行為科學在管理中的運用

--------培養(yǎng)管理者的洞察力北京大學光華管理學院組織管理系主任梁鈞平教授編輯ppt前言:人需要被提醒甚于需要被教導1、管理是一個實踐的藝術；2、高估教師和管理理論的作用易產生管理思維的懶惰；3、管理理論只是一個“湊合可用〞的工具；4、科學研究的洞察力與領導實踐經(jīng)驗的關系；5、表達公平的原那么；6、人類擁有一副健全的神經(jīng)系統(tǒng)給我們帶來了什么？覺察-----記憶-----推演-----關聯(lián)-----分辨-----組織編輯ppt

一、管理者的地圖是行為科學繪制出來的

行為科學的許多研究結論是對人的直接經(jīng)驗的挑戰(zhàn)例1、教育從娃娃抓起？例2、在對欺騙行為的看法上，我們是否存在自欺欺人？例3、為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀企業(yè)家？編輯ppt了解一下自己的個性特征：1、易緊張沖動還是平靜放松？2、內向靦腆還是開朗大方？3、富于冒險精神還是追求舒適安逸？4、合群還是孤僻？5、對未來樂觀還是悲觀？6、自信還是自卑？7、勤奮還是懶散？再讓我們思考一下是什么因素使你變成了現(xiàn)在的你？編輯ppt

為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀領導者和管理者？

1、為什么領導人和管理者沒有一個相對穩(wěn)定的職業(yè)通路？2、為什么大學培養(yǎng)不出優(yōu)秀的企業(yè)家和領導者？3、優(yōu)秀的企業(yè)家和領導者有無先天的因素？編輯ppt二、行為科學對管理實踐的奉獻1、在管理實踐中，我們固然已經(jīng)認識了許多重要的變量，足以說明人類有組織的行為；但是行為科學告訴我們這些都是必要的變量，還不是充分的變量。2、行為科學還告訴我們一些不了解的其它重要變量。同時也告訴我們各種變量之間的關系。因此，我們在管理實踐中可以有效的應用這些變量。編輯ppt例1、有關鼓勵的含義：科學已經(jīng)證實，人的行為必會受到環(huán)境的某些特性的影響。例如所謂鼓勵某人，其意思是說，我們要在某人的特性與其所處的環(huán)境的特性之間，創(chuàng)造出一種關系，以使某人能夠產生出我們所希望的行為。例2、人性資產的含義人性天生保衛(wèi)三種東西。傳統(tǒng)組織的問題就是從根本上不能有效地開發(fā)人性資產，使人性資產變成了組織的負債。例如，現(xiàn)行的組織結構只能產生員工對工作部門的狹義忠誠，而不能從整個組織著眼。

有效的工作編組〔團隊建設〕是運用的前提條件。

編輯ppt例三、覺察的現(xiàn)實與客觀的現(xiàn)實人類的行為通常并非是對“客觀的現(xiàn)實〞(objectivereality)的直接反響，而是對其所“覺察的現(xiàn)實〞(perceivedreality)的反響。1、由于學習經(jīng)驗，我們看到火爐，便不免想到火爐是熱的。2、在15世紀之前，人類的行為受“地是平的〞影響。3、外行人對自己疾病的覺察與醫(yī)生的專業(yè)性的覺察不同。4、組織中的薪資與晉升問題，管理人員的覺察與員工的覺察為什么不同？5、為什么許多企業(yè)花費大量的時間與金錢改善組織的形象？編輯ppt例四、我們喜歡什么樣的領導人？

潑辣果斷vs深思熟慮；豁達大度vs富有心計；和藹可親vs個性鮮明；

高瞻遠矚vs嚴謹務實；編輯ppt領導特質結構的內在矛盾

潑辣果斷vs深思熟慮；豁達大度vs富有心計；和藹可親vs個性鮮明；

高瞻遠矚vs嚴謹務實；以往的研究以及人們對領導特質結構的刻畫與要求都過于理想、完美。其實，一個同時具備上述特質的領導極為罕見；一個能夠根據(jù)不同的組織情況運用適宜的領導特質的領導也是鳳毛麟角。

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領導特質結構的內在矛盾潑辣果斷vs深思熟慮；豁達大度vs富有心計；和藹可親vs個性鮮明；高瞻遠矚vs嚴謹務實

表現(xiàn)傾向左邊的四個特質的領導通常被人們認為：果敢、通情達理、為人坦誠、有遠見……，往往能得到人們的擁護、推崇和尊敬，領導地位穩(wěn)固；但易做出錯誤的決策，對組織的長遠開展不利。

表現(xiàn)傾向右邊的四個特質的領導通常被人們認為優(yōu)柔寡斷、為人缺乏坦誠、剛愎自用、缺乏遠見……，很難得到人們的擁護、推崇和尊敬，領導地位不穩(wěn)固。但易做出正確的決策，對組織的長遠開展有利。編輯ppt“好領導〞與“有效的領導〞是一回事嗎?

