常簡單，因為只有一個空缺位置，這個職位也就自然而然屬于那一位被聘用的員工。然而，在其它情況下，當(dāng)聘用多個員工，而一項工作又有多個職位空缺時，員工的安置工作將會花些時間，因為必須要考慮哪位員工應(yīng)在哪個職位上。在這種情況下，員工的安排可以在心理測評結(jié)果的幫助下進行，而也有一些組織非常隨意地安置員工。最正確的結(jié)果往往通過配對方式而獲得。這種方法就是把具有特定條件、背景經(jīng)歷以及性格特征的員工與需要類似條件、經(jīng)歷及性格特征的工作團隊進行匹配。美國軍隊發(fā)現(xiàn)，采用了這種方法后，二戰(zhàn)期間美國炮兵連的效率是人們預(yù)期的兩倍多。當(dāng)我們談到這樣的效率時，我們現(xiàn)在仔細(xì)研究的是效度的概念。效度是指所有獲得的證據(jù)支持測評中得到的推論的程度。換句話說，即某事能多好地衡量所應(yīng)該衡量的事物？效度可以有三種形式的證據(jù)：即與效度戰(zhàn)略相關(guān)的概念、內(nèi)容及準(zhǔn)那么。在員工招聘與錄用中，我們通常對與有效性戰(zhàn)略相關(guān)的準(zhǔn)那么感興趣，雖然它也會受到測評的概念與內(nèi)容的影響。與概念有關(guān)的效度戰(zhàn)略包括對一個測評能多好地衡量我們認(rèn)為它能夠衡量的概念。例如，什么是智力？你能觸摸或感覺某人的智力嗎？答案是否認(rèn)的。我們必須根據(jù)測評假設(shè)或推斷某人的智力，而這些測評會隨著時間的推移而發(fā)生變化。19世紀(jì)，人們通常通過大腦的大小及視力去推斷智力。而現(xiàn)在大多數(shù)的測評是考察詞匯和數(shù)學(xué)技能。與概念有關(guān)的效度戰(zhàn)略考察的是測評中應(yīng)該包括哪些內(nèi)容及它們與所從事的工作的相似程度。例如，一個設(shè)計優(yōu)秀的打字測試應(yīng)該與一個打字員所作的工作相似，而不是與CEO的工作相似。對打字工作，這個設(shè)計優(yōu)秀的打字測試應(yīng)被認(rèn)為是有效的，對于CEO那么是無效的或是低效的。與戰(zhàn)略相關(guān)的準(zhǔn)那么用以檢測我們能多好地預(yù)見某些與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，如工作績效或曠工。例如問一個潛在的員工是否喜歡和其他人一起工作這樣的問題，對于一個正在尋找一份顧客效勞代表工作的人而言，這是一個有效的問題。但是對于一個每次工作幾個小時，而幾乎沒有人際交往的程序編程員來說那么是無效的，它事實上對電腦編程員來說是一個負(fù)面的指示。與準(zhǔn)那么相關(guān)的效度戰(zhàn)略包括收集數(shù)據(jù)〔證據(jù)〕用以支持或否認(rèn)依據(jù)測評所得到的推論的假設(shè)。在招聘和安置中，我們感興趣的是對做出篩選和安置的決定能否帶來好結(jié)果，員工能否更地表現(xiàn)及我們是否在雇用和安置一個特殊職位員工上做出正確的選擇。我們下一個話題是員工培訓(xùn)和開展可能影響員工在他們工作中的表現(xiàn)。培訓(xùn)與開發(fā)組織聘用了新員工，又把新員工放在了一個適宜的位置上后，那么組織內(nèi)部的社會化就開始了，員工應(yīng)該得到培訓(xùn)。在美國，大局部的員工培訓(xùn)是邊工作邊進行的〔與工作同步〕。但對于一些復(fù)雜的工作，員工在正式入職之前就要接受培訓(xùn)，而且在入職后培訓(xùn)還要繼續(xù)進行，或者干脆進行帶薪脫產(chǎn)培訓(xùn)〔不工作但有薪水〕。