詹姆斯·劉易斯《項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)展與控制》讀書筆記第一章 項(xiàng)目治理概述 11.什么是項(xiàng)目？ 12.什么是項(xiàng)目治理？ 13.項(xiàng)目的特點(diǎn) 44.你如何定義成功 55.項(xiàng)目治理系統(tǒng) 56.項(xiàng)目治理與ISO9000 67.項(xiàng)目治理與6-σ 68.劉易斯項(xiàng)目治理方法 7第二章 讓你的組織相信項(xiàng)目治理 71.觀念問(wèn)題 72.擁護(hù)的理論與使用的理論 83.治理觀念 84.排除痛楚 95.克服這些問(wèn)題 10第三章 項(xiàng)目經(jīng)理的作用 101.你想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理嗎？ 102.你確實(shí)想治理嗎？ 103.治理是什么？ 104.審慎 115.“治理與做事”陷阱 126.決定你的職業(yè) 12第四章 全腦式項(xiàng)目治理 121．思維模式 122．當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)不是全腦式如何辦？ 143．團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與沖突治理 14第Ⅱ篇項(xiàng)目定義 14第五章 無(wú)頭小雞項(xiàng)目（以及如何幸免） 141．Abilene矛盾——“沉默即同意”的陷阱 152．如何處理團(tuán)隊(duì)中與眾不同人的方法？ 153．問(wèn)題、任務(wù)與愿景 154．問(wèn)題的種類 165．定義封閉的問(wèn)題 166．定義開放的問(wèn)題 177．期望、交付標(biāo)的與結(jié)果 218．對(duì)項(xiàng)目治理的錯(cuò)誤明白得 21第Ⅲ篇項(xiàng)目打算 21第六章 項(xiàng)目戰(zhàn)略：好的實(shí)施打算第一要有正確的戰(zhàn)略 211．項(xiàng)目戰(zhàn)略與技術(shù)策略 212．形成與選擇正確的戰(zhàn)略 223．進(jìn)行SWOT與風(fēng)險(xiǎn)分析 224．威逼與風(fēng)險(xiǎn) 225．不期望的結(jié)果 236．力場(chǎng)分析 237．人的問(wèn)題與項(xiàng)目 23第七章 制定實(shí)施打算 241．打算中的錯(cuò)誤 242．制定工作分解結(jié)構(gòu) 253．估量時(shí)刻、成本和需要的資源 274．明確角色與責(zé)任 27第八章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理 281．風(fēng)險(xiǎn)治理程序 282．應(yīng)變成本 28第九章 制作項(xiàng)目進(jìn)度表 281．進(jìn)度表基礎(chǔ) 292．使用軟件前要做的事 293．軟件能做的和不能做的 294．平坦資源 295．時(shí)刻增量原則 306．資源配置 307．可用時(shí)刻少的要緊緣故 30第Ⅳ篇治理項(xiàng)目——操縱 31第十章 保持項(xiàng)目按打算進(jìn)行——操縱 311．測(cè)量進(jìn)度 312．用掙值分析法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度 313．對(duì)偏差的處理 314．用圖形跟蹤進(jìn)度并推測(cè)趨勢(shì) 325．用表格法跟蹤進(jìn)度 326．掙值分析的代替方法 327．跟蹤進(jìn)度的方法 328．進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估 329．過(guò)程總是決定任務(wù)成敗 3310．項(xiàng)目變更操縱 33第Ⅴ篇項(xiàng)目治理中的其他問(wèn)題 33第十一章 多項(xiàng)目治理 331．一只旱獺能咬斷多少根木頭 332．治理你的時(shí)刻 34第十二章 建立項(xiàng)目方法論 341．一個(gè)模子能到處使用嗎？ 342．產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目治理 343．方法論包括哪些內(nèi)容？ 34第Ⅵ篇治理人與團(tuán)隊(duì) 35第十三章 項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力 351．治理與做事 352．領(lǐng)導(dǎo)與治理 353．實(shí)施領(lǐng)導(dǎo) 354．自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言 365．行動(dòng)比語(yǔ)言更有說(shuō)服力 366．選擇一種領(lǐng)導(dǎo)模式 36第十四章 如何樣鼓舞每一個(gè)人 371．馬斯洛需求層 372．赫茨伯格的鼓舞——保健因素 373．沒(méi)反應(yīng)的AI 374．新的鼓舞模式 37第十五章 建立項(xiàng)目組并處理人事問(wèn)題 381．項(xiàng)目組是不同的 382．小組建設(shè) 383．更加投入 384．獎(jiǎng)勵(lì) 395．通過(guò)項(xiàng)目治理建設(shè)項(xiàng)目組 396．溝通 397．試著驗(yàn)證假設(shè) 398．先入為主 399．團(tuán)隊(duì)建設(shè)循環(huán) 3910．順序 4011．給小組成員權(quán)益和責(zé)任 4012．小組決策 40第十六章 治理會(huì)議 411．制定一個(gè)開會(huì)準(zhǔn)則 412．開會(huì)的緣故 413．總的會(huì)議指導(dǎo)原則 41第Ⅶ篇治理你自己 42第十七章 治理你的時(shí)刻 421．價(jià)值法 422．80/20原則 423．治理你的時(shí)刻 424．處理好大事 435．爭(zhēng)取平穩(wěn) 43第十八章 提高個(gè)人效力 431．斯蒂芬?科維的七種適應(yīng) 432．觀念 433．擅長(zhǎng)所有的事？ 434．人一輩子打算 44第Ⅰ篇項(xiàng)目治理總論項(xiàng)目治理概述1.什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目確實(shí)是定好時(shí)刻解決問(wèn)題。——J.MJuran項(xiàng)目是一次性的工作，本質(zhì)是一個(gè)多任務(wù)的復(fù)合體。一項(xiàng)不斷重復(fù)的工作不算一個(gè)項(xiàng)目，反復(fù)完成某一種單一任務(wù)也不能算一個(gè)項(xiàng)目。2.什么是項(xiàng)目治理？項(xiàng)目治理確實(shí)是去組織實(shí)施為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必需的一切活動(dòng)的打算、安排與操縱。包括工具、人和過(guò)程。工具只是一個(gè)成功的項(xiàng)目治理的必要非充分條件，假如沒(méi)有更重要的過(guò)程或技巧，這些工具只能使我們高效地堆積錯(cuò)誤。知識(shí)也是工具，也是一把雙刃劍。假如我們充分利用知識(shí)去做有意義的事，我們會(huì)收成專門多；假如把知識(shí)用到“邪門歪道”上，就會(huì)造成更大的危害。如此看來(lái)好運(yùn)氣的培養(yǎng)是做學(xué)問(wèn)的先決條件。四個(gè)項(xiàng)目約束條件：時(shí)刻、性能、成本、規(guī)模。（1）定義一個(gè)項(xiàng)目，就要明確項(xiàng)目的各項(xiàng)要求：功能要求——它能干什么；技術(shù)要求——它的特點(diǎn)，如他在大小、重量等方面的專門表現(xiàn)。事例：主人期望朋友把樹枝剪到某個(gè)高度（他用手比劃著離地面的高度），然而朋友砍掉了樹頂上的全部枝干，達(dá)到了指定的高度，而主人真正想讓朋友做的，是讓他把從地面到他手指的高度的余外樹枝從樹干上剪掉。有效溝通是雙方的溝通，有時(shí)我們覺(jué)得自己領(lǐng)會(huì)了對(duì)方的意圖就省掉了求證確認(rèn)的步驟，結(jié)果卻與對(duì)方真實(shí)意思相悖。在同意任務(wù)的時(shí)候一句確認(rèn)的話將會(huì)為我們?nèi)蘸蠊ぷ鞴?jié)約專門多時(shí)刻，也有效地減少了返工的幾率。（2）成本是性能、時(shí)刻和規(guī)模的函數(shù)：C=f（P,T,S）；理想狀態(tài)時(shí)C=2P+3T+4S其中：P=性能要求：技術(shù)與功能方面C=工作的勞動(dòng)成本(注意：設(shè)備與原材料成本要與勞動(dòng)力成本分別運(yùn)算)T=項(xiàng)目要求的時(shí)刻S=工作的規(guī)模與大?。?）永恒三角——通過(guò)一個(gè)三角形考察PCTS約束之間的關(guān)系。P、C、T是邊長(zhǎng)，S是面積，我們不能任意選擇邊長(zhǎng)和面積，假如我們明白其中三個(gè)，第四個(gè)便隨之被確定，一旦我們?cè)噲D同時(shí)確定第四個(gè)因素的話，那它們只有在偶然情形下才能匹配。原則：你只能決定約束條件中的三個(gè)，第四個(gè)將由事物本身的聯(lián)系決定。圖1-1表示PCTS關(guān)系的三角形不要事事都強(qiáng)求自己，我們把能操縱的都做了，剩下的等結(jié)果就好了。千萬(wàn)不要試圖改變事物本身的規(guī)律，我們只能去適應(yīng)并利用，自己能力范疇之外的事依舊應(yīng)該勇敢說(shuō)“不”。（4）時(shí)刻——成本權(quán)衡圖1-2時(shí)刻——成本權(quán)衡曲線由圖1-2曲線看出，縮短時(shí)刻，成本上升，但還存在著一個(gè)最小時(shí)刻限制，我們稱之為“禁區(qū)”。量變引起質(zhì)變，縮短時(shí)刻到一定程度原先的理論就會(huì)失去意義。我們摸索問(wèn)題時(shí)能夠采納聯(lián)想或推理的方法，但要考慮到這是在沒(méi)有引起質(zhì)變的前提下，假如發(fā)生了本質(zhì)上的變化，就需要換另一種思路來(lái)摸索。（5）布魯克斯法則為一個(gè)差不多延期的項(xiàng)目增加人力，只會(huì)使它更加延期?！狟rooks圖1-3返工螺旋在錯(cuò)誤的時(shí)刻里增加人力，常常會(huì)完全毀掉一個(gè)項(xiàng)目，上圖的惡性循環(huán)標(biāo)明不要輕易想用增加人力的方法關(guān)心自己按時(shí)完成任務(wù)。有錯(cuò)誤及時(shí)改正，否則越走越遠(yuǎn)，越努力后果越嚴(yán)峻。（6）假如你總是做你一直在做的事，你就會(huì)得到你一直得到的結(jié)果；異想天開的人總是一直在做著同樣的事，卻期待得到不同的結(jié)果。