一級(jí)建造師建設(shè)工程項(xiàng)目管理重點(diǎn)總結(jié)掌握了考90到100分沒(méi)問(wèn)題組織與管理；（控制）質(zhì)量、進(jìn)度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建設(shè)工程項(xiàng)目管理目的和任務(wù)P142建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制辦法P253合同談判與簽約P16建設(shè)工程項(xiàng)目組織及--組織構(gòu)造管理模式P145建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制內(nèi)涵P255建設(shè)工程合同內(nèi)容P27組織分工--工作任務(wù)分工P148建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量控制體系P262物質(zhì)采購(gòu)合同內(nèi)容P30組織分工--管理職能分工P新增：項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分析和控制P266施工專(zhuān)業(yè)分包合同內(nèi)容P34工作流程組織P146全面質(zhì)量管理思想和辦法應(yīng)用P268施工勞務(wù)分包合同內(nèi)容P18項(xiàng)目構(gòu)造分析P151全面質(zhì)量控制體系建立和運(yùn)營(yíng)P271項(xiàng)目總承包合同內(nèi)容P38建設(shè)工程項(xiàng)目策劃P155施工公司質(zhì)量管理體系建立和認(rèn)證P273工程監(jiān)理合同內(nèi)容P40建設(shè)工程項(xiàng)目委托模式P159建設(shè)工程項(xiàng)目施工質(zhì)量控制P274合同計(jì)價(jià)方式P41設(shè)計(jì)任務(wù)委托模式P162施工質(zhì)量籌劃內(nèi)容和編制辦法P275總價(jià)合同運(yùn)用P41建設(shè)工程項(xiàng)目總承包委托模式P168施工準(zhǔn)備工作質(zhì)量控制P277成本加酬金合同運(yùn)用P43施工任務(wù)委托模式P170施工過(guò)程作業(yè)質(zhì)量控制P279建設(shè)工程施工合同風(fēng)險(xiǎn)管理、工程保修、工程擔(dān)保P47物資采購(gòu)模式P177建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收P增長(zhǎng)，工程保險(xiǎn)內(nèi)容P48項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制辦法P181施工質(zhì)量不合格解決P279工程擔(dān)保內(nèi)容P52施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容和編制辦法P184施工質(zhì)量事故報(bào)告及解決P283建設(shè)工程施工合同實(shí)行P56建設(shè)工程項(xiàng)目目的動(dòng)態(tài)控制P187數(shù)理記錄辦法在施工質(zhì)量管理中應(yīng)用P286施工合同交底任務(wù)P59施工公司項(xiàng)目經(jīng)理工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任P192建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量政府監(jiān)督P287施工合同實(shí)行控制P68建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程P196建設(shè)工程職業(yè)健康安全管理與環(huán)保P290施工分包管理辦法P76建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理任務(wù)和辦法P207建筑工程安全生產(chǎn)管理P292施工合同履行過(guò)程中誠(chéng)信自律P82施工成本籌劃P增長(zhǎng)，安全生產(chǎn)管理預(yù)警體系建立和運(yùn)用P298建設(shè)工程索賠P90施工成本控制P219施工安全技術(shù)辦法和安全技術(shù)交底P306索賠費(fèi)用計(jì)算P103項(xiàng)目成本分析P225安全隱患解決P309工期索賠計(jì)算P109建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制與進(jìn)度籌劃系統(tǒng)P228生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案和事故解決P313國(guó)際建設(shè)工程施工承包合同P112建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目的論證P238施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工和環(huán)保P313施工承包合同爭(zhēng)議解決方式P114建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度籌劃編制和調(diào)節(jié)辦法P增長(zhǎng)，施工現(xiàn)場(chǎng)職業(yè)健康安全衛(wèi)生規(guī)定P320建設(shè)工程項(xiàng)目信息管理P126雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)籌劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算P246建設(shè)工程施工招標(biāo)與投標(biāo)P322信息分類(lèi)、編碼、解決P130單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)籌劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算P250施工投標(biāo)內(nèi)容P325信息化及信息系統(tǒng)功能P1建設(shè)工程項(xiàng)目管理目的和任務(wù)系統(tǒng)目的決定了系統(tǒng)組織，而組織是目的實(shí)現(xiàn)決定性因素。（先有目的，后有組織）建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命周期涉及3個(gè)階段：決策階段、實(shí)行階段、使用階段（或稱(chēng)運(yùn)營(yíng)階段、運(yùn)營(yíng)階段）(沒(méi)有保修階段)。項(xiàng)目實(shí)行階段涉及5個(gè)階段：設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、保修期。普通不單獨(dú)列招投標(biāo)階段。建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命周期決策階段（決策管理）實(shí)行階段（項(xiàng)目管理）使用階段（設(shè)施管理）編制項(xiàng)目建議書(shū)編制可行性研究報(bào)告設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段（編制設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)）設(shè)計(jì)階段（初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期項(xiàng)目立項(xiàng)（立項(xiàng)批準(zhǔn)）是項(xiàng)目決策標(biāo)志。建設(shè)工程管理：涉及全壽命周期；核心任務(wù)：為建設(shè)和使用增值。（增值就是少花錢(qián)多辦事）工程項(xiàng)目管理：涉及實(shí)行階段；核心任務(wù)：項(xiàng)目目的控制（不是管理、論證、規(guī)劃）（安全、費(fèi)用、質(zhì)量、進(jìn)度、合同、信息。最重要任務(wù)：安全管理。）工程項(xiàng)目實(shí)行階段工作重要任務(wù)：是通過(guò)管理使項(xiàng)目目的得以實(shí)現(xiàn)。（跟工程項(xiàng)目管理同樣）工程項(xiàng)目管理是建設(shè)工程管理一某些。（建設(shè)工程管理＞工程項(xiàng)目管理）項(xiàng)目決策階段工作重要任務(wù)：是擬定項(xiàng)目定義。（就是討論這個(gè)項(xiàng)目做什么）項(xiàng)目實(shí)行階段策劃工作重要任務(wù)：是如何組織項(xiàng)目建設(shè)。（不是如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的）項(xiàng)目決策階段工作內(nèi)容：擬定項(xiàng)目實(shí)行組織；擬定和貫徹建設(shè)地點(diǎn)；擬定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；擬定和貫徹項(xiàng)目資金（不是到位）；擬定建設(shè)項(xiàng)目投資目的、進(jìn)度目的、質(zhì)量目的（不是費(fèi)用目的）業(yè)主方項(xiàng)目管理：是該項(xiàng)目管理核心。建設(shè)工程項(xiàng)目管理內(nèi)涵是：自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完畢，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目費(fèi)用目的、進(jìn)度目的、質(zhì)量目的得以實(shí)現(xiàn)。（不是謀劃、組織+管理、協(xié)調(diào)；策劃=謀劃+準(zhǔn)備；謀劃=提出方案+分析）自項(xiàng)目開(kāi)始至項(xiàng)目完畢：指項(xiàng)目實(shí)行階段項(xiàng)目策劃：指目的控制前一系列謀劃和準(zhǔn)備工作。（策劃=謀劃+準(zhǔn)備）“費(fèi)用目的”是對(duì)業(yè)主而言；“成本目的”是對(duì)施工方而言。建設(shè)工程管理涉及參加工程項(xiàng)目各個(gè)方面管理：涉及業(yè)主方（投資方、開(kāi)發(fā)方）、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方、建設(shè)項(xiàng)目總承包方、項(xiàng)目有效期管理方；施工方管理分為：施工總承包方、施工總承包管理方、分包方項(xiàng)目投資目的、進(jìn)度目的、質(zhì)量目的之間既有矛盾一面，也有統(tǒng)一一面，它們是對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。進(jìn)度目的：項(xiàng)目動(dòng)用時(shí)間目的，即項(xiàng)目交付使用時(shí)間目的。（不是竣工驗(yàn)收時(shí)間，有需通過(guò)生產(chǎn)準(zhǔn)備期才到動(dòng)用時(shí)間）質(zhì)量目的：不但是施工質(zhì)量、尚有設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量目的：記住三大控制目的；另涉及投資、造價(jià)目的（業(yè)主、設(shè)計(jì)、工程總承包方）；涉及安全目的（施工、工程總承包方）管理任務(wù)：記住三控制三管理一協(xié)調(diào)；另涉及投資、造價(jià)目的（業(yè)主、設(shè)計(jì)、工程總承包方）項(xiàng)目管理依照工作性質(zhì)和組織特性劃分項(xiàng)目管理：業(yè)主方項(xiàng)目管理；設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理；施工方項(xiàng)目管理；物資供貨方項(xiàng)目管理；建設(shè)項(xiàng)目總承包方。建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方=建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方≠施工總承包方≠施工總承包管理方（前兩者包施工、包設(shè)計(jì)）業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、供貨方、建設(shè)項(xiàng)目總承包方（建設(shè)工程總承包方）項(xiàng)目管理工作涉及：實(shí)行階段全過(guò)程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說(shuō)是項(xiàng)目管理；工程管理就是全壽命周期）施工方項(xiàng)目管理工作涉及：設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段、保修期（沒(méi)有設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段）業(yè)主方建設(shè)項(xiàng)目管理涉及：實(shí)行階段（建設(shè)工程管理＞工程項(xiàng)目管理）業(yè)主方建設(shè)工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實(shí)行階段、使用階段）業(yè)主方：服務(wù)于業(yè)主利益；（沒(méi)有項(xiàng)目整體利益）目的：投資目的、進(jìn)度目的、質(zhì)量目的；（不是成本目的，費(fèi)用目的，由于涉及將來(lái)收益）項(xiàng)目管理任務(wù)：投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、組織與協(xié)調(diào)（一協(xié)調(diào)）設(shè)計(jì)方：服務(wù)于項(xiàng)目整體利益和設(shè)計(jì)方自身利益；目的：項(xiàng)目總投資目的、設(shè)計(jì)成本目的、設(shè)計(jì)進(jìn)度目的、設(shè)計(jì)質(zhì)量目的（設(shè)計(jì)直接決定項(xiàng)目投資額大小，與投資目的關(guān)系密切）項(xiàng)目管理任務(wù)：設(shè)計(jì)成本控制、設(shè)計(jì)進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)安全管理、設(shè)計(jì)合同管理、設(shè)計(jì)信息管理、設(shè)計(jì)組織與協(xié)調(diào)（三控制三管理一協(xié)調(diào)）；工程造價(jià)控制（既是投資控制）供貨方：服務(wù)于項(xiàng)目整體利益和供貨方自身利益；目的：供貨成本目的、供貨進(jìn)度目的、供貨質(zhì)量目的（項(xiàng)目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不能損害別人）項(xiàng)目管理任務(wù)：供貨成本控制、供貨進(jìn)度控制、供貨質(zhì)量控制、供貨安全控制、供貨信息控制、供貨合同控制、供貨組織與協(xié)調(diào)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包：服務(wù)于項(xiàng)目整體利益和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方自身利益；目的：項(xiàng)目總投資目的、工程總承包安全管理目的、工程總承包成本目的、工程總承包進(jìn)度目的、工程總承包質(zhì)量目的（總承包管理單位包括設(shè)計(jì)、施工）管理任務(wù)：工程總承包成本控制、工程總承包進(jìn)度控制、工程總承包質(zhì)量控制、工程總承包安全控制、工程總承包合同控制、工程總承包信息控制、工程總承包組織與協(xié)調(diào)；項(xiàng)目總投資控制施工方：服務(wù)于項(xiàng)目整體利益和施工方自身利益；目的：施工安全管理目的；施工成本目的、施工進(jìn)度目的、施工質(zhì)量目的管理任務(wù)：施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工組織與協(xié)調(diào)集成項(xiàng)目全壽命管理由哪幾方管理：項(xiàng)目決策階段開(kāi)發(fā)管理、實(shí)行階段項(xiàng)目管理、使用階段設(shè)施管理項(xiàng)目管理應(yīng)用信息技術(shù)涉及：項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、項(xiàng)目信息門(mén)戶；業(yè)主和項(xiàng)目各參加方在互聯(lián)網(wǎng)信息解決平臺(tái)上進(jìn)行工程管理（不是局域網(wǎng)、信息共享平臺(tái)、信息交流平臺(tái)）施工方項(xiàng)目管理不能理解成：施工單位對(duì)項(xiàng)目管理；施工方可以委托項(xiàng)目管理征詢公司代理項(xiàng)目管理作為一門(mén)學(xué)科：第一代（老式項(xiàng)目管理）；第二代（互有關(guān)于聯(lián)項(xiàng)目管理）；第三代（組合管理）；第四代（變更管理）；指定分包單位必要得到施工總承包單位或施工總承包管理單位承認(rèn)；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必要對(duì)分包單位負(fù)責(zé)。