1、為獲得權力地位的“劇烈競爭〞促使領導傾向于左側的行為。2、為滿足群眾的情感需要，以及與群眾互動中所產生的直接和明顯的利益促使領導傾向于左側的行為。3、管理錯綜復雜的組織與社會的“事實上的無能為力〞，以及“必須表現(xiàn)為胸有成竹的樣子〞的矛盾，促使領導傾向于左側的行為。編輯ppt傾向于左側行為的實際表現(xiàn)１、熱衷于從事群眾容易觀察到的、受群眾喜愛的行為。２、做事要顯得穩(wěn)重自如，沉著而有力；目光時而咄咄逼人，時而和藹可親。即使心里沒底，也必須貌似胸有成竹。３、設法制造時機在下屬面前不斷顯示自己的權力。４、即使組織一切正常，也要不斷地干預，令組織感覺到他的存在與影響。５、對直接下屬恩威并舉，對低層員工顯得和藹可親、笑容可掬。６、依靠夸大和編造外部威脅營造內部的凝聚力。７、熱衷于組織的復雜性和嚴密的控制體系。以上各種行為促使領導更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。編輯ppt例五、領導能力結構的內在矛盾……編輯ppt傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞生產營銷財會人事信息命令……編輯ppt組織造就“精明〞的員工

還是造就“聰明〞的員工

編輯ppt“精明〞的員工以個人利益為重，業(yè)務能力一般或較弱，為人缺乏坦誠，習慣于逢迎領導，對權力〔利〕的敏感度高或較高，盡可能逃避責任的員工。“聰明〞的員工以組織利益為重，業(yè)務能力、創(chuàng)造性強或較強，為人坦誠，不習慣于逢迎領導，對權力〔利〕敏感度一般或較低，敢于承擔責任的員工。編輯ppt1、組織的結構性特征領導的能力結構問題2、追求權威形象與“孔雀開屏〞3、面對虛假的溝通〔行為的變態(tài)〕4、造就大量的“精明〞的員工，排斥“聰明〞的員工5、組織的沉默6、新編的“皇帝新衣〞故事編輯ppt理論模型＋/0高質量的領導者成員交換低質量的領導者成員交換組織環(huán)境(文化)崇尚權術的圈內成員管理者圈外成員組織績效組織環(huán)境(文化)互相協(xié)作的

圈內成員管理者圈外成員自身利益＋/0高質量的領導者成員交換低質量的領導者成員交換--3/16/2024編輯ppt崇尚權術的“圈子〞及負面影響

“孤獨〞的領導領導與“圈子〞制度規(guī)那么和“哥們兒〞規(guī)那么“圈子〞內部侵蝕制度規(guī)那么“圈子〞外部侵蝕制度規(guī)那么對“承諾〞的負面影響對“認同〞的負面影響對“組織公正〞的負面影響.3/16/2024編輯ppt組織公正的含義員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。編輯ppt組織公正的三個方面分配公正：員工對于分配公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相比照較而定。當所得報酬低于工作投入量時，員工會產生不公平的認知，進而影響其在以后的工作投入行為。程序公正:指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標準或方法是否符合公正性原那么，例如標準是否明確，過程是否公開等?；庸菏侵附M織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。編輯ppt依據(jù)社會交換理論

〔Blau，Konovsky&Pugh〕組織的公正性會激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為，而是涉及到某一程度的未來交易性。因此，組織公民行為更需要在信任的根底上得以實現(xiàn)。組織公正因素已經(jīng)被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一，即組織公正影響信任，繼而影響組織公民行為。

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例六、外在報酬與內在報酬編輯ppt傳統(tǒng)組織的報酬管理1、改革前，員工報酬僅能夠應付生活的需要2、改革后，將晉升、薪資等外在報酬作為鼓勵員工的唯一重要手段〔局限性〕編輯ppt內在報酬內在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬。例如學習新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為〞，例如保護他人，幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源。編輯ppt尊嚴有價?面子值錢?

請評價中國的這句俗話：死要面子，活受罪。(說的是不識實務的人往往為了面子——尊嚴，而損失實際的利益)編輯ppt內在報酬的特點1、管理者無法直接控制；2、在內在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關系；3、但管理者要剝奪一個人的內在報酬卻是輕而易舉的事。

人也會受到自己內力的鼓勵；但是，人的內力鼓勵的結果，除少數(shù)人以外，都會產生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產性活動的“自我鼓勵〞。編輯ppt提供產生內在報酬的環(huán)境管理的任務，只是在于創(chuàng)造一個適當?shù)沫h(huán)境——一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內在報酬的環(huán)境。因此管理者必須檢討：有關的工作編組性質管理控制的性質和有關的執(zhí)行情況有關責任指派和督導方式有關目標、政策的制定，方案的執(zhí)行情況所有的管理實務編輯ppt內在報酬與外在報酬的關系編輯ppt馬斯洛的需要層次理論1.生理需要2.安全需要3.社會需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)需要編輯ppt例七、傳統(tǒng)組織的職級管理1、對組織結構圖和職位說明的信賴，它們既代表“責任的結構〞，也代表職權的結構〞2、企業(yè)的成長與層級責任的持續(xù)劃分按產品、職能和地區(qū)等〕3、從上到下有一條“指揮的鏈條〞〔對下行使職權〕，從下到上有一條“責任的鏈條〞〔對上負責〕編輯ppt用人之道１、“選〞、“用〞結合，更重視“用〞A任何企業(yè)選到平均素質的管理者的概率都最大；B正確的用人是以最短的時間和本錢由錯配向絕配的逼近過程——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。２、老板〔領導〕要經(jīng)常反思〔提高自我意識能力〕我們假設：一個性情多疑的老板一個事必躬親的老板一個粗心大意的老板分別會造就什么樣的管理者？編輯ppt不要培養(yǎng)預備干部問題：１、圈子和親信合法化〔口上不成認而心里成認的事〕２、我們看人并不準〔最好的挑選莫過于實戰(zhàn)〕３、接班人的心理變化〔要有接班人的樣子，必勝心理過強的人失誤率高〕４、預備干部確實定及相應的學歷、年齡和資歷等條條框框，對那些不能進入預備隊的人的士氣是一個沉重打擊，影響大家的精誠合作。解決之道每個人都有時機登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結果說話，“賽馬不相馬〞。編輯ppt選定的管理者就是最好的管理者老板必須從心里相信選定的人是最好的管理者。