原則：假如你一直在做的事沒(méi)有什么成效的話，就需要改變做事的方式。數(shù)據(jù)：據(jù)估量，大約1/3的項(xiàng)目成本來(lái)自于返工，這相當(dāng)于讓三個(gè)人中的一個(gè)什么也不干，只是重做另外兩人做錯(cuò)的事。（7）質(zhì)量：客戶與供應(yīng)商在交易關(guān)系的任一方面都實(shí)現(xiàn)了在該產(chǎn)品上應(yīng)得的價(jià)值。成本來(lái)源于三個(gè)方面——預(yù)防、鑒定、失敗。圖1-4增加預(yù)防措施會(huì)減少總的質(zhì)量成本（8）組織實(shí)施原則：必須有實(shí)際操作業(yè)務(wù)的人參與制定打算。“沒(méi)有實(shí)踐就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，在工作的第一線更能看到其中的不足與需要改進(jìn)的地點(diǎn)。我們參加討論，第一要明白討論的內(nèi)容，如此才能抓住主題，不至于白費(fèi)大伙兒的時(shí)刻。3.項(xiàng)目的特點(diǎn)原則：在生命周期的不同時(shí)期，項(xiàng)目的特點(diǎn)也會(huì)不同。4.你如何定義成功原則：真正成功的項(xiàng)目是交付了預(yù)定標(biāo)的、得到了想要的結(jié)果，并符合干系人期望的項(xiàng)目。5.項(xiàng)目治理系統(tǒng)項(xiàng)目治理系統(tǒng)包含七個(gè)部分，如圖1-5所示：圖1-5項(xiàng)目治理系統(tǒng)1）人的因素人的因素位于最底層，因?yàn)樘幚砣说年P(guān)系是整個(gè)架構(gòu)的基石。項(xiàng)目是靠人做出來(lái)的！項(xiàng)目不是關(guān)鍵路徑時(shí)刻或者條形圖，這些只是工人使用的工具而已。原則：項(xiàng)目專門少因工具而失敗，卻常常因人而失敗。人是最有效的“工具”，同樣也是最不穩(wěn)固的“工具”。和諧的人際關(guān)系氛圍能夠促進(jìn)體會(huì)信息等的交流，如此哪怕遇到再大的難題，也能夠互相鼓舞、共同出謀劃策，不至于手忙腳亂、各自為政。2）文化“文化”那個(gè)詞涵蓋了組織內(nèi)的價(jià)值觀、態(tài)度、傳統(tǒng)以及行為方式等各個(gè)方面。文化差異能夠源于不同的地理環(huán)境、民族背景、宗教等，寬泛講這些差異無(wú)所謂好壞，但卻常常導(dǎo)致沖突、誤解和分歧。有沖突是好事，這也是思想碰撞的一種形式，團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有“沖突”才值得小心，“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，一味的“順利”總是暗藏隱患。3）方法工具的功能越強(qiáng)大，就越難輕易使用，更難以熟知。光給人一把鋸和斧子，并不能是他成為木匠，他需要訓(xùn)練與體會(huì)，使用軟件也是如此。4）組織權(quán)益有兩種——對(duì)人的權(quán)益和獨(dú)立做決定權(quán)對(duì)人的權(quán)益，即能夠叮囑人們?nèi)プ鍪碌臋?quán)益不在項(xiàng)目經(jīng)理身上，但項(xiàng)目經(jīng)理一定要有獨(dú)立決定權(quán)，否則會(huì)造成不信任的信息。作為治理者，要疑人不用，用人不疑；作為被治理者，要有足夠的資本，努力工作，提高自己的信任度。5）操縱操縱：對(duì)比你所在的地點(diǎn)和你應(yīng)該在的地點(diǎn)，并在偏離目標(biāo)時(shí)采取糾正行動(dòng)。6）打算與信息原則：假如沒(méi)有打算，就可不能有操縱。信息系統(tǒng)應(yīng)把歷史數(shù)據(jù)包括在內(nèi)，即使是無(wú)前例的工作，這些數(shù)據(jù)也會(huì)死有一定價(jià)值的。上屆的師兄師姐的體會(huì)教訓(xùn)和讀書筆記等資料總是專門重要的財(cái)寶。6.項(xiàng)目治理與ISO9000ISO9000要求公司為自己的工作流程和步驟制定標(biāo)準(zhǔn)文件，以便讓每個(gè)人都按同樣的方法去做。因此要獲得ISO9000認(rèn)證，就必須第一你出一條項(xiàng)目治理方法。7.項(xiàng)目治理與6-σ6-σ模型要緊關(guān)注的是流程會(huì)產(chǎn)品中可同意的錯(cuò)誤量。其指導(dǎo)思想是，將錯(cuò)誤數(shù)量操縱在一定的限度內(nèi)。圖1-6合格程度假如畫一條正態(tài)分布曲線，并把均值兩邊±6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差作為正常范疇，那么，不符合要求樣本的個(gè)數(shù)便會(huì)減少至百萬(wàn)分之一。6-σ體系要求把產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定在這一水平上。項(xiàng)目治理與6-σ的區(qū)別：項(xiàng)目治理為組織提供手段，關(guān)心其達(dá)到6-σ的質(zhì)量水平。8.劉易斯項(xiàng)目治理方法劉易斯方法的5個(gè)步驟：定義、戰(zhàn)略打算、實(shí)施打算、執(zhí)行與操縱、總結(jié)教訓(xùn)（或結(jié)尾時(shí)期）。原則：規(guī)范的摸索程序適應(yīng)于任何項(xiàng)目，不管是大項(xiàng)目依舊小項(xiàng)目。讓你的組織相信項(xiàng)目治理項(xiàng)目經(jīng)理不被信任支持的兩個(gè)緣故：（1）觀念問(wèn)題；（2）項(xiàng)目治理可能帶來(lái)的痛楚。1.觀念問(wèn)題觀念：一種對(duì)世界所持的信念，一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的模式化明白得。原則：地圖不等于邊界；確實(shí)是說(shuō)，觀念未必就符合現(xiàn)實(shí)。地圖不等于邊界，聯(lián)想到我們知識(shí)水平有限，我們的知識(shí)地圖看似完善，可知識(shí)是無(wú)界的，我們了解的依舊是冰山一角；我們獵取的還不夠多，而在差不多獵取的知識(shí)中也不敢保證差不多上真理，在少得悲傷的知識(shí)儲(chǔ)備中還有許多是偽真理，如此看來(lái)，我們更應(yīng)該謙虛慎重。原則：所有的行為差不多上為了滿足個(gè)體的某種需求；達(dá)到自己需求的方法專門可能只有一種。事例：嬰兒時(shí)期，我們本能地用哭聲表示某種需求；假如這種方法總能得到自己想要的東西而沒(méi)有其他方法替代的話，在成年我們可能仍舊聰慧用眼淚去實(shí)現(xiàn)某種目的。關(guān)于錯(cuò)誤不要縱容，縱容和寬容區(qū)別專門大的。原則：觀念決定我們的行為——行為總是與觀念保持一致。事例：假如我相信那個(gè)世界是一個(gè)敵意、不友好的地點(diǎn)，我的行為舉止便會(huì)從那個(gè)假定動(dòng)身而變得充滿敵意，由于自己的不友好又使得別人確實(shí)對(duì)我不友好起來(lái)，這又反過(guò)來(lái)加深了我的觀念。專門多“罪”事實(shí)上人們自找的，比如杞人憂天。寬心待人，以美的眼光發(fā)覺(jué)周圍人和事的美，也是對(duì)自己的一種解脫，一天到晚總是以懷疑、敵意的眼光對(duì)待生活，是自己給自己找罪受。原則：觀念成為自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言，即我們相信什么，什么就會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。只有改變?nèi)说挠^念，才能改變?nèi)说男袨?。原則：假如你相信所有的行為差不多上基因決定的，那么個(gè)體就無(wú)法操縱其不良行為。事例：專門多人認(rèn)為不良行為是由遺傳或化學(xué)緣故造成，因此治療方法確實(shí)是救助與藥物。因此關(guān)于兒童多動(dòng)癥，人們想到的往往是用冷靜劑來(lái)讓小孩安靜下來(lái)，而非學(xué)校的有效管教，這也造成結(jié)果的收效甚微。顯現(xiàn)問(wèn)題總是找客觀緣故，把它當(dāng)做必定發(fā)生、自己無(wú)能為力的一件事，這是為自己開脫、不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這種人也往往不去糾正錯(cuò)誤，因?yàn)樗鼈冇X(jué)得糾不糾正情況都會(huì)發(fā)生。學(xué)會(huì)反求諸己，從自身找緣故盡管開始時(shí)不容易、也不緣故面對(duì)，但關(guān)于問(wèn)題的解決會(huì)越來(lái)越有益。原則：你無(wú)法在一個(gè)不相信項(xiàng)目治理的組織中推行項(xiàng)目治理。2.擁護(hù)的理論與使用的理論原則：通過(guò)觀看人們所做的事，就能夠明白人們相信什么。人們使用的理論與其擁護(hù)的理論不同。我們的行為取決于內(nèi)心深處的觀念，只要觀看一個(gè)人所做的事，總能發(fā)覺(jué)其真正信奉的東西。有時(shí)行為還表達(dá)一個(gè)人的教養(yǎng)、素養(yǎng)甚至價(jià)值觀。3.治理觀念新的真理總是開始于異端，后來(lái)變?yōu)槊孕拧！猅homasHenryHuxley老的觀念根深蒂固，新的觀念會(huì)在一段時(shí)刻里遭到權(quán)委派認(rèn)識(shí)的反對(duì)。但就的模式越來(lái)越失敗，新的模式則不斷被證明是有效的。原則：好的東西總是讓人上癮?！熬?jiǎn)”是正確的治理方法，但幾乎成為一種偏執(zhí)。有的機(jī)構(gòu)熱衷于“減肥”，直到把“脂肪”全減掉后仍舊在減，這時(shí)我們減掉的確實(shí)是肌肉和骨頭了。其結(jié)果確實(shí)是，那個(gè)組織被完全毀掉。過(guò)猶不及，凡事不要太極端。學(xué)習(xí)好，但不要日夜學(xué)；玩也好，但不要天天玩。4.排除痛楚什么緣故項(xiàng)目治理會(huì)讓人頭痛呢？部分緣故在于在進(jìn)行項(xiàng)目打算時(shí)，你必須回答許多問(wèn)題，你的行為結(jié)果必須符合你給出的答案。沒(méi)有好的打算，卻產(chǎn)生好結(jié)果，是因?yàn)楹眠\(yùn)氣，而非好的治理。——DavidJaquith原則：人們總是傾向于回避痛楚，追求歡樂(lè)。我們要射的靶子總是在移動(dòng)，項(xiàng)目開始時(shí)我們沒(méi)有體會(huì)，當(dāng)我們有充分體會(huì)時(shí)，該項(xiàng)目差不多過(guò)時(shí)了。假如我們回避眼前的難題，會(huì)導(dǎo)致今后長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)更多的難題。