奈飛是如何重塑人力資源的板報(bào)俠奈飛的二個(gè)故事與五原則第一章ThefistchapterNetflix的成功Netflix成立于1997年，原先是一家在線影片租賃提供商，主要提供DVD租賃服務(wù)。經(jīng)過數(shù)次戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革，Netflix已經(jīng)成為了全球最大的線上流媒體供應(yīng)商。Netflix在190多個(gè)國家運(yùn)營(yíng)，擁有9300萬付費(fèi)會(huì)員，年收入超過80億美元。Netflix與Facebook,Google,Amazon并成為“Fang”，相當(dāng)于美國的BAT。由一家傳統(tǒng)租賃服務(wù)企業(yè)成長(zhǎng)為美國最具潛力的科技企業(yè)，導(dǎo)致奈飛的經(jīng)營(yíng)和管理被多方關(guān)注，《Netflixw文化：自由與責(zé)任》在互聯(lián)網(wǎng)瘋傳。前奈飛首席人才官PattyMcCord說：ReedHastings（奈飛創(chuàng)始人）和我(以及一些同事)編制了一份PPT，解釋我們是如何在Netflix塑造企業(yè)文化的，以及我們的出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)。結(jié)果另我們驚訝的是，它在網(wǎng)上被瀏覽了500多萬次。我們從未想到，一份沒有任何修飾長(zhǎng)達(dá)127頁P(yáng)PT，沒有音樂，沒有動(dòng)畫，會(huì)變得如此具有影響力。在開始之前，有兩個(gè)故事塑造了奈飛的管理哲學(xué)……*《Netflix文化：自由與責(zé)任》文末提供PPT打包下載PattyMcCord的故事之一2001年末，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和911襲擊發(fā)生后，原來快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化。奈飛被迫需要裁員三分之一。然而出乎意料的是，當(dāng)年的DVD播放器成了圣誕節(jié)的熱門禮物。到2002年初，奈飛的業(yè)務(wù)開始瘋狂增長(zhǎng)。突然間工作量大增，而當(dāng)時(shí)的員工已經(jīng)少了30%。有一天，我找到了我們最好的工程師約翰。在裁員之前，他管理的部門還有三個(gè)工程師，而現(xiàn)在整個(gè)部門就他一個(gè)人，所以他的工作時(shí)長(zhǎng)很長(zhǎng)。我告訴約翰希望能給他一些幫助，比如說招募一些人手。結(jié)果他的回答讓我大吃一驚。他說：“不用著急，我現(xiàn)在比以前更快樂?！盤attyMcCord的故事之一事實(shí)證明，我們解雇的那些工程師并不出色——他們僅僅是剛好能夠完成工作而已。約翰意識(shí)到他花了太多的時(shí)間糾正他們的錯(cuò)誤。他說:“我寧愿自己工作，也不愿與表現(xiàn)欠佳的人共事。”每當(dāng)我描述Netflix的人才理念時(shí)，約翰的話就會(huì)在我腦海中浮現(xiàn)出來：你能為員工提供的最佳福利，不是請(qǐng)客吃飯和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，而是招募最優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作！優(yōu)秀的同事勝過一切！“我寧愿自己工作，也不愿與表現(xiàn)欠佳的人共事”PattyMcCord的故事之二2002年，一名會(huì)計(jì)勞拉，她設(shè)計(jì)了一個(gè)系統(tǒng)來精確追蹤電影的租金，這樣我們就可以正確地支付版稅。她對(duì)我們?cè)缙诘某砷L(zhǎng)非常重要。但現(xiàn)在，奈飛作為一家上市公司，我們需要注冊(cè)會(huì)計(jì)師和其他資歷深厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士，而勞拉只有一個(gè)社區(qū)學(xué)院的大專學(xué)位。盡管她的職業(yè)道德、履歷都讓我們都非常喜歡她，但她的能力已經(jīng)不再勝任這份工作。有人提議給她特設(shè)一個(gè)職位，但我們覺得這不是正確的做法。PattyMcCord的故事之二我決定面對(duì)面跟勞拉解釋，我告訴她，她在公司服務(wù)多年，做出過巨大的貢獻(xiàn)，我們希望提供一筆可觀的離職補(bǔ)償金。我已經(jīng)做好了迎接淚水和各種戲劇性場(chǎng)面的準(zhǔn)備，結(jié)果勞拉應(yīng)答自如：她對(duì)離開表示遺憾，但豐厚的離職補(bǔ)償金可以讓她考慮重返校園或參加培訓(xùn)，尋找新的職業(yè)發(fā)展路徑。這一事件讓我們總結(jié)出另外一條關(guān)鍵的人才管理理念：如果你希望你的團(tuán)隊(duì)里都是最優(yōu)秀的員工，那么你必須要請(qǐng)能力不足的人離開，即便他曾立下漢馬功勞！基于以上兩個(gè)基本原則，

