xx--SX省信托投資公司

人力資源管理診斷報(bào)告

導(dǎo)讀綜述員工的吸引員工的開展員工的鼓勵(lì)人力資源是企業(yè)開展最重要的資源物質(zhì)資源資本資源人力資源企業(yè)的開展能動(dòng)性：通過調(diào)動(dòng)其內(nèi)在能動(dòng)性發(fā)揮作用人力資源的特殊性你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人力資源，五年以后我就會(huì)東山再起。通用汽車公司總裁斯隆高增值性：通過對(duì)其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)幫助組織到達(dá)目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M(jìn)員工滿意度保證工作氣氛愉快降低員工流動(dòng)率提高工作績效保證組織的生存和開展我也要努力！有效的人力資源管理對(duì)組織有8大奉獻(xiàn)企業(yè)的成敗與人力資源管理的優(yōu)劣密切相關(guān)，

xxx信托也不例外員工認(rèn)為SX信托過去取得成功的因素：資料來源：調(diào)查問卷然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才，xxx信托未來的開展面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)員工對(duì)目前制約SX信托開展主要因素的看法xxx信托目前最需要的人才類型調(diào)查統(tǒng)計(jì)調(diào)查問卷顯示，80％以上的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)是制約SX信托開展的主要因素，這說明公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面急需優(yōu)秀人才的注入問卷同時(shí)也顯示公司目前非常需要研發(fā)與運(yùn)作方面的人才，這同樣印證了公司在優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才上的匱乏資料來源：調(diào)查問卷同時(shí)人浮于事的現(xiàn)象正吞噬著公司……從問卷中可以看出，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)存在于公司的各個(gè)部門、各層次員工中間訪談中有員工指出公司現(xiàn)在80％的人在做20％的工作，有的員工反映上班時(shí)間有人打撲克、聊天，甚至有的員工抱怨上班時(shí)沒時(shí)間逛街……這些都反映出人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)蔓延到整個(gè)公司，影響著公司的工作效率問：您認(rèn)為哪些職能部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？