機(jī)會(huì)可不能停在那兒等我們預(yù)備好了才來(lái)，我們更多時(shí)候是先抓住機(jī)會(huì)，在機(jī)會(huì)中邊犯錯(cuò)，邊成長(zhǎng)。圖2-1項(xiàng)目治理中的兩條痛楚曲線如圖2-1，曲線以下的區(qū)域面積代表了一個(gè)人所經(jīng)歷的全部痛楚。明顯隨著時(shí)刻的推移，曲線開始時(shí)迅速上升，繼而又開始下降，但圍成的區(qū)域總面積卻在不斷增加。換句話說(shuō)，盡管你規(guī)避了開始時(shí)的痛楚，卻要隨著時(shí)刻的推移，在長(zhǎng)期內(nèi)經(jīng)歷更多的痛楚。痛楚是累計(jì)函數(shù)，積越久，量最大。5.克服這些問(wèn)題你不能用產(chǎn)生問(wèn)題的思維來(lái)解決問(wèn)題?！狝lbertEinstein原則：在組織內(nèi)成功地推行項(xiàng)目治理需要文化上的改變；最有效的確實(shí)是找位身在高位的朋友為我們的組織引入改革。你不必回去開導(dǎo)眾人，而應(yīng)該向他們證明項(xiàng)目治理在長(zhǎng)期是有效的。不是用理論證明，因?yàn)榻裉斓娜藗冎幌嘈潘吹降?。而一個(gè)有阻礙力的人支持自己，無(wú)疑會(huì)達(dá)到事半功倍的成效。項(xiàng)目經(jīng)理的作用1.你想成為一名項(xiàng)目經(jīng)理嗎？?jī)煞N類型的項(xiàng)目經(jīng)理：（1）矢志于此的項(xiàng)目經(jīng)理；（2）無(wú)志于此的項(xiàng)目經(jīng)理。積極主動(dòng)意味著堅(jiān)決果斷，同時(shí)把握著主動(dòng)權(quán)。果斷與進(jìn)攻性不同，果斷是堅(jiān)持自己的權(quán)益，同時(shí)又尊重別人的權(quán)益；進(jìn)攻性只是一味地要求別人服從他的利益。有時(shí)我們能夠是它簡(jiǎn)單些：做事時(shí)不僅要惠及自己，也要惠及他人?！盁o(wú)權(quán)”陷阱項(xiàng)目經(jīng)理們不能積極主動(dòng)，專門大程度上是由于沒(méi)有被給予什么權(quán)益。當(dāng)你沒(méi)有被給予權(quán)威時(shí)，最好的方法確實(shí)是去主動(dòng)承擔(dān)權(quán)威的角色。這要緊是指我們應(yīng)有臨時(shí)決斷力，而且之后還要向上級(jí)匯報(bào)情形。原則：想有多少權(quán)威，就有多少權(quán)威。2.你確實(shí)想治理嗎？原則：許多人想成為治理者，卻不想從事治理。3.治理是什么？治理：制定時(shí)刻目標(biāo)的打算，操縱組織行為，采取步驟實(shí)現(xiàn)打算。操縱：對(duì)比進(jìn)度與打算，采取行動(dòng)糾正任何偏離的情形。必要變化法則：在任何人類或機(jī)械的系統(tǒng)中，最活躍多變的因素操縱著整個(gè)系統(tǒng)。一位經(jīng)理必須在系統(tǒng)中最富于靈活性，否則他便無(wú)法實(shí)現(xiàn)操縱，其他因素就會(huì)取而代之。實(shí)現(xiàn)這種操縱有兩種途徑：（1）提高你的靈活性，是你成為系統(tǒng)中最活躍的因素；（2）降低系統(tǒng)中其他因素的靈活性，是你能跟上或超過(guò)系統(tǒng)本身的變化?；煦缋碚摚杭词故悄承┮蛩氐奈⑿∽兓?，也能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的龐大動(dòng)蕩。一些人認(rèn)為打算無(wú)意義，因?yàn)榛煦缱璧K專門快就會(huì)抹殺你努力操縱的成果。這明顯走入了另一個(gè)極端，對(duì)此斯泰西提出了一個(gè)更恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ洪L(zhǎng)期打算應(yīng)當(dāng)是試探性的、粗略的，每日的打算則應(yīng)能做到、也應(yīng)當(dāng)做到詳細(xì)而具體。消極的方法原則：用消極的方法降低系統(tǒng)的靈活性，常常會(huì)扼殺系統(tǒng)的應(yīng)變能力，不能實(shí)現(xiàn)真正的操縱。人們總是試圖用規(guī)章、條例和手續(xù)等限制變化，而不顧這些管制措施常常也會(huì)扼殺那個(gè)組織為適應(yīng)環(huán)境所必需的應(yīng)變能力。而且這些措施不是在教誨人如何樣以正確的方式做事，只是一味懲處做錯(cuò)事的人。規(guī)章制度大多依舊合理的，能夠幫著人們把凌亂的思緒整理成既定的方向，幸免一些不合理的臆想。積極的方法原則：取得操縱的唯獨(dú)方法確實(shí)是讓組織內(nèi)的每個(gè)人都來(lái)操縱其自身的行為。原則：操縱無(wú)法通過(guò)圍觀治理實(shí)現(xiàn)。微觀治理是要你之監(jiān)督一個(gè)人的行為。如此的話，你的經(jīng)理之位就沒(méi)有意義了。監(jiān)督一個(gè)人容易使自己的視角也變得狹隘，而且一旦出了問(wèn)題，也不能確定這是個(gè)別現(xiàn)象，依舊大伙兒都容易犯得毛病。假如監(jiān)督多個(gè)人，能夠比較及時(shí)準(zhǔn)確地確定問(wèn)題的性質(zhì)。4.審慎專門少有經(jīng)理做專門多打算，大這并不意味這項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)舍棄打算。假如你沒(méi)有打算，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)操縱。做打算的首要原則，確實(shí)是必須由做具體工作的人來(lái)做打算。如此做有兩個(gè)緣故：（1）他們不贊同其他人的打算。這不是因?yàn)樽晕抑髁x，而是因?yàn)樗麄儗?duì)工作最熟悉，別人的打算通常做不到完善。執(zhí)行者熟悉具體工作，但也容易只想到具體工作，治理者能夠?qū)ｉT好的把握大方向，因此，治理者不是去舍棄決策權(quán)，而是聽取下面的聲音去完善決策。（2）作為一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)總是能考慮到一些個(gè)人（如項(xiàng)目經(jīng)理）沒(méi)有考慮到的情況。5.“治理與做事”陷阱工作的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)真正的陷阱是，組織常常期望項(xiàng)目經(jīng)理們能承擔(dān)一些項(xiàng)目組中其他成員正在做的工作，他們被稱為“工作的項(xiàng)目經(jīng)理”。原則：工作的項(xiàng)目經(jīng)理總是陷入雙重束縛之中。工作總是優(yōu)先于治理，結(jié)果使治理職能弱化。屁股覺(jué)得位置，不在其位，不謀其政，不要讓別人的猴子爬到自己背上。這因此不是說(shuō)各忙各事，不管他人瓦上霜，而是指在自己本職工作沒(méi)有完成好的情形下，不要輕易承攬對(duì)自己有難度的事。6.決定你的職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理最終將成為一種真正的職業(yè)，他們具備專門的職業(yè)素養(yǎng)，矢志于項(xiàng)目治理工作，并將最有可能成為CEO。全腦式項(xiàng)目治理1．思維模式赫爾曼大腦支配區(qū)分析工具（HBDI）：有四種最差不多的思維模式，這些思維模式額各種組合就產(chǎn)生了形形色色的多種思維方法。原則：HBDI測(cè)量的是人的思維偏好，而非能力。AADBC圖4-1HBDI思維模式偏好A象限處于A象限的思維模式，是邏輯化的、分析性的、技術(shù)性的，擅長(zhǎng)數(shù)理化與解決問(wèn)題。B象限形容B象限思維模式的詞，常常是有組織能力的、治理的、穩(wěn)健的、有操縱力的、有打算的等等。C象限形容C象限思維模式的詞有：人際的、感情化的、音樂(lè)的、精神的、健談的等等。D象限形容這種偏好的詞有：藝術(shù)的、洞悉的、有想象力的、概念化的等等。雙重、三重或四重偏好人們往往不止一個(gè)偏好，如圖4-1所示。但我們應(yīng)該弄清晰最不喜愛(ài)的是哪個(gè)。DDABC圖4-2雙重支配偏好原則：沒(méi)有哪種思維偏好是“最好”的。最好但一致，反而不如“不是最好”但各不相同。因?yàn)闆](méi)有全才，因此即使每個(gè)人都專門優(yōu)秀，一旦遇到大伙兒都不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，也只能無(wú)奈對(duì)望。HBDI在團(tuán)隊(duì)中的應(yīng)用：一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體應(yīng)當(dāng)是“全腦”的，即應(yīng)當(dāng)讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人平均地?fù)碛懈鞣N偏好，能形成一個(gè)正方形覆蓋全部四個(gè)象限的總的思維模式。否則一旦遇到不喜愛(ài)的思維方式時(shí)，就可不能處理得專門好。2．當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)不是全腦式如何辦？原則：我們都能同時(shí)在四個(gè)思維象限——只是要在我們所不偏好的思維方式上格外努力。關(guān)于自己的長(zhǎng)板短板，怎么說(shuō)是不停下來(lái)發(fā)揮長(zhǎng)處，依舊慢下來(lái)補(bǔ)償短處的問(wèn)題值得摸索。那種歪才、怪才不是沒(méi)有，但如何說(shuō)是少數(shù)，因此依舊補(bǔ)償短處比較實(shí)在。事例：一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)常常表現(xiàn)在A、B、D象限有專門強(qiáng)的偏好，卻在C象限專門弱，而這是用來(lái)處理人際關(guān)系的象限。他們并不是不能在那個(gè)象限思維，而是不愿在那個(gè)象限思維。假如他們意識(shí)到處理不行C象限的事就會(huì)阻礙到那些他們真正關(guān)懷的事的話（比如技術(shù)問(wèn)題），他們就會(huì)花更多時(shí)刻來(lái)處理那些C象限的事。3．團(tuán)隊(duì)動(dòng)力與沖突治理“壞消息是，我們每個(gè)人的意見(jiàn)都不統(tǒng)一；好消息是，我們每個(gè)人都能從不同的角度看到問(wèn)題?！痹瓌t：誤會(huì)的發(fā)生有時(shí)是因?yàn)樗季S偏好的差異。我們總說(shuō)要寬容，事實(shí)上人關(guān)于不一致的意見(jiàn)總是或多或少有點(diǎn)排斥，因此我們?cè)诮o別人提不同意見(jiàn)時(shí)要注意方式，盡量保全對(duì)方的面子。因此能正確看待不同聲音，這更是值得學(xué)習(xí)。