舉個例子，回到甄選環(huán)節(jié)，美國炮兵部隊在入職前為了勝任工作而接受美國政府的訓(xùn)練，而后他們還要接受培訓(xùn)官的進一步訓(xùn)練，告訴他們應(yīng)該怎么做。他們也必須在預(yù)定的時間間隔內(nèi)通過復(fù)習(xí)課程而不斷訓(xùn)練，這是為了確保他們保持戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，同時也不能忘記他們應(yīng)該做什么和如何去做。公司培訓(xùn)最普通的形式就是“新員工介紹會〞?！靶聠T工介紹會〞就是為了使新員工們了解他們的組織〔組織的文化、歷史及成就等〕以及他們的工作環(huán)境〔包括工作的辦公環(huán)境，他們匯報的對象以及工作匯報的時間等〕。即使一個員工入職很長時間后仍然要進行培訓(xùn)，因為這樣可以提升員工的工作效率和績效。員工培訓(xùn)是為了使其更有效地勝任目前的工作，而員工的開發(fā)那么是為其今后在組織內(nèi)部的開展做準(zhǔn)備。通常第一類典型的員工開發(fā)是職業(yè)生涯探索，這要求員工決定他們希望在哪兒工作和將來愿意做什么。心理上的自我評價，如強烈的興趣表及16項性格因素個人事業(yè)開展概評等是兩項對員工決定他們今后可能做什么十分有用的測試，正如組織需要有一個目標(biāo)規(guī)劃來為員工提供指導(dǎo)一樣，個人目標(biāo)規(guī)劃為那些希望決定個人和事業(yè)開展的方向提供指導(dǎo)?？冃гu估或工作評價我們討論的人力資源管理中的最后一個環(huán)節(jié)是員工的績效考評?？冃гu估可以定義為對某一特定工作成果的評定或?qū)δ骋惶囟〞r期內(nèi)員工表現(xiàn)的評價。員工的績效評估應(yīng)以工作分析為根底，這樣基于他們工作的主要方面〔他們應(yīng)該做的〕進行員工評價，而這些通過工作分析得到最好的測量?？冃гu估也許影響到人力資源管理的許多其他方面，因為評估過程可以確定誰將加薪、誰將升職、誰需要接受培訓(xùn)，誰要被解雇、誰要被降級。對于績效考評有三個核心的問題：第一，誰去考評；第二，如何去考評；第三，選擇哪些指標(biāo)進行考評。有些人認(rèn)為這三個問題很簡單，但對于許多工作卻不是這樣。用教授的工作來舉例子〔教授不僅僅教課〕，教授應(yīng)該創(chuàng)造、傳播和運用知識。教授的工作首先應(yīng)該是科研，第二才是授課，第三是效勞。誰最適合為這幾方面打分呢？是學(xué)生評估科研，同事評估授課，系主任評估效勞嗎？通?？梢岳枚喾N信息渠道〔學(xué)生、同事、主管、學(xué)校外部的人等等〕——在我現(xiàn)在工作的大學(xué)里采用一種標(biāo)準(zhǔn)的評估表格，把這三個領(lǐng)域的每個局部劃分成五個級別，從1〔最高〕到5〔最低〕。這種做法是基于工作分析嗎？不幸的是，它不可能基于一個詳細(xì)的工作分析——然而它可以用來區(qū)分教授們的績效——就象其它組織的評估體系被用來區(qū)別不同員工間的績效——希望能夠基于一個詳細(xì)的工作分析。如果一個評估體系在法庭上遭到挑戰(zhàn)該怎么辦。大學(xué)可能在進行篩選過程之前，就應(yīng)完成工作分析，并檢查評估手段的效度和信度。結(jié)論人力資源管理是一個動態(tài)的領(lǐng)域，它必須隨著法規(guī)條例的改變而改變。