（跟業(yè)主、建設(shè)單位、工程總承包沒(méi)有直接關(guān)系）P16建設(shè)工程項(xiàng)目組織及--組織構(gòu)造管理模式系統(tǒng)目的決定了系統(tǒng)組織，組織是目的能否實(shí)現(xiàn)決定因素。（先有目的，再成立組織）建設(shè)項(xiàng)目都是一次性，沒(méi)有兩個(gè)完全相似項(xiàng)目。各階段工作任務(wù)和工作目的不同；項(xiàng)目任務(wù)由各種單位共同完畢，多數(shù)不是固定合伙關(guān)系。影響系統(tǒng)目的實(shí)現(xiàn)重要因素：組織、人、辦法與工具控制項(xiàng)目目的重要辦法：組織辦法、管理辦法、技術(shù)辦法、經(jīng)濟(jì)辦法，其中組織辦法最重要。項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，一方面應(yīng)分析組織方面存在問(wèn)題。組織論工具涉及：項(xiàng)目構(gòu)造圖、組織構(gòu)造圖、管理構(gòu)造圖（前三個(gè)最重要）、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖（這是辦法、工具，可選）（管理職能分工表比工作任務(wù)分工表更嚴(yán)謹(jǐn)、更清晰）（以上都是組織工具、不是技術(shù)工具）組織論涉及：組織構(gòu)造模式（模板、樣式）、組織分工（干啥活）、工作流程組織（如何干）組織構(gòu)造模式：職能組織構(gòu)造、線性組織構(gòu)造、矩形組織構(gòu)造；反映組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間指令關(guān)系（組織上級(jí)安排下級(jí)）；相對(duì)靜態(tài)組織管理。（這是模板、樣式，必要）組織分工：工作任務(wù)分工（詳細(xì)）、管理職能分工（抽象）；相對(duì)靜態(tài)組織管理。工作流程組織：管理工作流程組織、信息解決工作流程組織、物質(zhì)流程組織；反映組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間邏輯關(guān)系（工作程序哪個(gè)先后）；相對(duì)動(dòng)態(tài)組織管理。（可調(diào)節(jié)）職能組織構(gòu)造：對(duì)直接和非直接下屬下達(dá)指令；每一種部門(mén)有各種矛盾指令源；常浮現(xiàn)交叉和矛盾指令關(guān)系；老式組織構(gòu)造模式，國(guó)內(nèi)多數(shù)公司、學(xué)校、事業(yè)單位沿用；線性組織構(gòu)造：只能對(duì)直接下屬傳導(dǎo)指令，逐級(jí)下令；每一種部門(mén)只有唯一指令源；避免了矛盾指令關(guān)系；嚴(yán)謹(jǐn)軍事組織系統(tǒng)和國(guó)際上建設(shè)工程項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)慣用；特大組織系統(tǒng)中，指令途徑過(guò)長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)困難；不容許越級(jí)下達(dá)指令。（如果說(shuō)只有一種上級(jí)部門(mén)或只有一種下級(jí)部門(mén)是錯(cuò)；上級(jí)部門(mén)只有一種，下級(jí)部門(mén)可以是各種）矩陣組織構(gòu)造：指令來(lái)自與縱向和橫向兩個(gè)部門(mén)；兩個(gè)指令源；浮現(xiàn)矛盾時(shí)由最高指揮協(xié)調(diào)和決策；或以縱向和橫向其中一種指令為主模式，可以減輕最高指揮協(xié)調(diào)工作量（主為實(shí)線，次為虛線）；較新型，適合大型組織系統(tǒng)；P27組織分工--工作任務(wù)分工各方應(yīng)當(dāng)編制各自項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。（各方應(yīng)編制統(tǒng)一，一種項(xiàng)目編制一種，都是錯(cuò)）工作任務(wù)分工表：是項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)文獻(xiàn)一某些。工作任務(wù)分工表目：明確各項(xiàng)工作由哪個(gè)部門(mén)或個(gè)人負(fù)責(zé)、配合或參加；視必要對(duì)工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)節(jié)。（不是任務(wù)不能變化）工作任務(wù)分工表編制：一方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)行各階段（費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息控制及協(xié)調(diào)管理）管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解基本上定義項(xiàng)目經(jīng)理、主管部門(mén)或主管人員工作任務(wù)。P30組織分工--管理職能分工管理構(gòu)成環(huán)節(jié)，也是管理職能：提出問(wèn)題—謀劃（提出解決方案，并進(jìn)行分析）--決策—執(zhí)行（貫徹條件，組織施工）—檢查（不是策劃，策劃=謀劃+準(zhǔn)備；謀劃=提出方案+分析）各方應(yīng)當(dāng)編制各自管理職能分工表。管理職能分工表編制：用表形式反映項(xiàng)目經(jīng)理、各部門(mén)或各崗位項(xiàng)目管理職能分工。（不是主管部門(mén)、主管人員）（沒(méi)有對(duì)工作任務(wù)分解）國(guó)內(nèi)習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書(shū)描述每個(gè)工作部門(mén)工作任務(wù)。P34工作流程組織管理工作流程組織：投資控制、合同管理、付款、設(shè)計(jì)變更；信息解決工作流程組織：月進(jìn)度報(bào)告；物質(zhì)流程組織：鋼構(gòu)造深化設(shè)計(jì)工作流程、弱電工程物質(zhì)采購(gòu)工作流程、外立面施工工作流程（跟技術(shù)過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程關(guān)于）各方應(yīng)當(dāng)編制各自工作流程組織。工作流程圖：反映一種組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系；相對(duì)動(dòng)態(tài)組織關(guān)系（可以調(diào)節(jié)）；矩形框表達(dá)工作；單箭線表達(dá)工作直接邏輯關(guān)系；菱形框表達(dá)鑒別條件。P18項(xiàng)目構(gòu)造分析（不是項(xiàng)目構(gòu)造圖分析）項(xiàng)目構(gòu)造圖組織構(gòu)造圖合同構(gòu)造圖表達(dá)含義圖中矩形框含義矩形框連接線表達(dá)項(xiàng)目構(gòu)造圖項(xiàng)目所有工作任務(wù)項(xiàng)目構(gòu)成某些直線組織構(gòu)造圖各部門(mén)之間組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門(mén)單箭線合同構(gòu)造圖單位之間合同關(guān)系項(xiàng)目參加單位雙箭線項(xiàng)目構(gòu)造圖：是一種組織工具（不是技術(shù)工具），通過(guò)樹(shù)狀圖方式對(duì)一種項(xiàng)目構(gòu)造進(jìn)行逐級(jí)分解，以反映構(gòu)成該項(xiàng)目所有工作任務(wù)（工作對(duì)象）之間關(guān)系；矩形框表達(dá)工作任務(wù)；矩形框之間用線連接（工作任務(wù)沒(méi)有指令關(guān)系）組織構(gòu)造圖：用來(lái)描述組織構(gòu)造模式；也是一種重要組織工具；反映一種組織系統(tǒng)中各工作單位、各工作部門(mén)和各工作人員之間組織關(guān)系（指令關(guān)系）；矩形框表達(dá)工作部門(mén)，上級(jí)工作部門(mén)對(duì)下級(jí)工作部門(mén)指令管理用單向箭線表達(dá)。（不是雙向箭線）合同構(gòu)造圖：兩個(gè)單位之間有合同關(guān)系，采用雙向箭桿表達(dá)；項(xiàng)目構(gòu)造分解沒(méi)有統(tǒng)一模式，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行分解。（是業(yè)主方任務(wù)，應(yīng)從業(yè)主角度出發(fā)，而不是施工方）項(xiàng)目構(gòu)造編碼根據(jù)項(xiàng)目構(gòu)造圖編制；項(xiàng)目構(gòu)造圖和項(xiàng)目構(gòu)造編碼是編制其她編碼基本；P38建設(shè)工程項(xiàng)目策劃建設(shè)工程項(xiàng)目策劃：通過(guò)調(diào)查研究和收集材料，在充分占有信息基本上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目決策和實(shí)行。（不是謀劃和控制；策劃=決策+實(shí)行；謀劃=提出方案+分析）；進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面科學(xué)分析和論證；旨在為項(xiàng)目建設(shè)決策和實(shí)行增值。（不是建設(shè)和使用增值，還沒(méi)有到這個(gè)階段）工程項(xiàng)目策劃實(shí)質(zhì)：是知識(shí)管理過(guò)程；是一種開(kāi)放性工作過(guò)程，需要整合多方專(zhuān)家知識(shí)。建設(shè)工程項(xiàng)目決策階段策劃重要任務(wù)：定義項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和建設(shè)任務(wù)和意義。（做什么）（定義就是嚴(yán)格擬定）建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)行階段策劃重要任務(wù)：擬定如何組織該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和建設(shè)。（怎么做）編碼體系：決策階段是分析編碼體系；實(shí)行階段是建立編碼體系。P40建設(shè)工程項(xiàng)目委托模式項(xiàng)目管理征詢公司工作服務(wù)性質(zhì)屬于工程征詢（工程顧問(wèn)）服務(wù)。國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理方式3種：業(yè)主方自行管理；委托征詢公司承擔(dān)所有業(yè)務(wù)；委托征詢公司與業(yè)主方共同進(jìn)項(xiàng)目管理，業(yè)主方人員在征詢公司委派項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。P41設(shè)計(jì)任務(wù)委托模式國(guó)際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用；通過(guò)設(shè)計(jì)競(jìng)賽后，業(yè)主方通過(guò)競(jìng)賽成果再?zèng)Q定設(shè)計(jì)任務(wù)委托；設(shè)計(jì)競(jìng)賽與設(shè)計(jì)任務(wù)委托沒(méi)有直接聯(lián)系。國(guó)內(nèi)，業(yè)主方重要通過(guò)設(shè)計(jì)招標(biāo)方式選取設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)單位。設(shè)計(jì)任務(wù)委托2種模式：委托一種設(shè)計(jì)單位或各種設(shè)計(jì)單位構(gòu)成設(shè)計(jì)聯(lián)合體或設(shè)計(jì)合伙體為設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位；設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其她設(shè)計(jì)單位配合設(shè)計(jì)。不委托設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)單位，而平行委托各種設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)。P41建設(shè)工程項(xiàng)目總承包委托模式工程總承包受業(yè)主委托，按照合同商定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)營(yíng)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段承包。工程總承包公司按照合同商定對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)向業(yè)主負(fù)責(zé)。分包單位按照分包合同商定對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)。不需向業(yè)主負(fù)責(zé)。（可以是工程總承包單位、工程總承包管理單位項(xiàng)目總承包單位、項(xiàng)目總承包管理單位、施工總承包單位、施工總承包管理單位）工程總承包單位=項(xiàng)目總承包單位≠施工總承包單位≠施工總承包管理單位≠項(xiàng)目總承包管理單位=工程總承包管理單位(國(guó)內(nèi))建設(shè)項(xiàng)目工程總承包2種方式：設(shè)計(jì)單位+施工總承包單位；設(shè)計(jì)單位+采購(gòu)單位+施工總承包單位（EPC）；（國(guó)外）建設(shè)項(xiàng)目工程總承包4種方式：具用設(shè)計(jì)和施工能力單位；設(shè)計(jì)單位與施工單位構(gòu)成聯(lián)合體或合伙體；施工單位承擔(dān)工程總承包任務(wù)，而設(shè)計(jì)任務(wù)由施工單位委托其她設(shè)計(jì)單位承擔(dān)；設(shè)計(jì)單位承擔(dān)工程總承包任務(wù)，而施工任務(wù)由設(shè)計(jì)單位委托其她施工單位承擔(dān)。（總之，要有施工和設(shè)計(jì)能力才干工程總承包）建設(shè)項(xiàng)目工程總承包基本出發(fā)點(diǎn)：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過(guò)程組織集成化（不是技術(shù)集成化、施工集成化），以克服由于設(shè)計(jì)與施工分離致使投資增長(zhǎng)，以及克服由于設(shè)計(jì)和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包重要意義：不在于總價(jià)包干和交鑰匙，其核心是通過(guò)設(shè)計(jì)與施工（不是總承包和分包）過(guò)程組織集成，增進(jìn)設(shè)計(jì)與施工緊密結(jié)合；目：為項(xiàng)目建設(shè)增值。