設(shè)立奈飛人才管理的五個(gè)原則原則五原則四原則三原則二原則一卓越的人才管理者要先像企業(yè)家和創(chuàng)新者一樣思考，再像HR一樣思考領(lǐng)導(dǎo)者的工作是塑造公司文化經(jīng)理的職責(zé)是打造偉大的團(tuán)隊(duì)對(duì)員工坦言他們的績(jī)效表現(xiàn)只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍“成年人”奈飛的人才管理五原則第二章TheSecondchapter原則一：只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍“成年人”很多大公司的HR往往花太多時(shí)間用于擬定人力資源管理的條例，以應(yīng)付一小撮與公司利益不一致的員工，結(jié)果往往得不償失。我們根本不會(huì)讓這種人進(jìn)入公司，我們篩選出的人是真正的“成年人”。Netflix的員工可以自行決定休假計(jì)劃，HR只是給出指導(dǎo)性意見。比如，財(cái)務(wù)部門的員工不要在季初和季末最繁忙時(shí)休假；如果要連續(xù)休假30天，要先與HR面談。在差旅和報(bào)銷制度上，我們告訴員工，公司想節(jié)省開支，希望員工把公司的錢當(dāng)成自己的錢，這大大降低了公司成本。很多公司都通過代理機(jī)構(gòu)訂票，但如果相信員工會(huì)遵守「公司利益最優(yōu)先原則」，讓他們自行在網(wǎng)上訂票，就可以省下一大筆中介費(fèi)。關(guān)于招待費(fèi)，如果是為了招聘或銷售目的，餐費(fèi)就可以報(bào)銷。如果是和同事不涉及工作的用餐，餐費(fèi)則不能報(bào)銷?？傊?，只要遵循「成年人」做法的原則，絕大多數(shù)員工都會(huì)遵守制度。原則二：對(duì)員工坦言他們的績(jī)效表現(xiàn)在很久以前，奈飛就取消了正式的評(píng)估制度。某些職能部門員工的業(yè)績(jī)好壞一目了然，而偶爾一次的考核也沒有連貫性。我們的做法是要求經(jīng)理與員工進(jìn)行業(yè)績(jī)表現(xiàn)談話，并把它作為工作中不可缺少的一環(huán)。工程師瑪利亞被招進(jìn)公司是負(fù)責(zé)查找漏洞的。但由于技術(shù)的更新，我們很快發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作可以全自動(dòng)化。經(jīng)理要求瑪利亞參加評(píng)估，以防炒掉她時(shí)可能出現(xiàn)的勞務(wù)糾紛?？梢宰尙斃麃唴⒓佣ㄆ谠u(píng)估，以防炒掉她時(shí)可能出現(xiàn)的勞務(wù)糾紛。何必呢？我們都知道這出戲會(huì)怎么演下去。你先定下目標(biāo)，然后，因?yàn)樗揪筒痪邆溥@方面的能力而無法達(dá)標(biāo)，所以你每周三都要放下手頭的正經(jīng)事，考慮如何闡明、記錄她的不足；每周二晚上你都輾轉(zhuǎn)反側(cè)，因?yàn)槟阒烂魈煊忠鎸?duì)一次令人難堪的談話。你來告訴我這對(duì)Netflix有什么好處？原則二：對(duì)員工坦言他們的績(jī)效表現(xiàn)很多HR同行都不相信Netflix此等量級(jí)的公司竟然沒有年度評(píng)估。但這就是事實(shí)。取消了正式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估后，我們?cè)O(shè)立了「非正式的」360度考評(píng)制度。我們提出盡可能簡(jiǎn)潔的問題：你覺得你的同事「應(yīng)該做什么」、「不要做什么」。簡(jiǎn)單、誠懇、定期地以探討的方式進(jìn)行評(píng)估，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過正式考評(píng)制度。而對(duì)于管理者，我們的要求是，要確保員工理解公司發(fā)展的核心動(dòng)力和盈利模式。即使你招到了充滿干勁的員工，你仍需要告訴他們公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。Netflix卻告訴自己的經(jīng)理們要反其道而行之：“偉大的團(tuán)隊(duì)完成偉大的工作，打造一支偉大的團(tuán)隊(duì)就是你的首要職責(zé)。”原則三：經(jīng)理的職責(zé)是打造偉大的團(tuán)隊(duì)在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)期間，時(shí)任美國國防部部長(zhǎng)拉姆斯菲爾德說：“你是要帶著已有的軍隊(duì)參戰(zhàn)，而不是帶領(lǐng)一支你所期待的隊(duì)伍?！痹瓌t三：經(jīng)理的職責(zé)是打造偉大的團(tuán)隊(duì)在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)期間，時(shí)任美國國防部部長(zhǎng)拉姆斯菲爾德說：“你是要帶著已有的軍隊(duì)參戰(zhàn)，而不是帶領(lǐng)一支你所期待的隊(duì)伍。”Netflix要求經(jīng)理們把未來六個(gè)月內(nèi)將要完成的任務(wù)想象成一部紀(jì)錄片。想清楚，你要得到何種具體的結(jié)果？這一任務(wù)與當(dāng)前的工作有何不同？完成這一任務(wù)的各個(gè)角色需要具備哪些能力？在這一階段Netflix不建議經(jīng)理們考慮現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的狀況。只有在他們?cè)O(shè)計(jì)好遠(yuǎn)景目標(biāo)和想清楚達(dá)到這一目標(biāo)所需的技能之后，才應(yīng)該開始分析現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)與此遠(yuǎn)景目標(biāo)的匹配度。如果你處于一個(gè)急速變化中的產(chǎn)業(yè)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)和遠(yuǎn)景目標(biāo)的匹配度很低。這種情況下，你需要開誠布公地與部分成員談話，幫他們找到適合他們能力的崗位。同時(shí)，招募具備能力的候選人。偉大的團(tuán)隊(duì)完成偉大的工作，招募到正確的成員是經(jīng)理的首要職責(zé)原則四：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是塑造公司文化要保持言行一致要確保員工理解公司發(fā)展的核心動(dòng)力和盈利模式要考慮到公司內(nèi)的亞文化采取不同的管理模式領(lǐng)導(dǎo)者在塑造公司文化的過程中會(huì)碰到三種挑戰(zhàn)。原則四：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是塑造公司文化：保持言行一致如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有身體力行,也沒有對(duì)符合目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)的話,就不要浪費(fèi)時(shí)間談什么公司價(jià)值觀和企業(yè)文化了。一家公司CEO帶PattyMcCord進(jìn)行參觀。當(dāng)她發(fā)現(xiàn)在開放式的Loft里有一張足球桌、兩張臺(tái)球桌時(shí)，她問道：公司最重要的價(jià)值是什么？效率。那設(shè)想一下，假使你打臺(tái)球正占上風(fēng)，預(yù)計(jì)還有5分鐘就能結(jié)束這局。但是兩分鐘后你要開一個(gè)會(huì)，你是應(yīng)該贏下這場(chǎng)球呢，還是去開會(huì)？打完這一局。你告訴我效率是公司最重要的價(jià)值，但是你卻為了一場(chǎng)臺(tái)球讓同事等著你推遲開會(huì)。你不覺得這是言行不一嗎？即使你已招到充滿干勁的員工，你仍然需要和他們講清楚公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。原則四：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是塑造公司文化：確保員工理解公司發(fā)展的核心動(dòng)力和盈利模式比如在一段時(shí)期，Netflix的員工都過于注重網(wǎng)站訂戶增長(zhǎng)，并沒有意識(shí)到公司的開銷已超出訂戶增長(zhǎng)帶來的收益。Netflix那時(shí)花了大筆資金購買DVD，設(shè)立訂閱中心，訂購原創(chuàng)節(jié)目，這幾乎花光了之前公司從新增訂戶那里掙的每個(gè)子兒。