為了跟上潮流，人力資源管理需要人們有興趣方案繼續(xù)去學(xué)習(xí)，進而在知識經(jīng)驗上有所長進。盡管人力資源管理在許多組織已被忽略幾十年，但它是一個不斷開展的領(lǐng)域，因為人們發(fā)現(xiàn)它對公司帳本底線收益有著潛在的影響力，通常的投資回報超過15%。Unit5市場營銷在過去的一百多年中，市場營銷作為一項商業(yè)職能，其職責(zé)和概念有了長足的開展。最初，市場營銷活動僅僅關(guān)注如何完成商業(yè)交換，即讓顧客去買東西。通常一些較大的商業(yè)力量經(jīng)常自己完成銷售活動。在美國，在這些商業(yè)力量的影響下，銷售過程的開展可以分為幾個時期。Perreault和McCarthy總結(jié)為以下五個時期〔1〕簡單貿(mào)易時期〔2〕產(chǎn)品時期〔3〕銷售時期〔4〕市場營銷部門時期〔5〕市場營銷公司時期。為了了解現(xiàn)代市場營銷在美國商業(yè)中如何發(fā)揮作用，回憶每個時期的銷售行為是很有幫助的。在討論其開展過程后，將可以依據(jù)它在美國商業(yè)行為中的運做而提出一個現(xiàn)代市場營銷的定義。在簡單貿(mào)易時期，通?！爸圃焐台暿菍ｉT生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品的鄉(xiāng)村家庭。這些產(chǎn)品通常是農(nóng)作物或牲畜，但是他們可以是使用簡單的手工工具來完成的技藝。剩余的產(chǎn)品就賣給或以實物交換給當(dāng)?shù)氐闹虚g商，這些中間商又尋找更遠的顧客來出售他們收集來的產(chǎn)品。這個時期在西方社會持續(xù)了幾百年。此外，這個時期的中間人的活動范圍都比擬大。舉個例子，文藝復(fù)興時期的意大利特別是威尼斯商人，從印度、中國和東南亞進口商品。這些商人是這個簡單貿(mào)易時期運作最成功的商人。當(dāng)19世紀(jì)末，工業(yè)革命在歐洲興起的時候，美國開始開展起來，這時產(chǎn)品時期也取代了簡單的貿(mào)易時期。產(chǎn)品時期最明顯的特征就是機器使用率的提高和新的組織技術(shù)的開展，這些大大促進了產(chǎn)品數(shù)量的增加。因此有很多商品都能以較低的價格提供給更多的顧客，從而也大大刺激了需求的增長。所以，很多公司把更多的精力放在提高生產(chǎn)技術(shù)上。生產(chǎn)效率很高的公司很少關(guān)注產(chǎn)品的銷售，因為這個時期需求遠遠大于供給。如果公司生產(chǎn)一件產(chǎn)品，通常就有現(xiàn)成的買主在等待著。到了19世紀(jì)30年代，很多生產(chǎn)商已經(jīng)大大地提高了產(chǎn)量，使得西方國家很多行業(yè)的生產(chǎn)能力超過了潛在顧客的需求，這就導(dǎo)致了銷售時代的來臨。銷售時代的特征是相信顧客不愿購置產(chǎn)品，局部原因是因為如此眾多的公司為了獲得客戶的關(guān)注而展開競爭。在這個時代，大多數(shù)公司向銷售人員傳授成功的銷售技巧，這些技巧可以征服潛在顧客心中的抵抗情緒。因此，銷售人員常常成為了說服藝術(shù)和人際交往的專家。在大多數(shù)極端的案例中，很多銷售策略都是為了操縱消費者，而很少或根本不顧及顧客是否對產(chǎn)品有需求。隨著大多數(shù)行業(yè)的銷售和大局部西方國家在第二次世界大戰(zhàn)后得到開展，銷售時代過渡到市場營銷部門時代。市場營銷部門時代認(rèn)為銷售是一個更全面的活動，而非個體銷售代表征服客戶的活動。