（不關(guān)是項(xiàng)目建設(shè)減少投資）業(yè)主方自行編制或委托顧問(wèn)工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計(jì)綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)根據(jù)。民用建筑項(xiàng)目工程總承包招標(biāo)多數(shù)采用項(xiàng)目功能描述方式，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述方式。（設(shè)計(jì)圖紙沒(méi)出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標(biāo)設(shè)計(jì)單位；設(shè)計(jì)圖紙出來(lái)后，用鋼構(gòu)造、勁鋼混凝土鋼筋、鋼筋混凝土構(gòu)造等構(gòu)造描述招標(biāo)施工單位）P43施工任務(wù)委托模式施工總承包3種模式：業(yè)主方委托一種施工單位或各種施工單位構(gòu)成施工聯(lián)合體或施工合伙體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其她施工單位作為分包單位配合施工；（包管理，包干活；施工總承包單位）業(yè)主方委托一種施工單位或各種施工單位構(gòu)成施工聯(lián)合體或施工合伙體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其她施工單位為分包單位進(jìn)行施工；（只包管理，不包干活；施工總承包管理單位）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托各種施工單位進(jìn)行施工。（平行承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活）施工總承包：業(yè)主方委托一種施工單位或由各種施工單位構(gòu)成施工聯(lián)合體或施工合伙體作為施工總承包單位，施工總承包單位可依照需要將施工任務(wù)一某些分給其她符合資質(zhì)分包人。施工總承包管理單位：不參加詳細(xì)工程施工；如要承擔(dān)某些工程施工，可以參加該某些工程投標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得施工任務(wù)。（這樣施工總承包單位不是占優(yōu)勢(shì)？）施工總承包特點(diǎn)：投資控制方面，業(yè)主以整個(gè)項(xiàng)目完整施工圖紙作為招標(biāo)根據(jù)；以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基本；開(kāi)工前就有較明確合同價(jià)，有助于業(yè)主總投資控制。。進(jìn)度控制方面，要等施工圖紙所有完畢，開(kāi)工日期不也許太早，建筑周期會(huì)較長(zhǎng)，最大缺陷。質(zhì)量控制方面，質(zhì)量好壞取決于施工總承包單位管理水平和技術(shù)水平（不能說(shuō)采用施工總承包對(duì)質(zhì)量不利或有利）合同管理方面，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，有助于合同管理；組織與協(xié)調(diào)方面，業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位管理及組織協(xié)調(diào)，比平行發(fā)包工作量大大減少。施工總承包管理特點(diǎn)：施工總承包管理單位普通不參加詳細(xì)工程施工，如想承擔(dān)工程任務(wù)，可以參加該某些工程投標(biāo)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得任務(wù)。投資控制方面，一某些施工圖紙完畢，業(yè)主對(duì)該某些進(jìn)行招標(biāo)；以施工圖為投標(biāo)報(bào)價(jià)根據(jù)（不是施工圖設(shè)計(jì)，所有設(shè)計(jì)還沒(méi)有出來(lái)）；對(duì)施工總承包管理單位招標(biāo)時(shí)，只需要確認(rèn)施工總承包管理費(fèi)，而不擬定工程總造價(jià)，也許成為對(duì)業(yè)主控制總投資風(fēng)險(xiǎn)；多少狀況下，業(yè)主方與分包方直接簽約，也許增長(zhǎng)業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度控制方面，不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完畢后再進(jìn)行施工總承包管理單位招標(biāo)，分包合同招標(biāo)也可以提前，有助于提前開(kāi)工，有助于縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制方面，分包人質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制“她人控制”原則；減輕業(yè)主方管理工作量；（她人控制，后工序分包人會(huì)認(rèn)真檢查前工序分包人，以保證后工序施工質(zhì)量）合同管理方面，所有分包合同招投標(biāo)、合同談判、簽約由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方工作量大；分包人工程款支付可由施工總承包管理單位或由業(yè)主直接支付，前者有助于施工總包管理單位對(duì)分包人管理；組織與協(xié)調(diào)方面，大大減輕業(yè)主方工作量，這也是采用施工總承包管理模式基本出發(fā)點(diǎn)。施工總承包管理與施工總承包模式比較工作開(kāi)展程序不同：施工總承包模式，先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再施工；施工總承包管理模式，施工總承包管理單位招標(biāo)可以不依賴(lài)完整施工圖，當(dāng)完畢一某些施工圖就可對(duì)其進(jìn)行招標(biāo)，諸多限度縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系不同：施工總承包管理模式，業(yè)主可以直接跟分包單位直接訂立合同或由施工總承包管理單位與分包訂立合同；施工總承包模式，只能由施工總承包單位與分包單位直接訂立合同。分包單位選取和承認(rèn)不同：采用施工總承包管理模式，業(yè)主與分包單位直接訂立分包合同，每一種分包人選取和合同訂立都通過(guò)施工總承包管理單位承認(rèn)。采用施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選取，業(yè)主方承認(rèn)。對(duì)分包單位付款不同：采用施工總承包管理模式，對(duì)各個(gè)分包單位工程款可以通過(guò)施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付，由業(yè)主直接支付，需要通過(guò)施工總承包管理單位承認(rèn)。采用施工總承包模式，各個(gè)分包單位工程款，普通由施工總承包單位支付。對(duì)分包單位管理和服務(wù)相似：施工總承包管理單位和施工總承包單位同樣，既要負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)配合施工服務(wù)。施工總承包管理合同價(jià)格不同：施工總承包管理合同中普通只擬定施工總承包管理費(fèi)（普通按建筑安裝工程造價(jià)比例計(jì)?。恍枰獢M定建筑安裝工程造價(jià)。分包合同普通采用單價(jià)合同和總價(jià)合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，合同價(jià)方面長(zhǎng)處：合同總價(jià)不是一次擬定，某一某些施工圖設(shè)計(jì)完畢后來(lái)，再進(jìn)行該某些施工招標(biāo)，擬定該某些合同價(jià)）所用分包都通過(guò)招標(biāo)獲得有競(jìng)爭(zhēng)力投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明。P47物資采購(gòu)模式工程建設(shè)物質(zhì)（材料、設(shè)備、構(gòu)配件）采購(gòu)3種模式：業(yè)主自行采購(gòu)；承包商采購(gòu)；與承包商商定某些物資為指定供貨商。按照合同商定，建筑材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件由工程承包單位采購(gòu)，發(fā)包單位不得指定承包單位購(gòu)入用于工程建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。物資采購(gòu)程序：明確規(guī)定和責(zé)任→編制采購(gòu)籌劃→進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，建立名錄→招標(biāo)擬定單位→訂立合同P48項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制辦法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃：是指引項(xiàng)目管理工作大綱性文獻(xiàn)，涉及項(xiàng)目整個(gè)實(shí)行階段，屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理范疇；可以由業(yè)主編制；如采用建設(shè)工程總承包模式，業(yè)主可委托建設(shè)工程總承包單位編制；（工程總承包管理模式，還是由業(yè)主編制）；其他參加方也要編制各方項(xiàng)目管理規(guī)劃，如設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理規(guī)劃；對(duì)項(xiàng)目管理目的、根據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、辦法、程序和控制辦法進(jìn)行擬定。包括兩某些：項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)行規(guī)劃。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及深度和范疇，沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定，應(yīng)視項(xiàng)目特點(diǎn)而定；應(yīng)隨狀況變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱：由組織管理層或組織委托項(xiàng)目管理單位編制（業(yè)主方編制，規(guī)劃性層次內(nèi)容）項(xiàng)目管理實(shí)行規(guī)劃：由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制，用于指引施工。（施工公司項(xiàng)目經(jīng)理編制，籌劃性層次內(nèi)容）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱—內(nèi)容項(xiàng)目管理實(shí)行規(guī)劃—內(nèi)容項(xiàng)目概況項(xiàng)目范疇管理規(guī)劃項(xiàng)目管理目的規(guī)劃項(xiàng)目管理組織規(guī)劃項(xiàng)目成本管理規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃項(xiàng)目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃項(xiàng)目采購(gòu)與資源管理規(guī)劃項(xiàng)目信息管理規(guī)劃項(xiàng)目溝通管理規(guī)劃項(xiàng)目收尾管理規(guī)劃項(xiàng)目概況項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)平面布置圖項(xiàng)目目的控制辦法技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總體工作籌劃組織方案技術(shù)方案進(jìn)度籌劃質(zhì)量籌劃成本籌劃職業(yè)健康安全與環(huán)境管理籌劃信息管理籌劃合同管理籌劃資源需求管理籌劃溝通管理籌劃收尾管理籌劃都是規(guī)劃性層次內(nèi)容都是籌劃性層次內(nèi)容，項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱--編制根據(jù)項(xiàng)目管理實(shí)行規(guī)劃--編制根據(jù)可行性研究報(bào)告設(shè)計(jì)文獻(xiàn)、原則、規(guī)范與關(guān)于規(guī)定招標(biāo)文獻(xiàn)及關(guān)于合同文獻(xiàn)（注意）有關(guān)市場(chǎng)信息與環(huán)境信息項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱項(xiàng)目條件和環(huán)境分析資料工程合同及有關(guān)文獻(xiàn)同類(lèi)項(xiàng)目有關(guān)資料項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱—編制工作程序項(xiàng)目管理實(shí)行規(guī)劃—編制工作程序明確項(xiàng)目目的分析項(xiàng)目條件和環(huán)境收集項(xiàng)目關(guān)于資料和信息擬定項(xiàng)目管理組織模式、構(gòu)造和職責(zé)明確項(xiàng)目管理內(nèi)容編制項(xiàng)目目的籌劃和資源籌劃匯總整頓，報(bào)送審批理解項(xiàng)目有關(guān)各方規(guī)定分析項(xiàng)目條件和環(huán)境熟悉有關(guān)法規(guī)和文獻(xiàn)組織編制履行報(bào)批手續(xù)P52施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容和編制辦法施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容：工程概況：（略）施工布置及施工方案：全面布置施工任務(wù)，合理安排施工順序，擬定重要工程施工方案；施工進(jìn)度籌劃：采用籌劃形式，使工期、質(zhì)量、進(jìn)度，通過(guò)計(jì)算和調(diào)節(jié)達(dá)到優(yōu)化配備，反映最佳施工方案施工平面圖：施工方案及施工進(jìn)度籌劃在空間上全面安排重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：衡量組織施工水平，進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。大型房屋建筑工程原則普通指：(1)25層以上房屋建筑工程；(2)高度100m及以上構(gòu)筑物或建筑物工程；(3)單體建筑面積3萬(wàn)m2及以上房屋建筑工程；(4)單跨跨度30m及以上房屋建筑工程；(5)建筑面積10萬(wàn)m2及以上住宅社區(qū)或建筑群體工程；(6)單項(xiàng)建安合同額1億元及以上房屋建筑工程。施工組織設(shè)計(jì)依照編制廣度、深度和作用不同分為：施工組織總設(shè)計(jì)→單位工程施工組織設(shè)計(jì)→施工方案（分部、分項(xiàng)及專(zhuān)項(xiàng)工程）（沒(méi)有單項(xiàng)工程，單項(xiàng)工程指能獨(dú)立發(fā)揮作用，單位工程指不能獨(dú)立發(fā)揮作用）施工組織總設(shè)計(jì)：以若干個(gè)單位工程構(gòu)成群體工程或特大型項(xiàng)目為重要對(duì)象施工組織設(shè)計(jì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目施工過(guò)程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點(diǎn)控制作用。