第Ⅱ篇項(xiàng)目定義無(wú)頭小雞項(xiàng)目（以及如何幸免）當(dāng)砍掉小雞的頭時(shí)，它差不多死了，但軀體還會(huì)留著血跑動(dòng)一會(huì)兒，還需要一些時(shí)刻把這些信息傳遞給軀體其他部位。無(wú)頭小雞項(xiàng)目：在開始之前就注定要失敗的項(xiàng)目。原則：項(xiàng)目往往失敗于開始，而非結(jié)尾。原則：社交活動(dòng)中，許多人即使不明白別人的意思，通常也可不能說(shuō)出來(lái)?！懊孀印笔侵袊?guó)人專門重視的，但要正確看待，一時(shí)的丟面子是為了日后的長(zhǎng)面子，許多想想這點(diǎn)，在面臨一些問(wèn)題時(shí)可能就會(huì)做出比較合適的決定。1．Abilene矛盾——“沉默即同意”的陷阱一群人在家無(wú)聊，有人提議去Abilene吃自助午餐，因此通過(guò)長(zhǎng)途炎熱的跋涉來(lái)到了Abilene，吃了一頓不如何樣的午餐，回來(lái)之后，依舊發(fā)覺(jué)無(wú)事可做。明白有人埋怨，才發(fā)覺(jué)原先大伙兒都以為其他人都想去，因此一開始才沒(méi)有題反對(duì)意見(jiàn)。原則：錯(cuò)誤的意見(jiàn)統(tǒng)一是沒(méi)有處理好不同意見(jiàn)的結(jié)果，因?yàn)闆](méi)有人明白不同的意見(jiàn)依舊存在。不一定非要和大伙兒觀點(diǎn)一致才是團(tuán)結(jié)，假如對(duì)團(tuán)隊(duì)有利，即使顯得“脫離群眾”也是要做的?？朔嗀bilene矛盾任何項(xiàng)目都有兩個(gè)方面——是什么和如何辦。幸免Albilene矛盾的流程，最好的方法確實(shí)是讓小組成員積極參與到項(xiàng)目定義中去，包括項(xiàng)目面臨什么問(wèn)題、需要執(zhí)行什么任務(wù)、期望得到什么結(jié)果等。原則：過(guò)程總是能決定項(xiàng)目的成敗。2．如何處理團(tuán)隊(duì)中與眾不同人的方法？讓這人回到大伙兒所定的方向上來(lái)，能夠通過(guò)彼此間的討論排除誤解，或者進(jìn)一步說(shuō)服他。改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向。那個(gè)“犯錯(cuò)誤”的人專門可能看到了一些被大伙兒所忽略的問(wèn)題，在這種情形下，也許團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)走到那個(gè)人的方向上來(lái)。認(rèn)真品味愚蠢，他們也許是正確的?！狧olbrookJackson原則：項(xiàng)目經(jīng)理的首要目標(biāo)是要讓團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)取得共識(shí)。把那個(gè)人清除出項(xiàng)目組。凡事要以團(tuán)隊(duì)利益為動(dòng)身點(diǎn)，關(guān)于其中成員的觀點(diǎn)也要基于那個(gè)前提，假如那個(gè)人是對(duì)的，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，假如是錯(cuò)的話，要及時(shí)糾正錯(cuò)誤。3．問(wèn)題、任務(wù)與愿景任務(wù)：項(xiàng)目組必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或目的。愿景：最終將結(jié)果看起來(lái)是什么模樣。只有當(dāng)你明白最終結(jié)果的模樣時(shí)，你才明白明白什么時(shí)候算完成工作，否則人們就不能確定工作是否差不多完成。問(wèn)題：在不了解問(wèn)題時(shí)，專門容易輕率地給出答案?！狣agHammerskjold發(fā)覺(jué)答案的錯(cuò)誤也許并不需要制造性思維，但問(wèn)題本身的錯(cuò)誤只有制造性思維才能發(fā)覺(jué)?！狝nthonyJay原則：如何樣定義一個(gè)問(wèn)題決定了我們?nèi)绾螛咏鉀Q一個(gè)問(wèn)題；假如定義確實(shí)是錯(cuò)的，那么你就只是在用正確的方法解決錯(cuò)誤的問(wèn)題。不讓努力白費(fèi)，減少返工的一種有效方法確實(shí)是工作前目標(biāo)打算的正確制定。4．問(wèn)題的種類開放的問(wèn)題和封閉的問(wèn)題封閉的問(wèn)題只有一種解決方法；開放的問(wèn)題有多種解決方法。原則：解決封閉的問(wèn)題需要一個(gè)分析的、左腦的方法；解決開放的問(wèn)題則需要右腦的、綜合的方法。原則：封閉式的問(wèn)題指向過(guò)去，而開放式問(wèn)題面向以后。數(shù)學(xué)問(wèn)題是封閉的，答案早已存在，我們只要努力發(fā)覺(jué)它就好了；然而建房子是開放式，因?yàn)榉孔舆€不存在，有專門多方法能夠用來(lái)建一間房子，開發(fā)一種新產(chǎn)品也是如此。關(guān)于自己不明白的事不要妄自下結(jié)論說(shuō)問(wèn)題無(wú)解，或許只是我們自己沒(méi)發(fā)覺(jué)而已，別人或許明白，我們要做的確實(shí)是努力補(bǔ)償知識(shí)盲點(diǎn)以及請(qǐng)教他人。5．定義封閉的問(wèn)題（1）對(duì)封閉的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，最好的定義方法確實(shí)是用所謂的科學(xué)思維方法，包括以下幾個(gè)步驟：?提問(wèn)題?建立調(diào)查打算?建立假設(shè)?收集數(shù)據(jù)檢驗(yàn)假設(shè)?從假設(shè)檢驗(yàn)中得出結(jié)論?檢驗(yàn)結(jié)論?找出一個(gè)好的問(wèn)題說(shuō)明方式（2）找出一個(gè)好的問(wèn)題說(shuō)明方式：?問(wèn)題的說(shuō)明應(yīng)能反映共同的價(jià)值半段和明確的目標(biāo)?問(wèn)題的表述不應(yīng)提及緣故或解決方法?問(wèn)題的表述應(yīng)當(dāng)在可操縱的范疇內(nèi)定義問(wèn)題與過(guò)程?假如可能，問(wèn)題的表述應(yīng)當(dāng)描述出問(wèn)題的可測(cè)的特點(diǎn)?問(wèn)題的說(shuō)明應(yīng)當(dāng)盡可能精練（3）用問(wèn)題分析法定義封閉的問(wèn)題①確認(rèn)——偏離問(wèn)題分析法的第一步是確認(rèn)：“我如何才能明白我有問(wèn)題？”原則：癥狀告訴我們有問(wèn)題，但癥狀本身并不是問(wèn)題?？磫?wèn)題要看到本質(zhì)，治標(biāo)不治本只是緩兵之計(jì)，要想以后在這方面完全無(wú)憂，就要從根上下手。②是/非分析與分層描述法分層與是/非分析，差不多上通過(guò)揭示潛在因素發(fā)覺(jué)問(wèn)題的方法。這種分析能夠用在數(shù)據(jù)收集之前（如此小組就明白需要什么數(shù)據(jù)），也能夠用在數(shù)據(jù)收集之后（如此小組才能什么是真正的根源）。第一列出一個(gè)可能導(dǎo)致這些結(jié)果產(chǎn)生差異的特性名單，只做包含這些因素的數(shù)據(jù)分析表，再收集數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)的時(shí)刻與順序以及之間的差異。③分析?假如問(wèn)題是如此，而不是那樣，會(huì)有什么差異、區(qū)別或特點(diǎn)？?顯現(xiàn)結(jié)果差異時(shí)，是什么因素導(dǎo)致了變動(dòng)？④假設(shè)工具：Ishikawa矩陣或稱因-果矩陣，腦力風(fēng)暴。⑤檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn)方法如下：?檢驗(yàn)每一個(gè)可能的緣故是否符合問(wèn)題所描述的情形，專門是在兩種截然相反的情形。?注意所有“僅僅是假如”的假設(shè)。⑥行動(dòng)臨時(shí)行動(dòng)——問(wèn)題緣故未找到之前用來(lái)爭(zhēng)取時(shí)刻適應(yīng)行動(dòng)——調(diào)整自己的行動(dòng)去適應(yīng)問(wèn)題糾正行動(dòng)——直截了當(dāng)指向造成問(wèn)題的真正根源6．定義開放的問(wèn)題圖5-1中設(shè)計(jì)的程序有助你更好地定義開放式問(wèn)題。圖5-1問(wèn)題再定義圖（1）目標(biāo)指向技術(shù)目標(biāo)指向第一是一種態(tài)度，同時(shí)也是一種激發(fā)這種態(tài)度的技術(shù)。具有目標(biāo)指向性格的人，總是能明確地意識(shí)到所追求的最終狀態(tài)（“我想要什么”）與障礙（“是什么阻止我得到我想要的東西”）。不要小看目標(biāo)，但也不要常立志，我們不可能一時(shí)就能把所有想做的都完成，要?jiǎng)h選整理，不要太多口號(hào)，實(shí)實(shí)在在做好少有的幾個(gè)差不多不容易了，切忌眼高手低。為了描述目標(biāo)指向技術(shù)，需要考慮表5-1中列出的問(wèn)題。表5-1目標(biāo)指向技術(shù)的應(yīng)用（2）連續(xù)抽象技術(shù)假設(shè)一個(gè)生產(chǎn)刈草機(jī)的公司在考慮一個(gè)新的構(gòu)想。對(duì)問(wèn)題的第一中定義可能是“開發(fā)一種新的刈草機(jī)”，抽象的定義是“開發(fā)一種新的剪草機(jī)器”，比這更抽象的定義是“剪掉不需要的草”。（3）類比與隱喻平實(shí)的陳述——“如何樣提高工廠的效率”類比與隱喻——“如何樣使一個(gè)工廠平滑地運(yùn)轉(zhuǎn)，就像給機(jī)器上了潤(rùn)滑油一樣”（4）愿望型思維“中度不可能”的概念能夠作為常規(guī)思維與可實(shí)現(xiàn)的全新觀念間的階梯，愿望型思維是產(chǎn)生這種“中度不可能”的強(qiáng)大工具。（5）非邏輯的思維激發(fā)一個(gè)產(chǎn)生新觀念的好方法，確實(shí)是硬把事物放在一起作比較。表5-2確實(shí)是一個(gè)例子。表5-2非邏輯的思維激發(fā)練習(xí)（6）邊界檢驗(yàn)技術(shù)當(dāng)我們定義問(wèn)題是，對(duì)問(wèn)題的說(shuō)明就包含了問(wèn)題所含內(nèi)容的邊界，而且那個(gè)邊界是能夠修改的。描述問(wèn)題要準(zhǔn)確，假如問(wèn)題的描述都錯(cuò)了，那么以后的討論也就白費(fèi)勁氣了；另外問(wèn)題本身的描述也是能夠商榷的，一定要想想是不是還有更好的表達(dá)方式。（7）問(wèn)題的反面把問(wèn)題倒過(guò)來(lái)看，觀看它的正面意義。