銷售活動已經(jīng)擴大到更多非個人的交流形式，而且組織創(chuàng)立了市場營銷部門來協(xié)調(diào)整個公司的銷售活動。在市場營銷部門時代，營銷經(jīng)理主要貫徹執(zhí)行由公司經(jīng)理制定的銷售戰(zhàn)略。例如，20世紀(jì)50~60年代通用汽車公司通過市場營銷部門來協(xié)調(diào)銷售取得了巨大的成功。通過整合廣告，特別是個人銷售技巧，通用汽車公司在美國汽車業(yè)處于統(tǒng)治地位。目前，在美國甚至全球的許多公司都開始向市場營銷公司時代過度。在這個時代，全面的公司戰(zhàn)略的制訂都有市場營銷部門的廣泛參與，并且通過運用市場營銷研究來幫助公司決策如何更好地為客戶效勞。甚至這些公司不再把市場營銷與其它的業(yè)務(wù)分開。市場營銷被視為一種客戶的觀點，它不斷地致力于更全面地了解客戶的需求，并且把對需求的理解轉(zhuǎn)化為更好的產(chǎn)品。實際上，在市場營銷公司時代，公司首先要努力識別客戶需求，進而設(shè)計、生產(chǎn)能夠適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和效勞。盡管美國工商企業(yè)在工商活動的前四個時代也許真正處于領(lǐng)先地位，但是并非美國所有的或甚至大多數(shù)公司都是首批進入市場營銷公司時代。例如，日本汽車制造商，尤其是豐田和本田公司成功地占據(jù)美國汽車市場的大局部市場份額。它們的成功在很大程度上是由于這些公司不斷努力地制造出的汽車能夠滿足美國消費者的需求。這些日本公司在美國的成功很大程度上損害通用汽車公司的利益，而通用公司是一個曾在市場營銷部門時代非常成功的典范。這些日本制造商的成功在很大程度上是由于它們表達了市場公司時代的理想。上述所提及的五個時代的市場概念的進化中一個深奧且重要的方面是，公司中市場的職責(zé)可視為是不斷變化的。要理解這個進化的重要性，回憶人們傳統(tǒng)以來認(rèn)為工商活動的功能是商業(yè)直線功能和人事職能中的一種，這是有益的。商業(yè)的生產(chǎn)線功能與人事職能傳統(tǒng)意義上，企業(yè)認(rèn)為生產(chǎn)線職能指的是那些與公司銷售的商品及效勞的生產(chǎn)直接相關(guān)的活動。在傳統(tǒng)的制造企業(yè)中，生產(chǎn)線功能集中在生產(chǎn)線、原料和生產(chǎn)汽車、電視等有形產(chǎn)品的勞動力之間的協(xié)調(diào)。生產(chǎn)線經(jīng)理們監(jiān)管這一活動。在效勞型企業(yè)中，比方會計公司，生產(chǎn)線活動包括專業(yè)會計效勞，如公司財務(wù)審計等。這些效勞的提供者必須是專業(yè)的會計師，其中最有代表性的就是注冊會計師。在這兩個例子中，生產(chǎn)線功能就是創(chuàng)造能給公司帶來贏利的商品和效勞的活動。相比擬而言，人事職能在傳統(tǒng)意義上并不直接包含在產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)過程。人事職能是保證生產(chǎn)線職能更有效率地發(fā)揮而提供必要的支持所必須完成的活動。舉例來說，人力資源部是用來協(xié)調(diào)和管理員工方案的部門。人力資源從業(yè)者可能幫助員工了解公司為員工提供的關(guān)于衛(wèi)生保健或退休方案的福利。但是人力資源從業(yè)者不參與公司銷售的任何產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)過程，所以人力資源被認(rèn)為是一個支持或輔助的人事職能。