單位工程施工組織設(shè)計(jì)：以單位（子單位）工程為重要對(duì)象施工組織設(shè)計(jì)，對(duì)單位（子單位）工程施工過(guò)程起指引和制約作用。施工方案：以分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程為重要對(duì)象施工技術(shù)和施工方案，對(duì)其施工過(guò)程起詳細(xì)指引作用施工組織總設(shè)計(jì)（內(nèi)容）單位（子單位）工程施工組織設(shè)計(jì)施工方案（分部、分項(xiàng)、專(zhuān)項(xiàng)工程）工程概況總體施工布置施工總進(jìn)度籌劃總體施工準(zhǔn)備與重要資源配備籌劃重要施工辦法施工總平面圖布置工程概況施工布置施工進(jìn)度籌劃施工準(zhǔn)備與資源配備籌劃重要施工方案施工現(xiàn)場(chǎng)平面圖布置工程概況施工安排施工進(jìn)度籌劃施工準(zhǔn)備與資源配備籌劃施工辦法及工藝規(guī)定都帶個(gè)總字；所有均有工程概況單位組織設(shè)計(jì)與施工方案相似：工程概況、施工進(jìn)度籌劃、施工準(zhǔn)備與資源配備籌劃詳細(xì)：安排、辦法、工藝施工組織編制原則：堅(jiān)持科學(xué)施工程序和合理施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)籌劃辦法編制；施工組織設(shè)計(jì)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主持編制施工組織總設(shè)計(jì)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批單位工程施工組織設(shè)計(jì)或規(guī)模較大分某些項(xiàng)工程及專(zhuān)項(xiàng)工程由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)技術(shù)人員審批重點(diǎn)、難點(diǎn)分部（分項(xiàng)）工程及專(zhuān)項(xiàng)工程編制專(zhuān)項(xiàng)施工方案由施工單位技術(shù)部門(mén)組織有關(guān)專(zhuān)家評(píng)審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)施工方案由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批專(zhuān)業(yè)承包分部（分項(xiàng)）工程及專(zhuān)項(xiàng)工程編制施工方案由專(zhuān)業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批有總承包單位專(zhuān)業(yè)承包分部（分項(xiàng)）工程及專(zhuān)項(xiàng)工程編制施工方案由總承包單位項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案達(dá)到一定規(guī)模危險(xiǎn)性較大分部（分項(xiàng)）工程及專(zhuān)項(xiàng)工程編制專(zhuān)項(xiàng)施工方案，并附具安全驗(yàn)收成果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實(shí)行。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程專(zhuān)項(xiàng)方案，施工單位應(yīng)當(dāng)組織專(zhuān)家論證、審查。施工組織總設(shè)計(jì)編制程序：如下順序不可逆轉(zhuǎn)：擬定施工方案后才可以編制施工總進(jìn)度籌劃；編制施工總進(jìn)度籌劃后才可編制資源配備籌劃。順序可交叉進(jìn)行：擬定施工總體布置和擬定施工方案P54施工組織設(shè)計(jì)編制辦法施工組織設(shè)計(jì)編制原則(1)符合施工合同或招標(biāo)文獻(xiàn)中關(guān)于工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、造價(jià)等方面規(guī)定；(2)極開(kāi)發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；(3)堅(jiān)持科學(xué)施工程序和合理施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)籌劃等辦法，科學(xué)配備資源，合理布置現(xiàn)場(chǎng)，采用季節(jié)性施工辦法，實(shí)現(xiàn)均衡施工，達(dá)到合理經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；(4)采用技術(shù)和管理辦法，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；(5)與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個(gè)管理體系有效結(jié)合。施工組織設(shè)計(jì)編制根據(jù)(1)與工程建設(shè)關(guān)于法律、法規(guī)和文獻(xiàn)；(2)國(guó)家現(xiàn)行關(guān)于原則和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；(3)工程所在地區(qū)行政主管部門(mén)批準(zhǔn)文獻(xiàn)，建設(shè)單位對(duì)施工規(guī)定；(4)工程施工合同和招標(biāo)投標(biāo)文獻(xiàn)；(5)工程設(shè)計(jì)文獻(xiàn)；(6)工程施工范疇內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；(7)與工程關(guān)于資源供應(yīng)狀況；(8)施工公司生產(chǎn)能力、機(jī)具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。施工組織設(shè)計(jì)編制和審批(1)施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編制，可依照需要分階段編制和審批。(2)施工組織總設(shè)計(jì)應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點(diǎn)、難點(diǎn)分部（分項(xiàng)）工程和專(zhuān)項(xiàng)工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門(mén)組織有關(guān)專(zhuān)家評(píng)審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。對(duì)下列達(dá)到一定規(guī)模危險(xiǎn)性較大分部（分項(xiàng)）工程編制專(zhuān)項(xiàng)施工方案，并附具安全驗(yàn)算成果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實(shí)行：1)基坑支護(hù)與降水工程；2)土方開(kāi)挖工程；3)模板工程；4)起重吊裝工程；5)腳手架工程；6)拆除爆破工程；7)國(guó)務(wù)院建設(shè)行政主管部門(mén)或者其她關(guān)于部門(mén)規(guī)定其她危險(xiǎn)性較大工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程專(zhuān)項(xiàng)施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專(zhuān)家進(jìn)行論證、審查。除上述《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》中規(guī)定分部(分項(xiàng)）工程外，施工單位還應(yīng)依照項(xiàng)目特點(diǎn)和地方政府部門(mén)關(guān)于規(guī)定，對(duì)具備一定規(guī)模重點(diǎn)、難點(diǎn)分部（分項(xiàng)）工程進(jìn)行有關(guān)論證。(3)由專(zhuān)業(yè)承包單位施工分部（分項(xiàng)）工程或?qū)ｍ?xiàng)工程施工方案，應(yīng)由專(zhuān)業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)技術(shù)人員審批；有總承包單位時(shí)，應(yīng)由總承包單位項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。(4)規(guī)模較大分部（分項(xiàng)）工程和專(zhuān)項(xiàng)工程施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行編制和審批。施工組織設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)管理(1)項(xiàng)目施工過(guò)程中，發(fā)生如下?tīng)顩r之一時(shí)，施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)及肘進(jìn)行修改或補(bǔ)充。1)工程設(shè)計(jì)有重大修改闡明：當(dāng)工程設(shè)計(jì)圖紙發(fā)生重大修改時(shí)，如地基基本或主體構(gòu)造形式發(fā)生變化、裝修材料或做法發(fā)生重大變化、機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)發(fā)生大調(diào)節(jié)等，需要對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行修改；對(duì)工程設(shè)計(jì)圖紙普通性修改，視變化狀況對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行補(bǔ)充；對(duì)工程設(shè)計(jì)圖紙細(xì)微修改或改正，施工組織設(shè)計(jì)則不需調(diào)節(jié)。2)關(guān)于法律、法規(guī)、規(guī)范和原則實(shí)行、修訂和廢止闡明：當(dāng)關(guān)于法律、法規(guī)、規(guī)范和原則開(kāi)始實(shí)行或發(fā)生變更，并涉及工程實(shí)行、檢査或驗(yàn)收時(shí)，施工組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)行修改或補(bǔ)充。3)重要施工辦法有重大調(diào)節(jié)闡明：由于主客觀條件變化，施工辦法有重大變更，本來(lái)施工組織設(shè)計(jì)已不能對(duì)的地指引施工，需要對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行修改或補(bǔ)充。4)重要施工資源配備有重大調(diào)節(jié)闡明：當(dāng)施工資源配備有重大變更，并且影響到施工辦法變化或?qū)κ┕みM(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、造價(jià)等導(dǎo)致潛在重大影響，需對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行修改或補(bǔ)充。5)施工環(huán)境有重大變化(1)闡明：當(dāng)施工環(huán)境發(fā)生重大變化，如施工延期導(dǎo)致季節(jié)性施工辦法變化，施工場(chǎng)地變化導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)布置和施工方式變化等，致使本來(lái)施工組織設(shè)計(jì)已不能對(duì)的地指引施工。需對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行修改或補(bǔ)充。(2)經(jīng)修改或補(bǔ)充施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)重新審批后實(shí)行。(3)項(xiàng)目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)逐級(jí)交底，項(xiàng)目施工過(guò)程中，應(yīng)對(duì)施工組織設(shè)計(jì)執(zhí)行狀況進(jìn)行檢查、分析并適時(shí)調(diào)節(jié)。P56建設(shè)工程項(xiàng)目目的動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目管理最基本辦法論：項(xiàng)目目的動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目目的動(dòng)態(tài)控制程序：第一步動(dòng)態(tài)控制準(zhǔn)備：將項(xiàng)目目的進(jìn)行分解，以擬定用于目的控制籌劃值；第二步動(dòng)態(tài)跟蹤控制：收集項(xiàng)目目的實(shí)際值；定期進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目目的籌劃值和實(shí)際值比較；通過(guò)比較，如有偏差，則采用糾偏辦法進(jìn)行糾偏；第三步：如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目的調(diào)節(jié)，再回到第一步。項(xiàng)目目的動(dòng)態(tài)控制糾偏辦法：組織辦法、技術(shù)辦法、管理辦法（涉及合同辦法）、經(jīng)濟(jì)辦法組織辦法：（與人、分工、流程關(guān)于）調(diào)節(jié)項(xiàng)目組織構(gòu)造、調(diào)節(jié)任務(wù)分工、調(diào)節(jié)管理職能分工、調(diào)節(jié)工作流程組織、調(diào)節(jié)項(xiàng)目管理班子人員管理辦法：（與管理辦法、手段關(guān)于）調(diào)節(jié)進(jìn)度管理辦法和手段、變化施工管理、強(qiáng)化合同管理（使用信息技術(shù)屬于管理辦法）技術(shù)辦法：（直接與設(shè)計(jì)技術(shù)、施工技術(shù)關(guān)于）調(diào)節(jié)設(shè)計(jì)、變化施工方案、改進(jìn)施工辦法、變化施工機(jī)具、變化施工用材料經(jīng)濟(jì)辦法：（與資金關(guān)于）貫徹加快工程施工進(jìn)度所需資金例：修改合同管理流程（重點(diǎn)詞不是合同，是流程，屬于組織辦法）；更換不同軟件編制施工進(jìn)度籌劃（使用信息技術(shù)屬于管理辦法，非直接與設(shè)計(jì)技術(shù)、施工技術(shù)關(guān)于）；改進(jìn)施工辦法（不是有辦法就是管理辦法，它直接與施工技術(shù)關(guān)于）；變化施工方案（重要直接與施工技術(shù)關(guān)于）；調(diào)節(jié)進(jìn)度管理（管理范疇，組織與技術(shù)都不沾邊）項(xiàng)目目的動(dòng)態(tài)控制核心：項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中定期進(jìn)行項(xiàng)目目的籌劃值與實(shí)際值比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目的偏離時(shí)采用糾偏辦法。為避免項(xiàng)目目的偏離發(fā)生，還應(yīng)注重事前積極控制，并對(duì)影響因素采用有效防止辦法。積極控制：（事前防止辦法）事前分析也許導(dǎo)致項(xiàng)目目的偏離各種影響因素，采用有效防止辦法。動(dòng)態(tài)控制：（發(fā)現(xiàn)偏離，糾偏辦法）定期進(jìn)行項(xiàng)目目的籌劃值和實(shí)際值比較，發(fā)現(xiàn)目的偏離采用糾偏辦法。進(jìn)度籌劃值與實(shí)際值比較應(yīng)當(dāng)是定量數(shù)據(jù)比較，比較成果是進(jìn)度跟蹤和控制報(bào)告。項(xiàng)目投資目的分解：通過(guò)編制項(xiàng)目投資規(guī)劃，分析和論證投資目的實(shí)現(xiàn)也許性，并對(duì)項(xiàng)目投資目的進(jìn)行分解。