事例：NyQuill本來(lái)是一種強(qiáng)效感冒藥，但有一個(gè)缺陷——讓人嗜睡。解決的方法確實(shí)是把它作為夜間的感冒藥使用，如此病人正好能夠好好睡一覺(jué)。有些事我們不能改變，就要學(xué)著去利用。（8）產(chǎn)品構(gòu)思的線性技術(shù)（9）矩陣分析沒(méi)有什么比你只有一種方法更危險(xiǎn)的事。——EmileChartier（10）形狀學(xué)分析假如你想要考察的變量不止一兩個(gè)，形狀學(xué)分析可能更有用。例如一項(xiàng)培訓(xùn)打算，我們要考慮以下幾個(gè)方面：推廣方法、課程內(nèi)容、聽眾、地理位置。具體分析這幾個(gè)方面：表列出來(lái)后，在每一個(gè)項(xiàng)目中隨機(jī)挑一個(gè)變量值，考慮各種可能性。例如，我們挑出研討會(huì)。照管、工廠工人、全國(guó)，那么趕忙反映在我們腦海中的可能確實(shí)是辦一個(gè)研討會(huì)，關(guān)心工人們?cè)诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)應(yīng)付失業(yè)。（11）奉獻(xiàn)因子序列將所有奉獻(xiàn)因子或構(gòu)成因素列出，觀看是否能改進(jìn)這些因子。（12）備擇愿景當(dāng)長(zhǎng)期打算建立在對(duì)以后促使的單一推測(cè)上時(shí)，就包含著龐大的在這種趨勢(shì)上的賭博風(fēng)險(xiǎn)。假如考慮到各種可能顯現(xiàn)的情形，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)小一些，而且有助于我們采取更有創(chuàng)意的行動(dòng)。向上級(jí)匯報(bào)最好能提供不止一個(gè)建議，給人多點(diǎn)的選擇機(jī)會(huì)。（13）強(qiáng)制的或直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系把兩個(gè)看起來(lái)毫無(wú)聯(lián)系的概念放在一起，往往能產(chǎn)生新的方法。例如，想弄明白如何樣才能提高一個(gè)工人組的表現(xiàn)，你能夠問(wèn)：“那個(gè)工作組與云霄飛車在哪些方面相像？”軌道：都在軌道上運(yùn)行，但都忽上忽下、突然轉(zhuǎn)彎。我們所做的一切看起來(lái)確實(shí)是讓我們發(fā)暈。車：云霄飛車的設(shè)計(jì)是為了防止你從上面掉下去，也許我們太不想冒險(xiǎn)了。速度：我們事實(shí)上哪里也不去，但確實(shí)是要把速度開到飛速。操縱：操縱云霄飛車的人把車發(fā)動(dòng)起來(lái)就走了，那么，現(xiàn)在是誰(shuí)在操縱車呢？（14）設(shè)計(jì)樹設(shè)計(jì)樹即“思維圖”，如我們先寫一個(gè)單詞，之后把所有與之有關(guān)的方法列出來(lái)，不斷連續(xù)下去。7．期望、交付標(biāo)的與結(jié)果原則：當(dāng)關(guān)系人改變時(shí)，你必須弄清晰他的期望，并就那些你做不到的情況與他進(jìn)行協(xié)商。承諾了的事完不成總比一開始婉言拒絕好，前者既白費(fèi)了物質(zhì)、時(shí)刻等，造成更大的機(jī)會(huì)成本，更白費(fèi)了他人的感情。8．對(duì)項(xiàng)目治理的錯(cuò)誤明白得原則：一個(gè)專門大的謬誤是，在我們實(shí)施項(xiàng)目打算時(shí)總是假定世界時(shí)靜止的。原則：有些項(xiàng)目是自適應(yīng)的，而不是一成不變的。因此也要注意，不要陷入完美主義者的陷阱，他們永久也完不成設(shè)計(jì)，因?yàn)樗鼈兛傁胱龅酶?。完美不是工作做得好，而是在一定的時(shí)刻等成本內(nèi)，達(dá)到的成效盡可能的最好。凡事都要考慮到成本代價(jià)，假如我們?yōu)榱送瓿梢患緵](méi)有太大的工作而花費(fèi)了整整一天的時(shí)刻，如此哪怕工作完成的再好，我們也稱它是不完美的。原則：所有的項(xiàng)目打算都必須具有足夠的靈活性，以適應(yīng)環(huán)境的合理變化。第Ⅲ篇項(xiàng)目打算項(xiàng)目戰(zhàn)略：好的實(shí)施打算第一要有正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是完成一個(gè)項(xiàng)目的總的方法，有時(shí)又稱為游戲打算。1．項(xiàng)目戰(zhàn)略與技術(shù)策略原則：假如對(duì)項(xiàng)目完成期要求專門嚴(yán)格，最好不要使用沒(méi)有把握的技術(shù)。在創(chuàng)新的錘煉上依舊需要敢于使用沒(méi)把握的技術(shù)，否則突破遙遙無(wú)期；但關(guān)于其他重要項(xiàng)目，求穩(wěn)依舊比較現(xiàn)實(shí)的，風(fēng)險(xiǎn)治理上也說(shuō)過(guò)降低風(fēng)險(xiǎn)的意義，能夠減少缺失。拓展到生活工作中，我們也要對(duì)自己嚴(yán)格，不要承諾沒(méi)有把握的事。原則：作為一個(gè)原則，最好要區(qū)分發(fā)明與開發(fā)的不同。開發(fā)時(shí)最好先做好可行性研究，因?yàn)椴还芸尚行匝芯康慕Y(jié)果如何，都看成是一項(xiàng)成功的項(xiàng)目，因?yàn)槟悴畈欢嗾页隽藛?wèn)題的答案。2．形成與選擇正確的戰(zhàn)略原則：假如沒(méi)有現(xiàn)成的策略可用，就只好發(fā)明一種策略。事實(shí)上我們不應(yīng)該等到?jīng)]有路的時(shí)候再去想如何辦，要未雨綢繆，要等到?jīng)]有現(xiàn)成策略可用時(shí)再去發(fā)明就顯得被動(dòng)了。排列選擇——選優(yōu)矩陣對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略分析，較好的為1，較差的為0，最后運(yùn)算總分并選擇最好方案。如表6-1所示。表6-1加總后的選優(yōu)矩陣3．進(jìn)行SWOT與風(fēng)險(xiǎn)分析SWOT代表強(qiáng)項(xiàng)（Strengths）、弱項(xiàng)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威逼（Threats）。進(jìn)行SWOT分析最好方法確實(shí)是填好圖6-2中的那種表。表6-2SWOT分析表4．威逼與風(fēng)險(xiǎn)原則：威逼通常來(lái)自其他單位的行為，而風(fēng)險(xiǎn)是指可能發(fā)生的事件；在實(shí)踐中，把威逼與風(fēng)險(xiǎn)放在一起分析并沒(méi)有什么不妥。應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的3中方法：減輕、幸免、轉(zhuǎn)移。5．不期望的結(jié)果原則：今天的許多問(wèn)題正是解決昨天問(wèn)題的結(jié)果。6．力場(chǎng)分析力場(chǎng)分析確實(shí)是要求你考慮所處環(huán)境中所有可能導(dǎo)致項(xiàng)目成功或失敗的力量因素，因?yàn)榭倳?huì)有人贊成、有人反對(duì)。與其量化這些力量，不如集中精力治理它們。四種方法用來(lái)應(yīng)付反對(duì)力量：（1）忽略它有時(shí)需要忽略反對(duì)的力量，因?yàn)橛惺履阍绞亲⒁猓驮郊訌?qiáng)?，F(xiàn)實(shí)中忽略往往不是最好的方法，我們能夠戰(zhàn)略上輕視，但不能夠忽視。不管如何樣，問(wèn)題總是存在的，我們不得不面對(duì)。（2）克服它努力說(shuō)服對(duì)方同意你的意見(jiàn)。但不見(jiàn)成果的話就不要連續(xù)了，否則就只會(huì)加強(qiáng)他的反對(duì)。朽木不可雕，就不要花太多力氣在上面，只要不觸及底線就能夠了。（3）繞過(guò)去所謂繞過(guò)去，確實(shí)是找到反對(duì)的老總，進(jìn)行一次“心貼心”的談話，但只能當(dāng)做救急措施。（4）中和它讓對(duì)方的反對(duì)心理消逝——“你要我如何樣做才能讓你相信這是一個(gè)好的策略？”7．人的問(wèn)題與項(xiàng)目所有模式改變的第一反應(yīng)總是反對(duì)。通常只有新的模式進(jìn)展到一定時(shí)期，其正確性不斷得到證明時(shí)，人們才開始同意它，改變立場(chǎng)。如圖6-1所示。圖6-1新模式的同意程度隨時(shí)刻而增長(zhǎng)制定實(shí)施打算1．打算中的錯(cuò)誤錯(cuò)誤1：不讓具體執(zhí)行工作的人參與制定打算。原則：打算的首要原則確實(shí)是讓具體做事的人參與到打算制定中來(lái)。錯(cuò)誤2：預(yù)備——開火——瞄準(zhǔn)。原則：時(shí)刻底線越嚴(yán)格，打算就越重要。返工確實(shí)是這么來(lái)的。錯(cuò)誤3：太少細(xì)節(jié)的打算。原則：把棒球場(chǎng)估量作為目標(biāo)是不認(rèn)確實(shí)?！鞍羟驁?chǎng)估量”——當(dāng)棒球越過(guò)圍墻時(shí)，便到了球場(chǎng)之外，夠則就在棒球場(chǎng)之內(nèi)。因此我們用棒球場(chǎng)估量來(lái)表示近似正確的估量（估量在可同意的范疇內(nèi)）。錯(cuò)誤4：太多細(xì)節(jié)的打算——微觀打算原則：打算細(xì)節(jié)永久不要超出你的可控范疇。我們一直都在說(shuō)注意細(xì)節(jié)，但第一要分清哪些是必要的，哪些沒(méi)必要，“不拘小節(jié)”中的“小節(jié)”便是無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，另外繁文縟節(jié)也是不應(yīng)該用心的。錯(cuò)誤5：打算不考慮風(fēng)險(xiǎn)。原則：忽視潛在的危險(xiǎn)并不等于“能行”，相反，它是魯莽的項(xiàng)目治理方法。原則：情況變?cè)愕目赡苄钥偸且茸兒玫目赡苄源蟆Ｗ鍪虑巴锰幭?，做完后做最壞打算?．制定工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項(xiàng)目治理中最有價(jià)值的工具，它把整個(gè)項(xiàng)目連接在一起。原則：在創(chuàng)建WBS時(shí)，不要考慮任務(wù)順序。（1）制作WBS的步驟事例：打算一次家庭野營(yíng)旅行。第一步，你一張表，如圖7-1所示。圖7-1野營(yíng)旅行WBS第一步第二步，列出所有的人任務(wù)，進(jìn)行任務(wù)分解。如圖7-2所示。圖7-2完整的野營(yíng)旅行WBS（2）操作建議制定打算時(shí)必須決定誰(shuí)、什么、時(shí)刻、如何的問(wèn)題。