Netflix的員工需要知道，雖然收入不斷增加，但公司的成本支出也相當(dāng)可觀。領(lǐng)導(dǎo)者在統(tǒng)一公司文化的同時(shí)，也要考慮到公司內(nèi)的亞文化，從而采取不同的管理方式。

原則四：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是塑造公司文化：考慮到公司內(nèi)的亞文化在Netflix，在總部工作、領(lǐng)取年薪的專業(yè)人員和按小時(shí)領(lǐng)取薪酬的電話服務(wù)人員大不相同。財(cái)務(wù)部門曾一度想把公司所有員工都納入工資直接進(jìn)入賬戶的付薪系統(tǒng)。然而部分按小時(shí)付薪的工作人員根本沒有銀行賬號(hào)。Culture原則五：卓越的人才管理者要先像企業(yè)家和創(chuàng)新者一樣思考我的整個(gè)職業(yè)生涯都在與專業(yè)HR高管們打交道。雖然我私下里比較喜歡這個(gè)圈子，但我的專業(yè)意見卻經(jīng)常和他們相悖。他們把太多時(shí)間都花在“鼓舞士氣”的計(jì)劃上，有些公司的整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)把氣力都花在如何把公司弄上“最佳雇主”排行榜。其實(shí)細(xì)究榜單評(píng)選的方法，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)榜單的標(biāo)準(zhǔn)只是獎(jiǎng)金和福利。最近，在某次會(huì)議上，我還遇到了一家公司任命的“首席幸福官”——光聽這名字就夠讓人惡心的。

卓越的人才管理者要先像企業(yè)家和創(chuàng)新者一樣思考，再像HR一樣思考原則五：卓越的人才管理者要先像企業(yè)家和創(chuàng)新者一樣思考不要再充當(dāng)啦啦隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)了，專業(yè)的HR就該把自己當(dāng)成商業(yè)人士：這對(duì)公司有什么好處？我們?cè)撛鯓雍蛦T工交談？我們?cè)趺茨茏寙T工理解

“高效”概念？這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的測(cè)試：如果你的公司已設(shè)有績(jī)效獎(jiǎng)金，隨便找個(gè)員工問問：“你知道怎樣做才能拿到更高的績(jī)