投資控制涉及設(shè)計(jì)過(guò)程投資控制和施工過(guò)程投資控制，前者更為重要。（前面作為背面）籌劃值（背面作為前面）實(shí)際值設(shè)計(jì)過(guò)程中投資（估算、概算、預(yù)算之間比較）工程概算投資規(guī)劃工程預(yù)算工程概算施工過(guò)程中投資（控制價(jià)、投標(biāo)價(jià)、合同價(jià)、工程款支付、結(jié)算、決算之間比較）工程合同價(jià)工程概算工程合同價(jià)工程預(yù)算工程款支付工程概算工程款支付工程預(yù)算工程款支付工程合同價(jià)看清晰問(wèn)是設(shè)計(jì)過(guò)程比較還是施工過(guò)程比較：設(shè)計(jì)過(guò)程中投資比較：投資規(guī)劃→工程概算價(jià)→工程預(yù)算價(jià)（只能在設(shè)計(jì)過(guò)程中三項(xiàng)之間比較，不能浮現(xiàn)施工過(guò)程內(nèi)容比較，才是設(shè)計(jì)過(guò)程投資比較）施工過(guò)程投資比較：工程合同價(jià)→工程款支付→工程決算價(jià)（施工過(guò)程可以與設(shè)計(jì)過(guò)程內(nèi)容進(jìn)行比較，只要浮現(xiàn)一項(xiàng)施工過(guò)程內(nèi)容，都算是施工過(guò)程投資比較）前面作為背面籌劃值，背面作為前面實(shí)際值：投資規(guī)劃→工程概算價(jià)→工程預(yù)算價(jià)→工程合同價(jià)→工程款支付→工程決算價(jià)其她順序：投資估算價(jià)（投資規(guī)劃）→工程設(shè)計(jì)概算價(jià)→工程施工圖預(yù)算價(jià)→招標(biāo)控制價(jià)→投標(biāo)報(bào)價(jià)→工程簽約合同價(jià)→工程款支付→工程竣工結(jié)算價(jià)→工程竣工決算價(jià)項(xiàng)目投資糾偏辦法：采用限額設(shè)計(jì)辦法、調(diào)節(jié)投資控制辦法和手段、采用價(jià)值工程辦法、制定節(jié)約投資獎(jiǎng)勵(lì)辦法、調(diào)節(jié)或修改設(shè)計(jì)、優(yōu)化施工辦法（變化施工辦法，不算投資方面糾偏）如果必要調(diào)節(jié)目的，（項(xiàng)目投資目的不合理或原定項(xiàng)目投資目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)）例：項(xiàng)目已無(wú)法實(shí)現(xiàn)目的，咱們應(yīng)及時(shí)采用糾偏辦法（目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)，糾偏辦法已經(jīng)沒(méi)故意義，應(yīng)當(dāng)調(diào)節(jié)目的）P59施工公司項(xiàng)目經(jīng)理工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任大中型工程項(xiàng)目，需獲得建造師注冊(cè)證書(shū)人員擔(dān)任，與否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工項(xiàng)目經(jīng)理，由公司自主決定。項(xiàng)目經(jīng)理：指受公司法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過(guò)程全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理者，是建設(shè)施工公司法定代表人在工程項(xiàng)目上代表人。要堅(jiān)持貫徹項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。（不是法人代表人，而是法人代表代表人；法人不是自然人，是組織）建造師是專(zhuān)業(yè)人士名稱(chēng)；項(xiàng)目經(jīng)理是工作崗位名稱(chēng)，不是技術(shù)崗位，是管理崗位。項(xiàng)目經(jīng)理：是合同當(dāng)事人確認(rèn)人選（不是合同當(dāng)事人）；是公司正式聘任員工；承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項(xiàng)目經(jīng)理與承包人之間勞動(dòng)合同；以及承包人為項(xiàng)目經(jīng)理繳納社會(huì)保險(xiǎn)有效證明；不得同步擔(dān)任兩個(gè)及以上項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理。承包人更換項(xiàng)目經(jīng)理：應(yīng)提前14d書(shū)面告知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書(shū)面批準(zhǔn)。發(fā)包人有權(quán)書(shū)面告知承包人更換其以為不稱(chēng)職項(xiàng)目經(jīng)理：承包人接到告知后14d內(nèi)提出改進(jìn)報(bào)告；發(fā)包人仍規(guī)定更換，承包人接到第二次更換告知后28d內(nèi)進(jìn)行更換；承包人無(wú)合法理由回絕更換項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)按專(zhuān)用合同條款商定承擔(dān)違約責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理在法定代表人授權(quán)范疇內(nèi)行駛?cè)缦鹿芾頇?quán)力貫徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府關(guān)于法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度。嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，對(duì)的解決國(guó)家、公司與個(gè)人利益關(guān)系；執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行各項(xiàng)條款；對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行關(guān)于技術(shù)規(guī)范和原則，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，保證工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。組織項(xiàng)目管理班子；以公司法定代表人代表身份解決與所承擔(dān)工程項(xiàng)目關(guān)于外部關(guān)系，受托訂立關(guān)于合同；指揮工程項(xiàng)目建設(shè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目人力、資金、物質(zhì)、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素（不是選?。?；選取施工作業(yè)隊(duì)伍；進(jìn)行合理經(jīng)濟(jì)分派；公司法人代表人授予其她管理權(quán)力。對(duì)比區(qū)別職責(zé)和權(quán)力；職責(zé)是義務(wù)，必要履行；權(quán)力是可以保存，既是可以行使，也可以不行使。（考題把兩種混在一起，讓你區(qū)別，不一定要記住內(nèi)容，但要會(huì)區(qū)別，觀測(cè)核心詞含義）項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備權(quán)限項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)規(guī)定職責(zé)；主持編制項(xiàng)目管理實(shí)行規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目目的進(jìn)行系統(tǒng)管理；對(duì)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理；監(jiān)理各種專(zhuān)業(yè)管理體系，并組織實(shí)行；進(jìn)行授權(quán)范疇內(nèi)利益分派；（不是項(xiàng)目范疇）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參加工程竣工驗(yàn)收；接受審計(jì)，解決項(xiàng)目經(jīng)理部解體善后工作；協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)目檢查、鑒定、和評(píng)審申報(bào)工作。（不是主持）參加項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)和合同訂立；參加組建項(xiàng)目經(jīng)理部；主持項(xiàng)目經(jīng)理部工作；（不是參加）決定授權(quán)范疇內(nèi)項(xiàng)目資金投入和使用；（不是項(xiàng)目范疇）制定內(nèi)部計(jì)酬辦法；參加選取并使用品有相應(yīng)資質(zhì)分包人；（不是選?。﹨⒓舆x取物資供應(yīng)單位；（不是選?。┰谑跈?quán)范疇內(nèi)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目關(guān)于內(nèi)外部關(guān)系。（不是項(xiàng)目范疇）法定代表人授予其她權(quán)利。主持也協(xié)助區(qū)別；職責(zé)和權(quán)力區(qū)別參加：沒(méi)有決策權(quán)，不是選取，不是擬定授權(quán)范疇內(nèi)：不是項(xiàng)目范疇施工公司項(xiàng)目經(jīng)理室一種施工項(xiàng)目方總組織者、總協(xié)調(diào)者、總指揮者，依托公司各職能管理部門(mén)指引、協(xié)作、配合和支持，項(xiàng)目經(jīng)理不但要考慮項(xiàng)目利益，還應(yīng)服從公司整體利益。項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)：應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)行之前，有法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。項(xiàng)目管理目的責(zé)任書(shū)編制根據(jù)：項(xiàng)目合同文獻(xiàn)；組織管理制度；項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱；組織經(jīng)營(yíng)方針和目的；（不是管理實(shí)行規(guī)劃，這是項(xiàng)目經(jīng)理編制）項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在工程項(xiàng)目施工中處在中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理責(zé)任。（即項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工全面負(fù)責(zé)；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，是錯(cuò)，只有業(yè)主有這個(gè)職責(zé)）溝通過(guò)程5個(gè)要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體（沒(méi)有溝通方式、辦法）溝通主體：可以選取和決定溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體，在溝通中處在主導(dǎo)地位。溝通介體：溝通主體用于影響、作用于溝通客體中介，涉及溝通辦法、溝通方式；溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達(dá)給溝通客體途徑。如討論、開(kāi)會(huì)、座談。溝通能力包括：表達(dá)能力、爭(zhēng)辯能力、傾聽(tīng)能力、設(shè)計(jì)能力（形象設(shè)計(jì)、動(dòng)作設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)）溝通能力基本尺度：恰如其分（溝通行為符合溝通情境和彼此互有關(guān)系原則和盼望）、溝通效益（溝通活動(dòng)在功能上達(dá)到了預(yù)期目，或者滿足了溝通者需要）社會(huì)是人與人互相作用產(chǎn)物。溝通2個(gè)要素：思維與表達(dá)；溝通有2個(gè)層面：思維交流和語(yǔ)言交流鑒別溝通能力強(qiáng)弱原則：能實(shí)時(shí)把握對(duì)方思維，而提前做出反映，使交流從語(yǔ)言層面上升到思維層面。溝通障礙來(lái)至3個(gè)方面：發(fā)送者障礙、接受者障礙、溝通通道障礙溝通通道障礙：選取溝通媒介不當(dāng)；幾種媒介互相沖突；溝通渠道過(guò)長(zhǎng)；外部干擾溝通障礙2種形式：組織溝通障礙；個(gè)人溝通障礙資源管理涉及：人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理項(xiàng)目資源管理全過(guò)程涉及：資源籌劃、配備、控制、處置項(xiàng)目人力資源管理全過(guò)程：資源管理籌劃、資源管理控制、資源管理考核項(xiàng)目人力資源管理目是調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目參加人積極性，承擔(dān)組織內(nèi)部和外部建立有效地工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的。（不是施工公司）施工公司勞動(dòng)用工種類(lèi)：公司自有員工；勞務(wù)分包公司用工；施工公司直接雇傭短期用工施工公司勞動(dòng)用工管理，不得使用零散工；自用工之日起按照勞動(dòng)合同法規(guī)規(guī)定訂立書(shū)面勞動(dòng)合同，應(yīng)一式三份，雙方一份，另一份保存工地。工資支付管理：每月進(jìn)行工資核算；每月向勞動(dòng)者本人至少一次支付工資，不可代領(lǐng)；支付工資不低于本地最低工資原則；每季（3個(gè)月）結(jié)清剩余工資；辦理終結(jié)或解除合同手續(xù)同步一次性付清工資；經(jīng)營(yíng)有困難，向勞動(dòng)者闡明狀況并與工會(huì)或職工代表協(xié)商一致后，延期最長(zhǎng)不超過(guò)30d支付工資；延期超過(guò)30d屬于無(wú)端拖欠工資行為；P68建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程風(fēng)險(xiǎn)：指損失不擬定性，或也許浮現(xiàn)影響項(xiàng)目目的實(shí)現(xiàn)不擬定因素。風(fēng)險(xiǎn)量：反映不擬定損失限度和損失發(fā)生概率。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估處在風(fēng)險(xiǎn)區(qū)A，則應(yīng)采用辦法，減少其概率，雖然它移位至風(fēng)險(xiǎn)區(qū)B；或采用辦法減少其損失量，雖然它移位至風(fēng)險(xiǎn)區(qū)C。風(fēng)險(xiǎn)區(qū)B和C事件則應(yīng)采用辦法，是其移位至風(fēng)險(xiǎn)區(qū)D。見(jiàn)圖P69建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型：組織風(fēng)險(xiǎn)：跟人、分工、流程關(guān)于經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險(xiǎn)：跟資金、合同、籌劃關(guān)于（現(xiàn)場(chǎng)與公用防火設(shè)施可用性及其數(shù)量）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：跟設(shè)計(jì)技術(shù)和施工技術(shù)、施工方案、施工辦法、施工物質(zhì)、施工材料、施工機(jī)械關(guān)于工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：無(wú)法控制風(fēng)險(xiǎn)管理工作涉及：策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，應(yīng)采用辦法符合公眾利益、人身安全、環(huán)保以及關(guān)于法規(guī)規(guī)定。