（3）應(yīng)當(dāng)遵循的規(guī)則?20個(gè)層次就夠了，超過(guò)了確實(shí)是過(guò)分追求技巧。?并非所有的做法都要分成相同的幾個(gè)層次，有的做法包含5個(gè)層次，有的3個(gè)就夠了。?WBS并不意味著工作順序，除非次級(jí)任務(wù)的完成需要上層次次級(jí)任務(wù)工作包全部完成。?WBS應(yīng)當(dāng)在安排進(jìn)度表和資源分配之前完成。只有先明確了任務(wù)，才能回過(guò)頭來(lái)討論由誰(shuí)來(lái)做，做多長(zhǎng)時(shí)刻。原則：工作分解結(jié)構(gòu)并不是用來(lái)表示工作進(jìn)行的順序，那是進(jìn)度表要做的事。?WBS應(yīng)該由了解工作的人來(lái)做。?項(xiàng)目分解只是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的準(zhǔn)確估量。?WBS是指一系列的活動(dòng)，而非購(gòu)物清單。圖7-3錯(cuò)誤的家庭活動(dòng)WBS圖7-4正確的家庭活動(dòng)WBS3．估量時(shí)刻、成本和需要的資源原則：能不能為發(fā)明性的工作制定進(jìn)度表。原則：估量確實(shí)是猜；所有的活動(dòng)差不多上概率性的，而非確定性的。凡事都不要太絕對(duì)，說(shuō)話也不要不留余地，我們認(rèn)為一件事只有一種模式的時(shí)候，只能說(shuō)明我們還沒(méi)能發(fā)覺(jué)第二種模式，它并非不存在。原則：當(dāng)項(xiàng)目成功率趨于100%時(shí)，資金充足的可能性就降為0帕金森法則：工作總是要拖到規(guī)定的時(shí)刻才能完成。緣故：假如提早完成任務(wù)，每個(gè)人都會(huì)以為你是把進(jìn)度表有意拉長(zhǎng)了，下一次就會(huì)相應(yīng)地減少你的時(shí)刻和預(yù)算。戈德拉特原則：項(xiàng)目會(huì)積存延期，卻絕不對(duì)積存提早的時(shí)刻。事例：假如我們提早完成了工作并把它交給流程的下一個(gè)人，他可不能趕忙工作，這種現(xiàn)象也成為“學(xué)生效應(yīng)”。給自己制定一個(gè)緊張的進(jìn)度表，“逼”自己時(shí)刻小心著。解決方法：同意差異，取消對(duì)延遲或早了的懲處，關(guān)鍵是要按時(shí)完成整個(gè)項(xiàng)目。一致估量法——不要求團(tuán)隊(duì)都同意某打算，而要他們都同意就能夠了。日歷表估量——工作實(shí)際只花費(fèi)幾小時(shí)，卻由于這期間還有其他工作要做，因此把當(dāng)前工作確定為幾天后。4．明確角色與責(zé)任明確資源提供者的責(zé)任項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理風(fēng)險(xiǎn)是指任何可能發(fā)生的對(duì)項(xiàng)目的時(shí)刻、成本、性能或規(guī)模產(chǎn)生消極阻礙的事件。好的經(jīng)營(yíng)離不開風(fēng)險(xiǎn)治理，不去考慮哪些可能導(dǎo)致項(xiàng)目災(zāi)難的情況并非什么積極進(jìn)取的治理，那是項(xiàng)目經(jīng)理不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。我們沒(méi)有那么多的資本供我們揮霍或?qū)嶒?yàn)，因此我們應(yīng)該利用好每一次機(jī)會(huì)，盡量做到彈不虛發(fā)，或彈少虛發(fā)，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)大的就要慎重考慮，不能在里面丟太多機(jī)會(huì)。1．風(fēng)險(xiǎn)治理程序（1）風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)項(xiàng)目前的可行性研究本身確實(shí)是一種成功，即使是否決了一項(xiàng)決議，它也幸免了我們費(fèi)盡心思做一種不可能的事的痛楚。不以成敗論英雄，認(rèn)識(shí)到自己的不足也是一種進(jìn)步，自己努力了，不管結(jié)果如何樣，也差不多上勝利者。不要把結(jié)果看得過(guò)重，有時(shí)我們?cè)绞侵睂W(xué)知識(shí)，越是效率不高。（2）風(fēng)險(xiǎn)量化決定風(fēng)險(xiǎn)重要值的三個(gè)因素（RPN）：發(fā)覺(jué)發(fā)生的概率；風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目阻礙的嚴(yán)峻程度；是否能夠在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前檢測(cè)到它。原則：當(dāng)嚴(yán)峻程度專門高是，不管RPN大小，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)都必須得到治理。（3）制定應(yīng)變打算治理風(fēng)險(xiǎn)的三種方法：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移。只有一個(gè)洞的老鼠，跑得再快也容易被逮住?！狦eorgeHerbert與其治理風(fēng)險(xiǎn)，不如規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而且要盡量提出多種方案。提建議要給出過(guò)個(gè)選擇，摸索問(wèn)題也要從不同角度，回答問(wèn)題也應(yīng)列項(xiàng)說(shuō)明。2．應(yīng)變成本應(yīng)變成本也稱治理儲(chǔ)備，它不是用來(lái)補(bǔ)償不良運(yùn)作造成的缺失，而是用來(lái)補(bǔ)償非預(yù)定工作的成本。制作項(xiàng)目進(jìn)度表項(xiàng)目進(jìn)度表的99規(guī)則：前99%的任務(wù)要花掉90%的時(shí)刻，后10%的任務(wù)要花掉你另外90%的時(shí)刻。——ArthurBloch行百里者半九十，越是到最后，人們?cè)健捌７Α?，也越急于終止工作，在這種慌亂下，就容易顯現(xiàn)專門多小差錯(cuò)。1．進(jìn)度表基礎(chǔ)甘特圖關(guān)鍵路徑法（CPM）——任務(wù)期是估量出來(lái)的，也不考慮概率打算評(píng)審技術(shù)（PERT）——任務(wù)期市運(yùn)算出來(lái)的，同時(shí)能夠估量任務(wù)完成的概率箭頭表示法（AOA）時(shí)期表示法（AON）小心別把太多“必須開始”與“必須終止”時(shí)刻輸入進(jìn)度表軟件，否則就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)無(wú)用的進(jìn)度表。因?yàn)檐浖旧泶_實(shí)是通過(guò)分析各種因素，告訴我們?nèi)蝿?wù)應(yīng)該什么時(shí)候開始、什么時(shí)候終止，輸入太多時(shí)刻到里面去，只會(huì)形成一種錯(cuò)進(jìn)錯(cuò)出的情形。原則：必須輸入任務(wù)依靠關(guān)系，軟件才能運(yùn)算出正確的關(guān)鍵路徑與浮時(shí)。工作圖解的真正優(yōu)勢(shì)在于能幫你找到所有能夠同時(shí)進(jìn)行的工作，從而產(chǎn)生最短的進(jìn)度表。2．使用軟件前要做的事原則：先在紙上建立進(jìn)度表，然后把它輸入運(yùn)算機(jī)。先打好草稿，再最后整理，但在時(shí)刻不承諾的情形下，也能夠直截了當(dāng)進(jìn)行，因?yàn)槲覀儾徽撌强荚囈琅f日后的工作，差不多上有時(shí)刻限制的，質(zhì)量不一定要盡善盡美，但一定要過(guò)得去同時(shí)按時(shí)完成。3．軟件能做的和不能做的當(dāng)一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目治理一無(wú)所知時(shí)，給他一個(gè)強(qiáng)大的進(jìn)度表軟件，只會(huì)使他精確地記下錯(cuò)誤。軟件不能告訴我們?nèi)蝿?wù)之間的依存關(guān)系，以及花費(fèi)的時(shí)刻，它唯獨(dú)能做的確實(shí)是運(yùn)算。我們有運(yùn)算機(jī)等各種工具，但工具永久代替不了大腦，我們要勤摸索，不能淪為機(jī)器的奴隸。4．平坦資源時(shí)刻基準(zhǔn)性資源配置：利用進(jìn)度表中的浮時(shí)安排工作，排除資源不足，按期完成項(xiàng)目。資源基準(zhǔn)型配置：假如進(jìn)度表中沒(méi)有足夠的浮時(shí)用來(lái)完全按平坦所需資源，也能夠讓軟件減少對(duì)資源的使用，即使這意味著項(xiàng)目可能要超過(guò)預(yù)定時(shí)刻。5．時(shí)刻增量原則原則：永久不要把細(xì)節(jié)安排到無(wú)法操縱的程度。最小時(shí)刻增量與任務(wù)的存續(xù)期有關(guān)。原則：每項(xiàng)任務(wù)最長(zhǎng)不要超過(guò)4周到6周。對(duì)知識(shí)性工作而言，最長(zhǎng)期限應(yīng)當(dāng)在1周到3周。6．資源配置當(dāng)項(xiàng)目總是延期時(shí)，需要做一項(xiàng)時(shí)刻研究，以便找出延期的緣故。7．可用時(shí)刻少的要緊緣故（1）人們?cè)谕瑫r(shí)做著太多的項(xiàng)目。每一次工作的轉(zhuǎn)化都要“調(diào)整適應(yīng)”，時(shí)刻治理專家告我們，每被打斷一次，一樣要缺失10到15分鐘的啟動(dòng)時(shí)刻。進(jìn)入狀態(tài)后盡量不要再去想其他事。（2）給做項(xiàng)目的人以太大的負(fù)荷。排隊(duì)等候理論：在高峰期試圖進(jìn)入一條高速公路時(shí)，便會(huì)體會(huì)到排隊(duì)等候的效應(yīng)。排隊(duì)等候理論認(rèn)為，進(jìn)入一個(gè)系統(tǒng)要等待的時(shí)刻取決于系統(tǒng)已承載的負(fù)荷，如圖9-1所示。依照定義，系統(tǒng)負(fù)荷不能超過(guò)100%，否則等待進(jìn)入系統(tǒng)的時(shí)刻確實(shí)是無(wú)窮大。圖9-1等待時(shí)刻與系統(tǒng)負(fù)荷原則：任何系統(tǒng)的負(fù)荷都應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)期高于85%以上。任何人都應(yīng)當(dāng)同時(shí)做2個(gè)或3個(gè)以上的項(xiàng)目，而是制作一個(gè)項(xiàng)目直到完成它，然后轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目。