傳統(tǒng)意義上，市場營銷在市場公司時代被認(rèn)為是人事輔助功能。在先前提到的前四個階段中，這種觀點是非常明顯的。因為市場營銷人員不創(chuàng)造公司銷售的產(chǎn)品或效勞，所以它被認(rèn)為是一個輔助部門。在很大程度上，市場營銷作為輔助部門的這個觀點在市場營銷公司時代是有效的。但生產(chǎn)線部門和輔助部門的區(qū)別已經(jīng)沒有早期的營銷時代那么清晰。根據(jù)市場營銷公司時代的觀點，組織的結(jié)構(gòu)是為了發(fā)現(xiàn)并對客戶對公司創(chuàng)造或提供銷售的產(chǎn)品的需求做出反響。此外，市場營銷也被視為公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中一個至關(guān)重要并且相對完整的一局部。在全公司范圍內(nèi)的市場營銷思想的一體化使得生產(chǎn)線職能和輔助職能更加難以區(qū)分。比方說汽車生產(chǎn)商根據(jù)顧客滿意調(diào)查所做的市場研究中提供的車主的反響而改變汽車的特性，所以很難區(qū)分新性能的創(chuàng)造〔輔助功能〕和用于銷售的新車〔生產(chǎn)線功能〕。市場營銷定義正是在人們對企業(yè)如何在競爭日益劇烈的全球環(huán)境中運作的觀點更加復(fù)雜的背景下，我們現(xiàn)在可以定義市場營銷。當(dāng)我們將市場營銷看成一個復(fù)雜的企業(yè)活動時，市場營銷可以定義為：“……方案并執(zhí)行這個概念，思想，產(chǎn)品和效勞的定價，促銷和分銷以此創(chuàng)造滿足個人及組織的目標(biāo)的交換的過程。〞后來，美國市場營銷協(xié)會采納了這個定義，并建議市場營銷行為可以被劃分為四組相對獨立的活動。這四組活動分別指：產(chǎn)品、渠道、價格、促銷。通常被稱為“4Ps〞，這樣的組織結(jié)構(gòu)有助于理解市場營銷人員在進行營銷活動中必須完成哪些活動。市場營銷中的“4Ps〞市場營銷中“4Ps〞的概念是非常有用的，因為它把市場營銷的全部職能按照相關(guān)性分解成4個不同領(lǐng)域的活動。一個市場營銷從業(yè)人員可以涉及不止一個領(lǐng)域，但至少每個領(lǐng)域中的活動都是由一個或多個專家負(fù)責(zé)。在依次討論市場營銷的每個領(lǐng)域時，很重要的一點就是要記?。簽榱税旬a(chǎn)品賣給需要它們的顧客，我們要不斷協(xié)調(diào)并整合各個領(lǐng)域內(nèi)的活動，形成一個具有邏輯性、一致性的行動。產(chǎn)品就是由公司制造，并且以贏利為目的，銷售給組織或個體客戶的商品和效勞。產(chǎn)品可以是有形的商品，如汽車、家用電器，也可以是無形的效勞，如會計師所完成的工作和醫(yī)生給病人提供的治療。渠道是指顧客如何獲得產(chǎn)品的途徑。它包括產(chǎn)品如何從賣家轉(zhuǎn)移到買家及在哪里轉(zhuǎn)移最有效。比方，給零售店選一個好的地理位置是一項與渠道有關(guān)的重要的營銷決定。然而，除了選擇一個適宜的地點，協(xié)調(diào)某一特定地點給顧客提供相應(yīng)的效勞也是必要的。這就是后勤或分銷所關(guān)注的。舉例來說，在顧客愿意去的商店銷售電器是渠道戰(zhàn)略的一局部。但是市場營銷中的4Ps中渠道決策也包括：運送電器，供養(yǎng)一支車隊來運送〔要么作為公司的支持工作人員或是外包給第三方賣主〕，跟蹤存貨來控制供給與需求等。