風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程涉及：風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)：收集與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)關(guān)于信息；擬定風(fēng)險(xiǎn)因素；編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)報(bào)告；（不是擬定風(fēng)險(xiǎn)量）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：分析各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和損失量，擬定各種風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)量和風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。風(fēng)險(xiǎn)量=損失量X損失概率風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)對(duì)策：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（買(mǎi)保險(xiǎn)）及其組合方略。P71建設(shè)工程監(jiān)理工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作辦法工程監(jiān)理屬于工程征詢（工程顧問(wèn)）服務(wù)，屬于國(guó)際上業(yè)主方項(xiàng)目管理范疇。工程監(jiān)理工作性質(zhì)特點(diǎn)：服務(wù)性、科學(xué)性、獨(dú)立性、公平性（沒(méi)有公正性）公平是對(duì)各種個(gè)體一種態(tài)度或作為，規(guī)定平等、一視同仁。（平等）

公正是對(duì)某人或某事作為符合法律、道德、政策、習(xí)慣。（正義）獨(dú)立性：指是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟(jì)上不能依附于監(jiān)理工公平性：當(dāng)業(yè)主與承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時(shí)，工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)以事實(shí)為根據(jù)，以法律和關(guān)于合同為準(zhǔn)繩，在維護(hù)業(yè)主合法權(quán)益時(shí)，不損害承包商合法權(quán)益。作對(duì)象（如承包商、材料、設(shè)備供貨方），否則她就不也許自主地履行工程監(jiān)理活動(dòng)。建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備在工程使用或者安裝前，需監(jiān)理工程師簽字。建設(shè)單位支付工程款，及竣工驗(yàn)收前，需總監(jiān)理工程師簽字。監(jiān)理工程師檢查形式：旁站、巡視、平行檢查發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患，應(yīng)簽發(fā)監(jiān)理工程師告知單，規(guī)定施工單位整治；狀況嚴(yán)重，總監(jiān)理工程師應(yīng)及時(shí)下達(dá)工程暫停指令，規(guī)定施工單位暫時(shí)停止施工，并及時(shí)報(bào)告業(yè)主；施工單位拒不整治或不斷止施工，應(yīng)通過(guò)業(yè)主及時(shí)向關(guān)于主管部門(mén)報(bào)告。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在訂立委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計(jì)文獻(xiàn)后開(kāi)始編制，完畢后必要經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)，并召開(kāi)第一次工地會(huì)議前報(bào)送業(yè)主。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃：由總監(jiān)理工程師主持，專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師參加編制，監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)P76建設(shè)工程項(xiàng)目成本管理任務(wù)和辦法建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本管理，應(yīng)從工程投標(biāo)報(bào)價(jià)開(kāi)始，直至竣工結(jié)算完畢為止，貫穿于項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程。涉及責(zé)任成本目的和籌劃成本目的，前者反映組織對(duì)施工成本目的規(guī)定，后者是前者詳細(xì)化。施工成本管理任務(wù)和環(huán)節(jié)：（預(yù)測(cè)控，核分考）預(yù)測(cè)、籌劃、控制、核算、分析、考核施工成本籌劃以貨幣形式編制施工項(xiàng)目在籌劃期內(nèi)生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本減少率及減少成本所采用重要辦法和規(guī)劃書(shū)面方案。施工成本籌劃指標(biāo)可采用測(cè)定辦法：對(duì)比法、因素分析法施工成本籌劃有3類(lèi)指標(biāo)：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)（不是價(jià)格指標(biāo)）施工成本核對(duì)對(duì)象：以單位工程成本控制目的：合同文獻(xiàn)和成本文獻(xiàn)成本控制動(dòng)態(tài)資料：進(jìn)度報(bào)告、工程變更、索賠資料形象進(jìn)度：普通指是可以直觀感覺(jué)到進(jìn)度。形象進(jìn)度、產(chǎn)值記錄、實(shí)際成本，三者取值范疇?wèi)?yīng)是一致?？⒐すこ态F(xiàn)場(chǎng)成本：項(xiàng)目經(jīng)理部核算分析，考核項(xiàng)目管理績(jī)效。竣工工程完全成本：公司財(cái)務(wù)部門(mén)核算分析，考核公司經(jīng)營(yíng)效益。施工成本分析，是在施工成本核算基本上，運(yùn)用施工項(xiàng)目成本核算資料與目的成本、預(yù)算成本、類(lèi)似施工項(xiàng)目實(shí)際成本進(jìn)行比較。成本偏差控制，分析是核心，糾偏是核心。分析成本偏差因素辦法：采用定性和定量相結(jié)合。局部成本偏差：月度核算成本偏差、專(zhuān)業(yè)核算成本偏差、分某些項(xiàng)作業(yè)成本偏差合計(jì)成本偏差：已竣工程在某一時(shí)間點(diǎn)上實(shí)際總成本與相應(yīng)籌劃總成本差別。成本考核重要指標(biāo)：施工成本減少額和施工成本減少率成本預(yù)測(cè)是成本決策前提；成本籌劃是成本決策所擬定目的詳細(xì)化；成本籌劃控制是成本籌劃實(shí)行進(jìn)行控制和監(jiān)督；成本核算是對(duì)成本籌劃與否實(shí)現(xiàn)最后檢查；成本核算為下一種施工項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)和決策提供基本資料；成本考核時(shí)實(shí)現(xiàn)成本目的責(zé)任制保證和實(shí)現(xiàn)決策目的重要手段。公司內(nèi)部施工定額保持適應(yīng)性、有效性、相對(duì)先進(jìn)性，為施工成本籌劃編制提供支持。及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)價(jià)格信息，做好市場(chǎng)行情預(yù)測(cè)，保證采購(gòu)價(jià)格信息及時(shí)性和精確性。施工成本控制辦法：組織辦法、技術(shù)辦法、經(jīng)濟(jì)辦法、合同辦法組織辦法：施工采購(gòu)規(guī)劃、加強(qiáng)施工定額管理、施工任務(wù)單管理、加強(qiáng)施工調(diào)度技術(shù)辦法：技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、擬定最佳施工方案、擬定適當(dāng)施工機(jī)械、設(shè)備使用方案、應(yīng)用先進(jìn)施工技術(shù)、運(yùn)用新材料、使用新開(kāi)發(fā)機(jī)械設(shè)備經(jīng)濟(jì)辦法：最易為所接受和采用辦法；對(duì)施工成本管理目的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析；做好資金使用籌劃；嚴(yán)格控制各項(xiàng)開(kāi)支；及時(shí)做好增減賬；及時(shí)貫徹業(yè)主簽字；及時(shí)結(jié)算工程款合同辦法：選用適當(dāng)合同構(gòu)造；密切注視對(duì)方合同執(zhí)行狀況；謀求合同索賠機(jī)會(huì)；P82施工成本籌劃施工成本籌劃按形成深度和作用不同分3類(lèi)：競(jìng)爭(zhēng)性成本籌劃；指引性成本籌劃；實(shí)時(shí)性籌劃成本競(jìng)爭(zhēng)性成本籌劃：(時(shí)間)工程在投標(biāo)及訂立合同階段，估算成本籌劃指引性成本籌劃：(時(shí)間)選派項(xiàng)目經(jīng)理階段，預(yù)算成本籌劃；是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任成本目的；（根據(jù)）按照公司預(yù)算定額原則制定預(yù)算成本籌劃實(shí)行性籌劃成本：(時(shí)間)項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段，施工預(yù)算成本籌劃；（根據(jù)）采用公司施工定額通過(guò)施工預(yù)算編制而成。施工預(yù)算：編制實(shí)行性成本籌劃重要根據(jù)，（根據(jù)）根據(jù)公司內(nèi)部施工定額，以建筑安裝單位工程為對(duì)象。（范疇）施工公司內(nèi)部管理用一種文獻(xiàn)與發(fā)包人無(wú)直接關(guān)系；（作用）承包人組織生產(chǎn)、編制施工籌劃、準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)材料、簽發(fā)任務(wù)書(shū)、考核工效、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算根據(jù)；施工圖預(yù)算：（根據(jù)）編制以預(yù)算定額為重要根據(jù)；（范疇）即合用發(fā)包人，又合用于承包人；（作用）投標(biāo)報(bào)價(jià)重要根據(jù)。兩算（施工預(yù)算和施工圖預(yù)算）對(duì)比辦法有：實(shí)物對(duì)比法和金額對(duì)比法人工量及人工費(fèi)對(duì)比分析：施工預(yù)算比施工圖預(yù)算，人工數(shù)量及人工費(fèi)普通要低6%。材料消耗量及材料費(fèi)對(duì)比分析：由于技術(shù)辦法材料節(jié)約量；施工預(yù)算比施工圖預(yù)算，材料消耗量及材料費(fèi)普通要低。施工機(jī)械費(fèi)對(duì)比分析：（機(jī)械比數(shù)量、型號(hào)等比不了）施工圖預(yù)算施工機(jī)械費(fèi)事計(jì)價(jià)定額綜合擬定，如果施工預(yù)算機(jī)械費(fèi)大量超支，無(wú)特殊因素，應(yīng)考慮變化本來(lái)施工方案。周轉(zhuǎn)材料腳手架使用費(fèi)對(duì)比分析：施工預(yù)算依照施工方案擬定搭設(shè)方式和材料；施工圖預(yù)算綜合腳手架搭設(shè)方式，按不同構(gòu)造和高度，以建設(shè)面積為基數(shù)計(jì)算。（只能比費(fèi)用，數(shù)量沒(méi)有統(tǒng)一原則）周轉(zhuǎn)材料模板使用費(fèi)對(duì)比分析：施工預(yù)算按混凝土與模板接觸面積；施工圖預(yù)算按混凝土體積綜共計(jì)算。競(jìng)爭(zhēng)性成本籌劃，帶有成本戰(zhàn)略性質(zhì)，是項(xiàng)目投標(biāo)階段商務(wù)標(biāo)書(shū)基本。施工成本籌劃是實(shí)現(xiàn)減少施工成本任務(wù)指引性文獻(xiàn)；如果達(dá)不到目的成本籌劃，應(yīng)尋找減少成本途徑，重新進(jìn)行編制。施工成本籌劃編制，以成本預(yù)測(cè)為基本，核心是擬定目的成本。施工成本籌劃編制方式：按施工成本構(gòu)成、項(xiàng)目構(gòu)成、進(jìn)度編制施工成本籌劃，三種編制施工成本籌劃方式并不是互相獨(dú)立。（沒(méi)有工程類(lèi)型、工程性質(zhì)）施工成本按成本構(gòu)成分解為：人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、公司管理費(fèi)。（沒(méi)有辦法費(fèi)）按施工項(xiàng)目構(gòu)成：大中型工程項(xiàng)目普通由若干單項(xiàng)工程構(gòu)成，而每個(gè)單項(xiàng)工程涉及各種單位工程，每個(gè)單位工程由若干分某些項(xiàng)工程構(gòu)成。在編制成本支出籌劃時(shí)，要在項(xiàng)目總方面考慮總預(yù)備費(fèi)，也要在重要分項(xiàng)工程中安排恰當(dāng)不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)。（不是所有分項(xiàng)工程）按施工進(jìn)度編制成本籌劃：運(yùn)用控制項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，應(yīng)在充分考慮進(jìn)度控制對(duì)項(xiàng)目劃分規(guī)定同步，還要考慮擬定施工成本支出籌劃對(duì)項(xiàng)目劃分規(guī)定，做到兩者兼顧。施工成本籌劃表達(dá)2種方式：時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制成本籌劃；運(yùn)用時(shí)間—成本累積曲線（S形曲線）表達(dá)。S形曲線（成本籌劃值曲線）必然涉及所有工作都按最早開(kāi)始時(shí)間開(kāi)始和最遲必要開(kāi)始時(shí)間開(kāi)始曲線所構(gòu)成“香蕉圖”內(nèi)。普通而言，所有工程都按最遲開(kāi)始時(shí)間開(kāi)始，對(duì)節(jié)約資金貸款利息有利，但同步也減少了項(xiàng)目按期竣工保證率。P90施工成本控制施工成本控制根據(jù)：工程承包合同；施工成本籌劃；進(jìn)度報(bào)告；工程變更；施工組織設(shè)計(jì)；分包合同成本控制2種程序：管理行為控制程序；指標(biāo)控制程序；前者是基本，后者是重點(diǎn)。施工成本控制—各崗位重要職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師施工員主管材料員成本會(huì)計(jì)建立項(xiàng)目成本管理組織組織編制項(xiàng)目施工成本管理手冊(cè)定期或不定期地檢查關(guān)于人員管理行為與否符合崗位職責(zé)規(guī)定制定采用新技術(shù)減少成本辦法編制總進(jìn)度籌劃編制總工具及設(shè)備使用籌劃編制月度用工籌劃編制與材料需求籌劃編制月度工具及設(shè)備籌劃開(kāi)具限額領(lǐng)料單編制材料采購(gòu)籌劃編制材料采購(gòu)月報(bào)表對(duì)材料管理工作每周組織檢查一次編制月材料盤(pán)點(diǎn)表及材料收發(fā)結(jié)存報(bào)表編制月度成本籌劃進(jìn)行成本核算，編制月度成本核算表沒(méi)有編制一次材料復(fù)核報(bào)告施工成本控制環(huán)節(jié)：比較；分析；預(yù)測(cè)；糾偏（施工成本控制中最具實(shí)質(zhì)性一步）；檢查人工費(fèi)控制原則：實(shí)行量?jī)r(jià)分離。