你能夠做任何事，然而你不能夠做每件事！——《FastCompanyMagazine》2000年5月期封面要為項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序，忽略了資金的時(shí)刻價(jià)值以及它對(duì)組織的阻礙，“把所有球都扔出去”只會(huì)制造紛亂。第Ⅳ篇治理項(xiàng)目——操縱保持項(xiàng)目按打算進(jìn)行——操縱操縱確實(shí)是比較你所在的位置與應(yīng)在的位置，并在顯現(xiàn)偏差時(shí)采取糾正措施。1．測(cè)量進(jìn)度原則：要測(cè)量進(jìn)度，必須了解全部四個(gè)約束條件的狀況。C=f（P,T,S）死亡之吻：只報(bào)告時(shí)刻進(jìn)度！原則：除非你既明白成本，又明白進(jìn)度表，否則你絕對(duì)可不能明白自己的項(xiàng)目進(jìn)行到了哪里。我們往往能夠做到對(duì)自己收益的整理，卻忽視了為之付出了多少代價(jià)，缺少對(duì)成本的統(tǒng)計(jì)與總結(jié)。2．用掙值分析法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度掙值分析法從三分方面說(shuō)明一個(gè)項(xiàng)目所在的位置：應(yīng)該做哪些、差不多做了哪些、差不多投入的精力或成本。打算偏差（SV）=BCWP-BCWS成本偏差（CV）=BCWP-ACWP預(yù)算偏差（BV）=BCWS-ACWP假如只看進(jìn)度表，不看成本，往往不能發(fā)覺(jué)項(xiàng)目差不多變?cè)懔?。假如只跟蹤預(yù)算偏差，盡管也能明白自己花費(fèi)太多，但還不足以反應(yīng)情況的真相，有可能得到的服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于應(yīng)得的。3．對(duì)偏差的處理檢查進(jìn)度要提的三個(gè)問(wèn)題：（1）工作的真實(shí)情形如何？（2）導(dǎo)致顯現(xiàn)偏差的緣故是什么？（3）采取什么行動(dòng)糾正偏差？處理偏差的四種方法：（1）忽略偏差（2）采取步驟回到原軌道上來(lái)（3）修訂打算以排除偏差（4）取消項(xiàng)目4．用圖形跟蹤進(jìn)度并推測(cè)趨勢(shì)原則：假如你在項(xiàng)目時(shí)刻軸上的15%處的位置遇到了苦惱，你將注定無(wú)法擺脫逆境。相互挪用資金的危害：為沒(méi)做的事付錢，這是說(shuō)謊。掩蓋了“病態(tài)”項(xiàng)目，使我們不明白該不該關(guān)心那個(gè)項(xiàng)目。別人犯了錯(cuò)誤我們替他隱瞞，這不是對(duì)他的關(guān)心，反而剝奪了他同意教育并改正的權(quán)益。不要擔(dān)憂對(duì)方所謂的“丟面子”，要勇敢當(dāng)那個(gè)“惡人”另外關(guān)于別人對(duì)我們的“苛刻”要求，我們也要體諒。污染這兩個(gè)項(xiàng)目的歷史記錄，當(dāng)再有類似情形時(shí)還會(huì)低估一個(gè)項(xiàng)目而高估另一個(gè)，重蹈覆轍。正確的做法是，公布調(diào)整這兩個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算，讓資金從一個(gè)項(xiàng)目重新分配到另一個(gè)項(xiàng)目上。5．用表格法跟蹤進(jìn)度6．掙值分析的代替方法使用動(dòng)態(tài)圖檢測(cè)系統(tǒng)變化。原則1：由于一樣落在平均線以上的點(diǎn)的個(gè)數(shù)應(yīng)當(dāng)與落在平均線以下的點(diǎn)的個(gè)數(shù)大致相等，因此當(dāng)有7個(gè)連續(xù)點(diǎn)位于平均線的同一邊時(shí)，一定發(fā)生了某種重要的事，這是最好“暫?！?。原則2：看看是否有7個(gè)或更多的連續(xù)點(diǎn)穩(wěn)固地增長(zhǎng)或降低，而不做方向上的改變。7．跟蹤進(jìn)度的方法跟蹤進(jìn)度的兩種錯(cuò)誤：（1）只讓人們每周記錄一次時(shí)刻（2）不記錄無(wú)酬勞的加班時(shí)刻8．進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估有三種項(xiàng)目評(píng)估：狀態(tài)、設(shè)計(jì)、流程。每一種評(píng)估都有不同的目的，狀態(tài)評(píng)是估觀看成本、性能、時(shí)刻與規(guī)模的狀態(tài)；設(shè)評(píng)估是檢查一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)或軟件的設(shè)計(jì)，看它是否符合要求；流程評(píng)估要緊評(píng)估項(xiàng)目流程，看它能否進(jìn)一步改進(jìn)。流程評(píng)估原則：流程評(píng)估的目的是要學(xué)習(xí)如何改進(jìn)工作表現(xiàn)，假如你去搜查壞人，就會(huì)產(chǎn)生原本并不存在的壞人。笑對(duì)生活，心存善意，用美的眼光看待周圍，我們得到的確實(shí)是美，敵視周圍的人，就會(huì)為自己樹立敵人。當(dāng)別人確實(shí)“冒犯”了我們，我們也要多想想可能是對(duì)方無(wú)意的，如此自己內(nèi)心也會(huì)專門輕松。在評(píng)估小組成職員作表現(xiàn)是，千萬(wàn)不要問(wèn)“我們做錯(cuò)了什么情況？”我們?cè)绞侨绱藛?wèn)，人們就越會(huì)隱藏自己的錯(cuò)誤。另外，假如答案是“什么也沒(méi)錯(cuò)”，就會(huì)使每個(gè)人都認(rèn)為評(píng)估師沒(méi)有必要的。在借口與說(shuō)明之間有專門大的區(qū)別，借口是不可同意的，說(shuō)明則不是。假如我們用手捂住耳朵拒絕聽周圍發(fā)生的事，就不能從失敗或問(wèn)題中總結(jié)教訓(xùn)。不是不能說(shuō)明，但不要只從客觀條件找緣故，只怪別人或面對(duì)別人遭受批判時(shí)袖手旁觀，差不多上不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。9．過(guò)程總是決定任務(wù)成敗項(xiàng)目組過(guò)程：領(lǐng)導(dǎo)、決策、解決問(wèn)題、溝通、會(huì)議、打算、小組成員反饋、沖突治理。10．項(xiàng)目變更操縱導(dǎo)致項(xiàng)目時(shí)刻落后于成本超支的要緊緣故之一，確實(shí)是規(guī)模的擴(kuò)展。因此當(dāng)某人要求進(jìn)行變更時(shí)，我們應(yīng)該讓他明白這對(duì)項(xiàng)目的各種阻礙，確認(rèn)他是否確實(shí)情愿同意這些阻礙。第Ⅴ篇項(xiàng)目治理中的其他問(wèn)題多項(xiàng)目治理1．一只旱獺能咬斷多少根木頭一個(gè)正在工作的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)不可幸免地陷入雙重束縛之中。當(dāng)工作與治理職能相互沖突時(shí)，工作總是會(huì)優(yōu)先于治理，從而使治理職能弱化。原則：總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)人同時(shí)治理2-3個(gè)小項(xiàng)目就足夠了。你的老總可能并不明白得你正在做的事，假如你不告訴他你的負(fù)擔(dān)過(guò)重，他就無(wú)法了解。不說(shuō)自己的難處，一旦遇到困難導(dǎo)致自己完不成任務(wù)，專門可能埋怨，這確實(shí)是給上級(jí)挖了一個(gè)陷阱，陷上級(jí)于不義。原則：任何事物的能力差不多上有限，包括人。2．治理你的時(shí)刻幸免多承擔(dān)任務(wù)，因?yàn)樗黾恿四愕膯?dòng)時(shí)刻，同時(shí)降低了工作效率。建立項(xiàng)目方法論1．一個(gè)模子能到處使用嗎？原則：治理項(xiàng)目的摸索程序是通用的，而方法論則不然。每一個(gè)項(xiàng)目的方法論差不多上專門的，因?yàn)樗姆椒ㄊ怯赡莻€(gè)專門環(huán)境決定的。關(guān)于非創(chuàng)新的工作，找個(gè)通用的模板依舊合適的，比如一些郵件格式或會(huì)議記錄等，都能夠采納前人的格式或模板，既正式又省時(shí)刻。2．產(chǎn)品開發(fā)與項(xiàng)目治理產(chǎn)品開發(fā)的方法論處理的問(wèn)題有如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)、如何進(jìn)行檢測(cè)、產(chǎn)品售出之前必須具備哪些性能等，大多是工程活動(dòng)或軟件中的程序設(shè)計(jì)。項(xiàng)目治理方法使用于非產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，然而一種產(chǎn)品的開發(fā)方法卻無(wú)法使用于所有的項(xiàng)目。3．方法論包括哪些內(nèi)容？原則：方法論必須是清晰的，不能留下任何推測(cè)的余地。表述必須用“要”，而不是“應(yīng)該”，否則留下的印象確實(shí)是：該行為是由執(zhí)行工作的人的主觀方法決定的。除此之外，“應(yīng)該”也表現(xiàn)出了被動(dòng)的狀態(tài)，比如“我應(yīng)該去工作了”和“我要去工作了”就給人不同的感受。原則：方法論應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于軟件工具之外。否則工具改變了，方法論也得做出改變。第Ⅵ篇治理人與團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力1．治理與做事治理者的束縛2．領(lǐng)導(dǎo)與治理領(lǐng)導(dǎo)能力確實(shí)是把愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力。——WarrenBennis領(lǐng)導(dǎo)能力是一門讓別人情愿去做那些你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去做的情況的藝術(shù)。——VancePackard只有當(dāng)你有追隨者時(shí)，你才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者?！狫amesMcGregorBurns有時(shí)我們的成績(jī)是表達(dá)在他人的表現(xiàn)上的，別人認(rèn)可自己，就說(shuō)明自己有價(jià)值。我們不需要更多的領(lǐng)導(dǎo)能訓(xùn)練，我們需要一些有關(guān)追隨的學(xué)習(xí)。