定價是確定一項商品的支付額的一系列的活動。制定價格策略要充分考慮到供需的經(jīng)濟規(guī)律。商品價格的變化最直接影響到近期該商品的銷售量。然而價格也可以影響消費者對產(chǎn)品可能的象征價值的認(rèn)識。比方，給一個發(fā)型效勞制定一個較高的價格就暗示著效勞質(zhì)量可能要優(yōu)于一個類似的但價格較低的發(fā)型效勞。所以，與價格相關(guān)的決定不僅會影響到商品的供求，而且也會影響消費者如何根據(jù)價格將該商品同競爭對手的商品區(qū)別開來。促銷是商家向潛在的消費者傳遞信息的一系列交流活動。這些交流活動可以向消費者介紹一種新產(chǎn)品，對商品的擁有者進行商品使用方法和竅門的培訓(xùn)，或試圖引導(dǎo)消費者立即購置而不是以后再買。傳統(tǒng)上，促銷活動可以被劃分成以下四個方面：人員推銷、廣告、宣傳和促銷。盡管每個方面都在促銷之下進行協(xié)調(diào)，但是每一方面又都認(rèn)為是市場營銷活動中一個專業(yè)化的局部。這些活動整體上被稱為促銷組合的工具。它們之所以被稱為組合是因為商家只有制定好這些工具的組合方式、次序、比例和相對重要性，才能使整個銷售/營銷活動的效果實現(xiàn)最優(yōu)化。人員推銷人員推銷是以銷售代表的形式與客戶進行接觸的方式，銷售代表需要拜訪客戶，而且經(jīng)常是面對面的接觸，所以銷售代表的工作是有償?shù)?、單獨的。人員推銷是買賣雙方進行單獨、互動式交流的唯一形式。在很多場合，人員推銷是很重要的，因為銷售代表〔推銷員〕能直接掌握顧客的反響信息。對于很多產(chǎn)品，尤其是公司間進行買賣的產(chǎn)品，人員推銷是整個促銷活動中很重要的一個環(huán)節(jié)。盡管在任何特定的情況下個人推銷可能要與其它的促銷工具一起使用，但是對于一些產(chǎn)品而言，這種方式是比其它一切更重要。一般來說，如果產(chǎn)品本錢很高而產(chǎn)品本身又很復(fù)雜，對于買者而言，很容易做出錯誤的購置決定，或者難以理解產(chǎn)品的使用方法和利益，所以人員推銷是促銷活動中最重要的一個局部。廣告廣告指的是賣家向買家或預(yù)期買家傳遞信息的任何付費的、非個人的活動。付費是指廣告是由賣方創(chuàng)造、掌控，同時賣方也要支付一定的費用。廣告經(jīng)常要通過群眾傳媒的渠道傳播，這些渠道包括：電視、播送、報紙、雜志和公告牌等等。廣告之所以是非個人的是因為它不是買賣雙方面對面的交流。宣傳宣傳是傳達公司或其產(chǎn)品信息的一種非付費、非個人的交流方式。宣傳之所以不用付費是由于賣方無需對交流信息支付費用。宣傳是促銷組合中一個特殊的局部，因為這種信息傳遞的源頭不是公司本身。舉個例子，英特爾生產(chǎn)新型微處理器的消息發(fā)布在華爾街時報上就是一種宣傳形式。英特爾可以把重要的信息提供給華爾街時報，目的是希望新產(chǎn)品的報道會對公司更加有利，但英特爾無法最終控制文章對產(chǎn)品的報道。由于宣傳的源頭不在賣方的控制之下，潛在的消費者一直認(rèn)為宣傳具有較高的可信度。營業(yè)推廣營業(yè)推廣是需要支付費用的非個人的方案。它包括一些短期的鼓勵因素來鼓勵消費者嘗試并且〔或者〕購置產(chǎn)品。營業(yè)推廣經(jīng)常用來支持個人銷售或/和廣告。舉個例子，報紙上刊登的出版物廣告可以解釋一種新洗發(fā)水的優(yōu)點。如果這那么廣告包括了洗發(fā)水免費試用的優(yōu)惠券，那么這就是營業(yè)推廣。營業(yè)推廣也有兩種形式。