加強(qiáng)勞動(dòng)定額管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少工程耗用人工工日，是控制人工費(fèi)支出重要手段。材料費(fèi)控制原則：量?jī)r(jià)分離；材料費(fèi)控制辦法：定額控制；指標(biāo)控制；計(jì)量控制；包干控制；定額控制：對(duì)于有消耗定額材料，以消耗定額為根據(jù)，實(shí)行限額發(fā)料制定；指標(biāo)控制：沒(méi)有消耗定額材料，則實(shí)行籌劃管理和按指標(biāo)控制辦法。計(jì)量控制：包干控制：對(duì)某些小型及零星材料依照工程量計(jì)算出所需材料量，折算成費(fèi)用。限額領(lǐng)料形式按分項(xiàng)工程實(shí)行限額領(lǐng)料：以施工班組為對(duì)象進(jìn)行限額領(lǐng)料按工程部位實(shí)行限額領(lǐng)料：以施工專(zhuān)業(yè)隊(duì)為對(duì)象進(jìn)行限額領(lǐng)料按單位工程實(shí)行限額領(lǐng)料：以項(xiàng)目經(jīng)理或分包單位為對(duì)象開(kāi)展限額領(lǐng)料材料價(jià)格控制，材料價(jià)格重要是由材料采購(gòu)部門(mén)控制（不是項(xiàng)目經(jīng)理控制）；施工機(jī)械使用費(fèi)控制：由臺(tái)班數(shù)量和臺(tái)班單價(jià)兩方面決定施工分包費(fèi)控制：重要做好分包工程詢價(jià)、訂立平等互利分包合同、監(jiān)理穩(wěn)定分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)施工驗(yàn)收和分包結(jié)算工程；決定分包范疇因素重要是施工項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)性和項(xiàng)目規(guī)模。贏得值法（掙值法）：進(jìn)行工程項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用綜合分析控制。基本參數(shù)：BCWP、BCWS、ACWP贏得值法所有變量都是合計(jì)量，沒(méi)有局部量，例：CV是費(fèi)用合計(jì)偏差，還是費(fèi)用局部偏差預(yù)算費(fèi)用BC已竣工作預(yù)算費(fèi)用BCWP費(fèi)用合計(jì)偏差CV=BCWP-ACWP負(fù)數(shù)表達(dá)超支；正數(shù)表達(dá)節(jié)約費(fèi)用績(jī)效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP負(fù)數(shù)表達(dá)超支；正數(shù)表達(dá)節(jié)約實(shí)際費(fèi)用AC擬竣工作預(yù)算費(fèi)用BCWS進(jìn)度合計(jì)偏差SV=BCWP-BCWS負(fù)數(shù)表達(dá)延誤；正數(shù)表達(dá)提前進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS負(fù)數(shù)表達(dá)延誤；正數(shù)表達(dá)提前已竣工作WP已竣工作實(shí)際費(fèi)用ACWP費(fèi)用、進(jìn)度偏差反映絕對(duì)數(shù)值，僅適合同一項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)反映相對(duì)數(shù)值，不受項(xiàng)目層次限制，不受項(xiàng)目實(shí)行時(shí)間限制，因而同一項(xiàng)目和不同項(xiàng)目比較中均可采用?；I劃工作WS成本偏差分析采用表達(dá)方式：橫道圖法、表格法、曲線法橫道圖法：具備形象、直觀、一目了然長(zhǎng)處，精確表達(dá)費(fèi)用絕對(duì)偏差，而一眼感覺(jué)到偏差嚴(yán)重性。但是反映信息量少，普通在項(xiàng)目較高管理層應(yīng)用。（不是最慣用）表格法：偏差分析最慣用辦法；靈活、合用性強(qiáng)、信息量大、表格解決可借助計(jì)算機(jī)。（可以直接定量分析）曲線法：要識(shí)圖P97（不能直接定量分析，只有圖沒(méi)有數(shù)值）最抱負(fù)狀態(tài)是已竣工作預(yù)算費(fèi)用BCWP、已竣工作實(shí)際費(fèi)用ACWP、籌劃工作預(yù)算費(fèi)用BCWS三條線靠很近、平穩(wěn)上升，表達(dá)項(xiàng)目按預(yù)定籌劃目的進(jìn)行，如果三條線離散度不斷增長(zhǎng)，則預(yù)示也許發(fā)生關(guān)系到項(xiàng)目成敗重大問(wèn)題。P103項(xiàng)目成本分析施工成本分析根據(jù)從：會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算、記錄核算提供資料，從帳薄、報(bào)表反映。。會(huì)計(jì)核算：重要是價(jià)值核算，用貨幣反映各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤(rùn)六要素指標(biāo)。通過(guò)會(huì)計(jì)核算。具備持續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)核算：范疇比會(huì)計(jì)、記錄核算要廣，會(huì)計(jì)和記錄核算普通對(duì)已發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算；業(yè)務(wù)核算，不但可以對(duì)已發(fā)生，并且還可以對(duì)尚未發(fā)生或正在發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算。有單獨(dú)核算、迅速獲得資料，及時(shí)采用辦法進(jìn)行調(diào)節(jié)特點(diǎn)。目在于迅速獲得資料，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中及時(shí)采用辦法進(jìn)行調(diào)節(jié)。擬定變動(dòng)速度記錄核算：運(yùn)用會(huì)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算資料，系統(tǒng)整頓，表白規(guī)律性。計(jì)量尺度比會(huì)計(jì)寬，可以用貨幣計(jì)算，也可以用實(shí)物或勞動(dòng)量計(jì)量。能提供絕對(duì)數(shù)指標(biāo)、相對(duì)數(shù)指標(biāo)、平均數(shù)指標(biāo)，計(jì)算當(dāng)前實(shí)際水平，擬定變動(dòng)速度，預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)。施工成本分析基本辦法：比較法、因素分析法、差額計(jì)算法、比率法比較法：又稱(chēng)指標(biāo)對(duì)比分析法，通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比，檢查目的完畢狀況，分析產(chǎn)生差別因素，進(jìn)而挖掘內(nèi)部潛力辦法。具用通俗易懂、簡(jiǎn)樸易行、便于掌握特點(diǎn)，但必要注意各指標(biāo)可比性。比較法形式：將實(shí)際指標(biāo)與目的指標(biāo)對(duì)比；本期實(shí)際指標(biāo)與上期實(shí)際指標(biāo)對(duì)比；與本行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平對(duì)比因素分析法：又稱(chēng)連環(huán)置換法，用分析各種因素對(duì)成本影響限度。考計(jì)算看P105例題，課本計(jì)算思路太亂產(chǎn)量單價(jià)損耗計(jì)算式計(jì)算成果差值籌劃值6007104600*710*1.04443040第一次產(chǎn)量替代6307104630*710*1.0446519222152產(chǎn)量增長(zhǎng)，導(dǎo)致費(fèi)用上升22152第二次單價(jià)替代6307304630*730*1.0447829613104單價(jià)增長(zhǎng)，導(dǎo)致費(fèi)用上升13104第三次損耗替代6307303630*730*1.03473697-4599損耗率下降，導(dǎo)致費(fèi)用下降4599共計(jì)30657產(chǎn)量、單價(jià)、損耗率三變量，導(dǎo)致費(fèi)用增長(zhǎng)30657一次只能替代一種變量；替代過(guò)變量不能變基本上替代第二個(gè)變量；計(jì)算相鄰替代成果差值（不是計(jì)算每次替代成果與目的值差值）排序規(guī)則：先實(shí)物量、后價(jià)值量；先絕對(duì)量，后相對(duì)值。（順序不同，計(jì)算成果不同樣，很?chē)?yán)重）差額計(jì)算法：是因素分析法一種簡(jiǎn)化形式，運(yùn)用各個(gè)因素目的值與實(shí)際值差額來(lái)計(jì)算其對(duì)成本影響限度。比率法：先把對(duì)比分析數(shù)值變成相對(duì)數(shù)。有：有關(guān)比率法、構(gòu)成比率法、動(dòng)態(tài)比率法有關(guān)比率法：將兩個(gè)性質(zhì)不同而又有關(guān)指標(biāo)加以對(duì)比，求出比率，并以考察經(jīng)營(yíng)成果好壞。構(gòu)成比率法：又稱(chēng)比重分析法、構(gòu)造對(duì)比分析法；通過(guò)構(gòu)成比率，考察成本總量構(gòu)成狀況及各成本項(xiàng)目占成本總量比重，同步可當(dāng)作量、本、利比率關(guān)系，從而謀求減少成本途徑指明方向。動(dòng)態(tài)比率法：經(jīng)同類(lèi)指標(biāo)不同步期數(shù)值進(jìn)行對(duì)比，求出比率，分析該項(xiàng)指標(biāo)發(fā)展方向和發(fā)展速度。普通采用基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)兩種。分某些項(xiàng)成本分析三算對(duì)比：預(yù)算成本、目的成本、實(shí)際成本；（沒(méi)有概算成本、估算成本、籌劃成本、竣工成本，說(shuō)是分某些項(xiàng)施工事情）預(yù)算成本來(lái)自投標(biāo)報(bào)價(jià)成本；目的成本來(lái)自施工預(yù)算；實(shí)際成本來(lái)自施工任務(wù)單實(shí)際工程量、實(shí)耗人工、限額領(lǐng)料單實(shí)耗材料（不是施工定額）施工項(xiàng)目成本分析基本：分某些項(xiàng)工程成本分析是。分某些項(xiàng)工程成本分析對(duì)象：已完分某些項(xiàng)工程。（未完畢不可以分析成本）對(duì)重要分某些項(xiàng)工程進(jìn)行成本分析，不也許也沒(méi)有必要對(duì)每一種分某些項(xiàng)工程都進(jìn)行成本分析。月（季）度成本分析根據(jù)：當(dāng)月（季）成本報(bào)表。年度成本分析根據(jù)：年度成本報(bào)表；重點(diǎn)對(duì)下一年度施工進(jìn)展?fàn)顩r規(guī)劃切實(shí)可行成本管理辦法，以保證施工項(xiàng)目成本目的實(shí)現(xiàn)?？⒐こ杀痉治鰞?nèi)容：竣工成本分析；重要資源節(jié)超對(duì)比分析；重要技術(shù)節(jié)約辦法及經(jīng)濟(jì)效果分析。（沒(méi)有已完畢預(yù)算成本分析、已完畢目的成本分析、已完畢實(shí)際成本分析）材料價(jià)格變動(dòng)對(duì)材料費(fèi)影響：（籌劃單價(jià)－實(shí)際單價(jià)）*實(shí)際數(shù)量損耗量變動(dòng)對(duì)材料費(fèi)影響：（籌劃消耗量－實(shí)際消耗量）*實(shí)際價(jià)格（前部跟贏得值法同理，都是籌劃值－實(shí)際值順序；后部用實(shí)際價(jià)格和數(shù)量，與贏得值法有區(qū)別）專(zhuān)項(xiàng)成本分析法：涉及成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析成本盈虧異常分析：應(yīng)從經(jīng)濟(jì)核算三同步入手（在完畢多少產(chǎn)值、消耗多少資源、發(fā)生多少成本）。資金成本分析：成本支出率=（計(jì)算期實(shí)際成本支出/計(jì)算期實(shí)際工程款收入）*100%P109建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制與進(jìn)度籌劃系統(tǒng)參加各方進(jìn)度管理控制目的和時(shí)間范疇并不相似。進(jìn)度控制必要是動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，涉及環(huán)節(jié)：進(jìn)度目的分析和論證，其目是論證進(jìn)度目的與否合理，進(jìn)度目的有否也許實(shí)現(xiàn)。收集資料和調(diào)查研究基本上編制進(jìn)度籌劃；進(jìn)度籌劃跟蹤檢查與調(diào)節(jié)；進(jìn)度控制目：通過(guò)控制以實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度目的。進(jìn)度控制原則：保證工程質(zhì)量前提下，控制工程進(jìn)度。（不是質(zhì)量和成本）業(yè)主方進(jìn)度任務(wù)控制：整個(gè)項(xiàng)目實(shí)行階段進(jìn)度設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制任務(wù)根據(jù)是：設(shè)計(jì)任務(wù)委托合同，對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行進(jìn)度規(guī)定控制設(shè)計(jì)工作進(jìn)度。出圖籌劃是設(shè)計(jì)方和業(yè)主方進(jìn)度控制根據(jù)。項(xiàng)目進(jìn)度控制根據(jù)：各種互有關(guān)聯(lián)進(jìn)度籌劃構(gòu)成系統(tǒng)（沒(méi)有實(shí)行性進(jìn)度籌劃），它是逐漸形成。（不是必要在開(kāi)工前完畢，不是某個(gè)特定期間點(diǎn)前）施工方進(jìn)度控制任務(wù)根據(jù)是：施工任務(wù)委托合同，對(duì)施工進(jìn)度規(guī)定控制施工進(jìn)度，依照項(xiàng)目進(jìn)度控制不同需要和不同用途編制深度不同、不同功能、不同籌劃周期施工籌劃。（沒(méi)有不同參加方，這是施工方）不同深度籌劃構(gòu)成進(jìn)度籌劃系統(tǒng)：總進(jìn)度規(guī)劃（籌劃）項(xiàng)目子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃（籌劃）項(xiàng)目子系統(tǒng)中單項(xiàng)工程進(jìn)度籌劃（不是單位工程、分某些項(xiàng)工程）不同功能籌劃構(gòu)成進(jìn)度籌劃系統(tǒng)：控制性進(jìn)度規(guī)劃（籌劃）指引性進(jìn)度規(guī)劃（籌劃）實(shí)行性（操作性）進(jìn)度規(guī)劃（籌劃）不同周期籌劃構(gòu)成進(jìn)度籌劃系統(tǒng)：5年建設(shè)進(jìn)度籌劃；年度、季度、月度、旬籌劃不同項(xiàng)目參加方籌劃構(gòu)成進(jìn)度籌劃系統(tǒng)：業(yè)主方編制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)度籌劃；設(shè)計(jì)進(jìn)度籌劃施工和設(shè)備安裝進(jìn)度籌劃采購(gòu)和供貨進(jìn)度籌劃運(yùn)用項(xiàng)目信息門(mén)戶基于互聯(lián)網(wǎng)信息解決平臺(tái)輔助進(jìn)度控制。