——MaureenCarroll一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者能了解人們的鼓舞所在，并把他們的自利動(dòng)機(jī)融入到領(lǐng)導(dǎo)人自身目標(biāo)的追求中去。領(lǐng)導(dǎo)者往往采取一種三步戰(zhàn)略讓人們追隨他——VIPV——愿景（Vision）I——參與（Involvement）P——堅(jiān)持（Persistence）治理者第一對(duì)事物有一個(gè)妄圖或愿景，然后就要努力讓別人參與進(jìn)來(lái)，最后確實(shí)是要堅(jiān)持工作直到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。善于利用他人資源來(lái)關(guān)心自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也是需要我們學(xué)習(xí)的，只是在得到他人的關(guān)心后，也要心存感恩并施以回報(bào)。3．實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)庫(kù)澤斯和波斯納步驟：?挑戰(zhàn)過(guò)程（如改進(jìn)程序）?激發(fā)共同愿景?放手讓別人去做事例：持有群體動(dòng)力者常說(shuō)的是“我們”，二個(gè)人動(dòng)力者常說(shuō)的是“我”。?榜樣作用?鼓舞信心4．自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言原則：你總是從別人身上得到你所期望的東西。事例：老師傾向于給資質(zhì)優(yōu)秀的小孩更多支持因此小孩們變現(xiàn)好只是因?yàn)槔蠋煹钠谕侨绱说?，而得分低的小孩得不到如此?qiáng)的鼓舞，也就不如他的伙伴學(xué)習(xí)努力。如此，自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言就成了現(xiàn)實(shí)。因材施教，但絕不能舍棄任何一個(gè)學(xué)生。做到公平公平，至少不要有偏見(jiàn)。5．行動(dòng)比語(yǔ)言更有說(shuō)服力假如你把人當(dāng)成負(fù)責(zé)的人來(lái)對(duì)待，他們的行為一樣就會(huì)是負(fù)責(zé)的。這也是信任的問(wèn)題，當(dāng)對(duì)方感到我們對(duì)他的信任，關(guān)系就會(huì)更融洽，合作起來(lái)也會(huì)更有效率。6．選擇一種領(lǐng)導(dǎo)模式手把手模式——“我有一項(xiàng)工作讓你去做，這些是細(xì)節(jié)。這些工作必須在今天用3個(gè)小時(shí)完成。我想讓你如此去做。過(guò)一會(huì)我來(lái)檢查，假如遇到困難趕忙告訴我，我能夠關(guān)心你?！弊璧K模式——“我有一項(xiàng)工作讓你去做，這些是細(xì)節(jié)。這項(xiàng)工作必須在今天用3個(gè)小時(shí)完成。我想讓你如此去做。（下面不一樣了）我想讓你做得如此做的理由是（說(shuō)明方法的合理性）。我相信你能做的專門好。過(guò)一會(huì)我來(lái)檢查，假如遇到困難趕忙告訴我，我能夠關(guān)心你?！眳⑴c模式——“我有一項(xiàng)工作給你，這些是所有的情形。讓我們討論一下如何去做，你如何想的？”授權(quán)模式——“我有一項(xiàng)工作給你，這些確實(shí)是所有的情形。讓我們討論一下如何去做，你如何想的？”什么樣的模式正確，取決于如何回答下面的問(wèn)題：?那個(gè)人能夠做這件工作嗎？?那個(gè)人情愿為這件工作承擔(dān)責(zé)任嗎？能夠與情愿結(jié)合稱之為那個(gè)人的工作成熟度。成熟度專門低需要手把手指導(dǎo)，專門高的話就能夠授權(quán)給他。能夠與意愿的各種答案結(jié)合起來(lái)，決定如何使用正確的領(lǐng)導(dǎo)模式：?手把手型：下屬不能做也不情愿，或者沒(méi)有信心。?阻礙型：下手不能做但專門情愿做這件工作。?參與型：下屬能做但不情愿或缺乏信心。?授權(quán)型：下屬既能做也情愿做。如何樣鼓舞每一個(gè)人只有內(nèi)在的鼓舞才是真正的鼓舞。1．馬斯洛需求層馬洛斯認(rèn)為，人類需求能夠分為五大類，各種需求的強(qiáng)度取決于它們是否在最近得到了滿足。?實(shí)現(xiàn)自我：對(duì)一切事物都能把握自如的需求，對(duì)自己感到中意。?尊重：被其他重要的人觀賞的需求。?社會(huì)：被人們接納的需求。?安全：應(yīng)對(duì)不可測(cè)事件并防止受到損害的需求。?生物本能：生物的需求，包含饑餓、溫順、性、遮擋等。2．赫茨伯格的鼓舞——保健因素赫茨伯格指出，所有阻礙鼓舞的情況能夠被歸結(jié)為有限的一些因素，其中讓人灰心的因素為保健或堅(jiān)持性因素，其他的則被稱為鼓舞因素。在努力進(jìn)行鼓舞之前，應(yīng)當(dāng)先解決那些保健因素。3．沒(méi)反應(yīng)的AI對(duì)待一個(gè)人最尊敬、最善意的方式，確實(shí)是期望他們盡其所能。讓一個(gè)人有大展拳腳之地也是一種信任，人盡其才，物盡其能，差不多上對(duì)對(duì)方最大的尊重。在遇到對(duì)方擅長(zhǎng)的領(lǐng)域時(shí)，我們主動(dòng)舉薦他去展現(xiàn)，更能增加之間的感情。在試圖鼓舞AI之前，必須回答的兩個(gè)問(wèn)題：?AI有在那個(gè)工作上表現(xiàn)良好的潛力嗎？?AI情愿在那個(gè)工作上表現(xiàn)良好嗎？除非兩個(gè)問(wèn)題的答案差不多上“是”，否則就要考慮把AI調(diào)走。4．新的鼓舞模式人們通過(guò)反復(fù)從事某種行為模式來(lái)實(shí)現(xiàn)自我，一旦找到了這種行為模式，你就能夠試著把包含這種模式的任務(wù)分配給他。事例：有的人能夠被一種所謂檢修模式所鼓舞，他們喜愛(ài)修理東西，我們把任何合乎情理的一個(gè)出故障的東西交給他們，他們都有動(dòng)力去修理它。自己擅長(zhǎng)的事做起來(lái)就會(huì)游刃有余，也就會(huì)有成就感。我們平常找人幫忙的時(shí)候，也要讓對(duì)方有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，如此既滿足的對(duì)方的成就感，也有助于大伙兒的關(guān)系和諧，另外我們也把之前的難題解決掉了。建立項(xiàng)目組并處理人事問(wèn)題項(xiàng)目組是一群忠于某個(gè)共同目標(biāo)、一起愉快地工作并形成高質(zhì)量成果的人。表達(dá)那個(gè)“忠于”，我們有時(shí)可能會(huì)使自己遷就于集體，這并不是一個(gè)良好的項(xiàng)目組，“忠于”表示我們應(yīng)該是自愿的并樂(lè)于為那個(gè)目標(biāo)努力奮斗。1．項(xiàng)目組是不同的與一樣的小組相比，項(xiàng)目組有幾處顯著不同：（1）它們是期間性的。（2）項(xiàng)目經(jīng)理并非“擁有”項(xiàng)目組成員。來(lái)自不同的部門，就像我們，來(lái)自祖國(guó)各地，各個(gè)學(xué)校，這就需要多一點(diǎn)交流，多參加集體活動(dòng)，大伙兒在一起的時(shí)刻越長(zhǎng)，越有助于互相的了解。（3）項(xiàng)目組通常是多專業(yè)的。原則：治理項(xiàng)目組需要有不同于治理常規(guī)小組的專門技術(shù)和方法。2．小組建設(shè)每個(gè)項(xiàng)目組成員最關(guān)懷問(wèn)題是WIIFM（其中什么同我有關(guān)，What’sinitforme?）原則：假如你想讓人們忠于你的項(xiàng)目組，你最好關(guān)注WIIFM。原則：經(jīng)理人的要緊目標(biāo)確實(shí)是在滿足組織需求的過(guò)程中，同時(shí)關(guān)心下屬滿足他們自己的需求。要做到這一點(diǎn)，你就必須讓下屬發(fā)覺(jué)工作的意義，而非僅僅表示感謝。是每個(gè)人都覺(jué)得自己是受到重視的。3．更加投入投身于小組，除了需求的滿足，還需要其他一些條件。（1）經(jīng)常的交流假如你們從來(lái)不接觸其他成員，就專門難把自己當(dāng)成一個(gè)小組成員。小集體和大集體要正確處理好，人的親疏遠(yuǎn)近不可能完全相同，但一定要客觀公平的對(duì)待大伙兒，假如找傾訴對(duì)象能夠找自己感受最近的，而集體活動(dòng)則應(yīng)該和大伙兒保持一致。所有的成員都必須為小組目標(biāo)努力。任何一個(gè)成員光說(shuō)不練，其他成員就會(huì)覺(jué)得自己比原先付出了更多，是在“替”不負(fù)責(zé)任的成員服務(wù)。不負(fù)責(zé)任者的消極態(tài)度還會(huì)阻礙到其他成員的態(tài)度。（2）把組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)保持到最低限度原則：你無(wú)法在與人競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)與他合作，要把小組內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)保持在最低限度。原則：不加操縱的競(jìng)爭(zhēng)常常是帶有破壞性的。4．獎(jiǎng)勵(lì)原則：假如想讓你的小組行動(dòng)起來(lái)，就給人們以獎(jiǎng)勵(lì)。假如你只給個(gè)人表現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)小組的團(tuán)結(jié)與合作。獎(jiǎng)勵(lì)最好覆蓋全部，最好的方式確實(shí)是給每一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)不同的名義。5．通過(guò)項(xiàng)目治理建設(shè)項(xiàng)目組通過(guò)一項(xiàng)純社交活動(dòng)開始你的項(xiàng)目——一次宴會(huì)、野餐或體育活動(dòng)等。6．溝通溝通與說(shuō)話有專門大區(qū)別。真正的溝通必須能傳遞思想。只有在兩個(gè)人進(jìn)行雙向交流時(shí)，才能在相互之間傳遞思想，它需要一個(gè)說(shuō)者和一個(gè)聽者。溝通不只是說(shuō)話，一個(gè)好的聽者也不僅是聽。假如你是一個(gè)真正的聽者，就要努力明白得、體會(huì)說(shuō)話人的思想，并不時(shí)地復(fù)述那個(gè)人所說(shuō)的意思，但要用自己的話復(fù)述，而非單純學(xué)舌。復(fù)述也是一門學(xué)問(wèn)，當(dāng)能把對(duì)方的話按照自己的語(yǔ)言適應(yīng)說(shuō)出來(lái)時(shí)，也是對(duì)自己明白得程度的一個(gè)驗(yàn)證，