貿(mào)易促進是營業(yè)推廣的一種形式，它是通過生產(chǎn)商向分銷渠道中的分銷商提供鼓勵因素，進而提升分銷商向零售商分銷產(chǎn)品過程中的分銷實力。作為營業(yè)推廣的另一種形式，消費者促進的促銷對象那么是商品的最終消費者。人們認(rèn)為營業(yè)推廣可以影響消費者試用或購置產(chǎn)品的時間進程。也就是說，如果目標(biāo)顧客對產(chǎn)品沒有需求或是僅有一些興趣，這時營業(yè)推廣對說服顧客購置產(chǎn)品起不到什么作用。所以在這樣的情況下，營業(yè)推廣常常通過個人銷售、廣告或兩者的結(jié)合與正在進行的一種或多種促銷活動一起運用。結(jié)論：市場營銷——連接買賣雙方的橋梁包括產(chǎn)品、價格、渠道、促銷的市場營銷活動，搭起了買賣雙方的橋梁，使雙方在商品交換中實現(xiàn)共贏。作為一種職業(yè)，市場營銷已經(jīng)從個人銷售階段開展到更復(fù)雜的行為階段，它不但可以發(fā)現(xiàn)潛在購置者的深層次需求，并且可以使賣方在與買方溝通的過程中不斷調(diào)整戰(zhàn)略。市場營銷中4Ps的內(nèi)容總結(jié)如下〔見表7-1〕：產(chǎn)品渠道價格促銷商品和效勞包裝質(zhì)量水平品牌規(guī)模銷售場所銷售渠道清單價格折扣津貼支付條件彈性廣告出版營業(yè)推廣個人推銷互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略Unit6財務(wù)管理PartA財務(wù)管理：概述世界經(jīng)濟是動態(tài)的。技術(shù)增長及商業(yè)全球化兩大趨勢影響到了很多行業(yè)。為了使生意不斷增長繁榮，財務(wù)經(jīng)理們必須接受技術(shù)，并理解全球重大事件的影響。以下幾局部將討論許多行業(yè)的根本目標(biāo)和財務(wù)經(jīng)理的主要責(zé)任。財務(wù)經(jīng)理必須懂得商業(yè)中的優(yōu)先目標(biāo)以做出有效決策。他或她的主要責(zé)任包括預(yù)測與方案、資本預(yù)算、購得資本以及風(fēng)險管理。大多數(shù)交易的目標(biāo)當(dāng)學(xué)生們被問到“一宗買賣的根本目標(biāo)是什么？〞時，很多人答復(fù)說是利益最大化或賺取最多的錢。然而，至少有兩個原因來解釋利益最大化并不是適宜的目標(biāo)。第一，它沒有考慮預(yù)期現(xiàn)金流的時機選擇。例如，一個投資時機可能會在開始幾年賺得大筆利潤而后來的利潤卻很少。另一種投資可能會在開始幾年賺得很少而在后幾年賺取大筆利潤。如果目標(biāo)是利潤最大化，那么便很難決定哪種現(xiàn)金流方案更好。第二，利潤最大化沒有考慮到預(yù)期現(xiàn)金流的風(fēng)險。例如，一種潛在投資可能是新的市場里的一種新產(chǎn)品。如果這種產(chǎn)品為消費者所接受，那么這個投資的盈利將非常豐厚；然而，這種也可能被拒絕，那么便有很大的風(fēng)險在里面。另一個投資時機可能是現(xiàn)有市場的一種新產(chǎn)品。如果該種產(chǎn)品為消費者所接受，那么這個投資的盈利也將非常豐厚；然而，這種產(chǎn)品也不太可能被拒絕，所以風(fēng)險也相對較小。如果以利益最大化為目標(biāo)，那又很難決定哪種投資更好。財務(wù)經(jīng)理們知道貿(mào)易的根本目標(biāo)不是利益最大化，而是價值最大化。一筆交易的價值是由風(fēng)險、時間選擇和預(yù)期現(xiàn)金流水平所決定