（不是局域網(wǎng)、交流平臺(tái)、共享平臺(tái)）P112建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目的論證建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目的：整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)度目的，在項(xiàng)目決策階段項(xiàng)目定義時(shí)擬定，建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目的控制：是業(yè)主方項(xiàng)目管理任務(wù)；采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包模式，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目總進(jìn)度目的控制，也是工程總承包方項(xiàng)目管理任務(wù)（不是工程總承包管理模式）進(jìn)行建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目的控制前，一方面應(yīng)分析和論證進(jìn)度目的實(shí)現(xiàn)也許性。大型建設(shè)工程項(xiàng)目總進(jìn)度目的論證核心工作：通過(guò)編制總進(jìn)度綱要論證總進(jìn)度目的實(shí)行也許性?？傔M(jìn)度綱要內(nèi)容：項(xiàng)目實(shí)行總體布置；總進(jìn)度規(guī)劃；各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃；擬定里程碑事件籌劃進(jìn)度目的；總進(jìn)度目的實(shí)現(xiàn)條件和應(yīng)采用辦法。（理解，關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度原則性規(guī)定，不涉及設(shè)計(jì)和施工這些詳細(xì)工作安排，例：項(xiàng)目施工總進(jìn)度規(guī)劃，項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃，前錯(cuò)后對(duì)）總進(jìn)度目的論證環(huán)節(jié)：（誰(shuí)先誰(shuí)后）項(xiàng)目構(gòu)造分析→進(jìn)度籌劃系統(tǒng)構(gòu)造分析→項(xiàng)目工作編碼→編制各層進(jìn)度籌劃調(diào)查研究和收集資料；項(xiàng)目構(gòu)造分析；進(jìn)度籌劃系統(tǒng)構(gòu)造分析；項(xiàng)目工作編碼；編制各層進(jìn)度籌劃；協(xié)調(diào)各層進(jìn)度籌劃關(guān)系，編制總進(jìn)度籌劃（先各層再總進(jìn)度）；編制總進(jìn)度籌劃不符合項(xiàng)目進(jìn)度籌劃目的，則設(shè)法調(diào)節(jié)；多次調(diào)節(jié)，進(jìn)度目的無(wú)法實(shí)現(xiàn)，則報(bào)告項(xiàng)目決策者。整個(gè)項(xiàng)目依照特點(diǎn)和規(guī)模可按：構(gòu)造層、籌劃層來(lái)劃分。項(xiàng)目工作編碼考慮因素：（沒(méi)有對(duì)不同構(gòu)造層、籌劃形式、資源類(lèi)別、籌劃辦法）對(duì)不同籌劃層標(biāo)記（子系統(tǒng)、子項(xiàng)目、若干工作項(xiàng)）；對(duì)不同籌劃對(duì)象標(biāo)記（如不同子項(xiàng)目）；對(duì)不同工作標(biāo)記（如設(shè)計(jì)工作、招標(biāo)工作、施工工作）P114建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度籌劃編制和調(diào)節(jié)辦法橫道圖是最簡(jiǎn)樸、運(yùn)用最廣泛老式進(jìn)度籌劃辦法。橫道圖可將最重要邏輯關(guān)系標(biāo)注在內(nèi)，如果把所用邏輯關(guān)系標(biāo)注在內(nèi)；橫道圖最大長(zhǎng)處：簡(jiǎn)潔性將喪失。橫道圖合用于小型項(xiàng)目或大型項(xiàng)目子項(xiàng)目。橫道圖籌劃表中進(jìn)度線（橫道）與時(shí)間坐標(biāo)相相應(yīng)，表達(dá)方式較直觀，易看懂籌劃編制意圖。橫道圖缺陷：工序（工作）之間邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達(dá)，但不適當(dāng)表達(dá)清晰；（不是不能表達(dá)邏輯關(guān)系）沒(méi)有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)進(jìn)度籌劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算，不能擬定籌劃核心工作、核心線路與時(shí)差。合用手工編制籌劃；籌劃調(diào)節(jié)只能用手工方式進(jìn)行，其工作量較大；難以合用大進(jìn)度籌劃系統(tǒng)；工程網(wǎng)絡(luò)籌劃類(lèi)型：雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)籌劃、雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)籌劃、單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)籌劃、單代號(hào)搭接網(wǎng)絡(luò)籌劃；前三種只能表達(dá)一種邏輯關(guān)系（緊前工作完畢，緊后工作才干開(kāi)始）；搭接網(wǎng)絡(luò)表達(dá)各種復(fù)雜邏輯關(guān)系。雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，虛箭線表達(dá)工作間邏輯關(guān)系，但實(shí)際中并不存在一項(xiàng)虛設(shè)工作，它既不占用時(shí)間，也不消耗資源，普通起著工作之間持續(xù)、區(qū)別、斷路三個(gè)作業(yè)。節(jié)點(diǎn)規(guī)定：起點(diǎn)節(jié)點(diǎn)（只有向外箭線）、中間節(jié)點(diǎn)、終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)（只有向內(nèi)箭線）；節(jié)點(diǎn)用圓圈表達(dá)，并在圓圈內(nèi)標(biāo)注編號(hào)；只有一種起點(diǎn)節(jié)點(diǎn)和終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)；一項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)只有唯一一條箭線和相應(yīng)一對(duì)節(jié)點(diǎn)；箭尾節(jié)點(diǎn)要不大于箭頭節(jié)點(diǎn)編號(hào)；編號(hào)順序從小到大，可不持續(xù)，不容許重復(fù)。核心線路：各線路中，有一條或幾條線路總時(shí)間最長(zhǎng)，普通用雙線或粗線標(biāo)注。非關(guān)系線路：其她線路長(zhǎng)度均不大于核心線路。邏輯關(guān)系：網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間互相制約或互相依賴(lài)關(guān)系。涉及工藝邏輯關(guān)系、組織邏輯關(guān)系。雙代號(hào)繪圖規(guī)則：必要對(duì)的表達(dá)已擬定邏輯關(guān)系；不容許浮現(xiàn)循環(huán)回路；（回路：從右到左箭線；循環(huán)回路：無(wú)論從右到左，還是從左到右，形成循環(huán)；回路不一定循環(huán)，循環(huán)就必定有回路）節(jié)點(diǎn)之間不能浮現(xiàn)帶雙向箭頭或無(wú)箭頭持續(xù)；不能浮現(xiàn)沒(méi)有箭頭節(jié)點(diǎn)或沒(méi)有箭尾節(jié)點(diǎn)箭線。某些節(jié)點(diǎn)有多條外向箭線或多條內(nèi)向箭線時(shí)，可使用母線法繪制；繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，箭線不適當(dāng)交叉，當(dāng)交叉不可避免時(shí)，可用過(guò)橋法或指向法。（不是不可以交叉）只有一種起點(diǎn)節(jié)點(diǎn)和一種終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)；工作箭線盡量用水平線或斜線；核心線路、核心工作盡量安排在圖面中心位置，其她工作分散在兩邊；避免倒回箭頭；鑒定雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖技巧：與否有回路；與否有循環(huán)回路；與否有各種起點(diǎn)節(jié)點(diǎn)；與否有各種終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)；與否兩節(jié)點(diǎn)間有兩條箭線；與否兩項(xiàng)工作有相似節(jié)點(diǎn)；與否箭尾節(jié)點(diǎn)編號(hào)不不大于箭頭節(jié)點(diǎn)編號(hào)；與否緊后工作編號(hào)不不大于該工作編號(hào)；與否節(jié)點(diǎn)編號(hào)重復(fù)；與否工作編號(hào)重復(fù)；（沒(méi)有與否節(jié)點(diǎn)編號(hào)按順序）雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)籌劃：以實(shí)箭線表達(dá)工作；虛工作必要以垂直方向虛箭線表達(dá)；波形線表達(dá)工作自由時(shí)差。（不是總時(shí)差）圖上直接顯示各項(xiàng)工作開(kāi)始與完畢時(shí)間、工作自由時(shí)差及核心線路；雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)籌劃普通按最早時(shí)間繪制；所有符合在時(shí)間坐標(biāo)上水平投影位置，都必要與時(shí)間參數(shù)相相應(yīng)，節(jié)點(diǎn)中心必要對(duì)準(zhǔn)相應(yīng)時(shí)標(biāo)位置。注意讀法：最早開(kāi)始時(shí)間節(jié)點(diǎn)6，從第3d開(kāi)始（而不是第4d），最早完畢時(shí)間節(jié)點(diǎn)7，到第6d結(jié)束（而不是第7d、8d、9d結(jié)束），找核心線路辦法：從終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)開(kāi)始，逆著箭線方向，找沒(méi)有波形線線路。單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)籌劃（不考）單代號(hào)搭接網(wǎng)絡(luò)籌劃4種搭接關(guān)系：s開(kāi)始，f結(jié)束，時(shí)距為間隔一定期間STSi，j：開(kāi)始到開(kāi)始時(shí)距連接辦法；例如：路基開(kāi)始工作一定期間為路面創(chuàng)造一定工作條件之后才干施工路面。FTFi，j：完畢到完畢時(shí)距連接辦法；例如：緊前工作施工速度不大于緊后工作時(shí)，則必要為緊后工作留有充分工作面，否則緊后工作無(wú)法進(jìn)行。STFi，j：開(kāi)始到完畢時(shí)距連接辦法；例如：地下水位以上土壤可以在減少地下水位工作完畢之前開(kāi)始，而地下水位如下土壤則必要要等減少地下水位之后才干開(kāi)始。FTSi，j：完畢到開(kāi)始時(shí)距連接辦法；表達(dá)緊前工作i完畢時(shí)間與緊后工作j開(kāi)始時(shí)間，之間時(shí)距連接辦法；例如：修堤壩護(hù)坡，一定要等土提自然沉降后才干修護(hù)坡。P126雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)籌劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算工作持續(xù)時(shí)間：一項(xiàng)工作從開(kāi)始到完畢時(shí)間。規(guī)定工期：任務(wù)委托人所規(guī)定工期。計(jì)算工期：網(wǎng)絡(luò)籌劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算出來(lái)工期。籌劃工期：依照規(guī)定工期和計(jì)算工期所擬定作為實(shí)際目的工期。（沒(méi)有實(shí)際工期）最早開(kāi)始時(shí)間ESi-j：緊前工作所有完畢，工作i-j有也許開(kāi)始最早時(shí)刻。最早完畢時(shí)間EFi-j：緊前工作所有完畢，工作i-j有也許完畢最早時(shí)刻。最晚開(kāi)始時(shí)間LSi-j：不影響整個(gè)任務(wù)按期完畢前提下，工作i-j必要開(kāi)始最遲時(shí)刻。最晚完畢時(shí)間LFi-j：不影響整個(gè)任務(wù)按期完畢前提下，工作i-j必要完畢最遲時(shí)刻。總時(shí)差TFi-j：不影響總工期前提下，工作i-j可以運(yùn)用機(jī)動(dòng)時(shí)間。自由時(shí)差FFi-j：不影響其緊后工作最早開(kāi)始前提下，工作i-j可以運(yùn)用機(jī)動(dòng)時(shí)間。（不是緊后工作最遲開(kāi)始時(shí)間、不是緊前工作最遲完畢時(shí)間）ESLSTF最早開(kāi)始時(shí)間最晚開(kāi)始時(shí)間總時(shí)差EFLFFF最早完畢時(shí)間最晚完畢時(shí)間自由時(shí)差最早開(kāi)始時(shí)間和最早完畢時(shí)間計(jì)算：工作最早時(shí)間參數(shù)受到緊前工作約束，計(jì)算順序應(yīng)從起點(diǎn)節(jié)點(diǎn)開(kāi)始，順著箭線方向依次逐項(xiàng)計(jì)算。最早完畢時(shí)間等于最早開(kāi)始時(shí)間加上其持續(xù)時(shí)間最早開(kāi)始時(shí)間等于各緊前工作最早完畢時(shí)間最大值。計(jì)算工期T：等于網(wǎng)絡(luò)籌劃終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)為箭頭節(jié)點(diǎn)各個(gè)工作最早完畢時(shí)間最大值。（不是最遲完畢時(shí)間）當(dāng)無(wú)規(guī)定工期限制時(shí)，籌劃工期=計(jì)算工期最遲開(kāi)始時(shí)間和最遲完畢時(shí)間計(jì)算：工作最遲時(shí)間參數(shù)受到此后工作約束，計(jì)算順序應(yīng)從終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)開(kāi)始起，逆著箭線方向依次逐項(xiàng)計(jì)算。以網(wǎng)絡(luò)籌劃終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)為箭頭節(jié)點(diǎn)工作最遲完畢時(shí)間等于計(jì)算工期。（不是籌劃工期，籌劃工期含壓縮工期）最遲開(kāi)始時(shí)間等于最遲完畢時(shí)間減去其持續(xù)時(shí)間；最遲完畢時(shí)間等于各緊后工作最遲開(kāi)始時(shí)間最小值。（不是最大值）總時(shí)差：(TF=LS-ES=LF-EF)最遲開(kāi)始時(shí)間減去最早開(kāi)始時(shí)間，或最遲完畢時(shí)間減去最早完畢時(shí)間。（指本工作自身最早最遲機(jī)動(dòng)時(shí)間，不要與自由時(shí)差混淆）自由時(shí)差：(FF=ESj最小值-EFi=ESj最小值-ESi-Di)緊后工作最早開(kāi)始時(shí)間最小值減去該工作最早完畢時(shí)間，（不是緊后工作最早開(kāi)始時(shí)間減去該工作最晚完畢時(shí)間）；或者緊后工作最早開(kāi)始時(shí)間最小值減去該工作最早開(kāi)始時(shí)間，再減