問：您認(rèn)為哪些業(yè)務(wù)部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？

資料來源：調(diào)查問卷只圖享受，不講奉獻(xiàn)，缺乏主人翁精神在公司各個(gè)層面蔓延調(diào)查問卷顯示敬業(yè)精神弱化是員工普遍認(rèn)同的問題，同時(shí)訪談中也發(fā)現(xiàn)員工沒有把自己的命運(yùn)與公司緊密地聯(lián)系在一起，只圖索取而不談奉獻(xiàn)某高管說：公司上下對(duì)權(quán)力看的很重，對(duì)奉獻(xiàn)多少倒不顧及某中層領(lǐng)導(dǎo)說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭他的位置保他的官，沒想到只有企業(yè)生存他才能生存某員工說：大家把公司當(dāng)成養(yǎng)老單位某員工說：現(xiàn)在愛公司、愛崗敬業(yè)的人少了，大家不愿管事，不愿承擔(dān)責(zé)任問：在SX信托日常工作中比較常見的情形？資料來源：調(diào)查問卷機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，缺乏危機(jī)感，人員整體素質(zhì)不高已成為公司開展的毒瘤公司長期受政府青睞，各方面政策優(yōu)惠，導(dǎo)致員工不必為生存擔(dān)憂，因而對(duì)客戶缺乏效勞意識(shí)，部門之間也無相互效勞觀念設(shè)立過多管理層級(jí)，信息傳輸緩慢、不暢，上下級(jí)有效溝通少，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)追求權(quán)力和個(gè)人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度小對(duì)下屬工作了解不夠，工作安排、過程監(jiān)督、事后的評(píng)價(jià)等形不成閉環(huán)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：有員工認(rèn)為就是公司什么也不做，再活50年也沒問題41.58%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司員工憂患意識(shí)弱，缺乏危機(jī)感資料來源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為影響SX信托長遠(yuǎn)開展的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？導(dǎo)致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現(xiàn)代人力資源管理的局部職能根本缺乏投入力度不夠或?qū)嵤┬Ч缓矛F(xiàn)在的主要工作工作分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與鼓勵(lì)設(shè)計(jì)績效考核人事檔案職稱評(píng)定工資管理勞動(dòng)合同管理老干部管理戰(zhàn)略性工作投入缺乏，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期開展提供支持事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時(shí)間和精力人員需求與供給分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃原因之二是人事部與其它管理部門間合作缺乏，影響著現(xiàn)有人力資源管理職能的充分發(fā)揮目前缺乏或沒有充分發(fā)揮的職能職能其他管理部門主管人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、崗位說明，使本單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致編寫工作描述和工作說明書人力資源計(jì)劃招聘、初選、選拔錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定組織面試，筆試，考核背景，對(duì)他人介紹進(jìn)行核實(shí)，崗前培訓(xùn)，組織身體檢查保持公平對(duì)待員工，疏通聯(lián)系，面對(duì)面解決爭端，現(xiàn)場指導(dǎo)，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒各種激勵(lì)方法的應(yīng)用，給下屬的反饋制定業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源開發(fā)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，組織培訓(xùn)，各類咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)查，信息反饋研究工作績效考核系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與激勵(lì)系統(tǒng)評(píng)價(jià)調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘，退休咨詢以及解聘對(duì)人力資源開發(fā)與管理的長期忽略，造成SX信托現(xiàn)有人力資源管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作不能做到：吸引優(yōu)秀人才保存優(yōu)秀人才開展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的因素，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能吸引到合格的人才只限于崗前簡單培訓(xùn)，在職培訓(xùn)少且缺乏針對(duì)性，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的培訓(xùn)制度薪酬結(jié)構(gòu)不合理，崗貼與獎(jiǎng)金按行政級(jí)別系數(shù)發(fā)放，不能表達(dá)崗位價(jià)值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到鼓勵(lì)作用組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰或缺乏，員工權(quán)責(zé)不清，人才需求不明確招聘鼓勵(lì)崗位設(shè)計(jì)分析培訓(xùn)考核考核指標(biāo)制定缺乏科學(xué)依據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，而且考核結(jié)果常常不兌現(xiàn)而以簡單人事管理模式行使職責(zé)，更導(dǎo)致公司目前在如何吸引優(yōu)秀人才，如何鼓勵(lì)現(xiàn)有員工發(fā)奮向上并持續(xù)開展等問題上缺乏鮮明的目標(biāo)導(dǎo)向和制度保障目標(biāo)導(dǎo)向制度保障吸引留用開展評(píng)價(jià)發(fā)揮員工特長、招聘過程表達(dá)公司的文化和整體形象因才使用、培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感崗位在職培訓(xùn)、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、多種上升通道、強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神通過組織與個(gè)人努力使個(gè)人價(jià)值得到提升制定人力資源規(guī)劃、職位說明書、招聘程序設(shè)計(jì)，招聘管理方法協(xié)同業(yè)務(wù)部門實(shí)施上崗培訓(xùn)、為業(yè)務(wù)部門提供人員崗位安排建議崗位輪換、制定定期培訓(xùn)方案、培訓(xùn)管理方法進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)分析、職業(yè)生涯規(guī)劃考核管理方法、考核指標(biāo)體系、考核程序缺乏或?qū)嵤┬Ч缓脗鹘y(tǒng)人事管理特點(diǎn)：地位低、活動(dòng)窄、偏保守、無視人、以“事”為中心內(nèi)容：檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同、職稱評(píng)定等簡單的事務(wù)性工作管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)；注重級(jí)別理念：人力資源是一種本錢，人事管理的任務(wù)是控制這種本錢；以權(quán)力為中心，標(biāo)準(zhǔn)、制約和壓抑個(gè)性鼓勵(lì)對(duì)員工的努力和奉獻(xiàn)給予公平、公正的回報(bào)薪資管理方法、嘉獎(jiǎng)管理方法這些令對(duì)公司前景殷切期望的信托員工強(qiáng)烈呼吁盡快出臺(tái)新型人力資源管理體系，以實(shí)現(xiàn)人力資本的不斷增值價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富）創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值多通道職業(yè)生涯設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：使優(yōu)秀人才脫穎而出的考評(píng)體系憑能力和業(yè)績而不是靠背景關(guān)系分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與責(zé)任中心分配機(jī)制與形式：多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)、榮譽(yù)等富有競爭力的薪酬水平的確立薪酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略開展規(guī)劃的重要組成局部外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭劇烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)企業(yè)核心競爭能力社會(huì)認(rèn)可；提高競爭意識(shí)；提高效勞意識(shí)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯方案績效考評(píng)和鼓勵(lì)績效考評(píng)鼓勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果但由于戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，xxx信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略開展規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合企業(yè)方案過程人力資源方案過程經(jīng)營方案〔中長期〕方案方案所需的資源組織策略開發(fā)新工程年度方案〔年度〕目標(biāo)預(yù)算工程方案與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與開展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定，調(diào)查顯示：只有23.96%被調(diào)查者了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)；其中：普通員工僅有18.18%了解；管理人員只有34.21%了解戰(zhàn)略方案〔長期〕宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量資料來源：調(diào)查問卷缺乏人力資源管理的根底——職務(wù)說明書導(dǎo)致公司上下對(duì)崗位的權(quán)責(zé)和任職資格未做清晰的界定明晰工作職責(zé)及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容為制定考核程序及方法提供依據(jù)，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制確定工作之間的相互關(guān)系，利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派職務(wù)說明書的用途例如，在對(duì)“上級(jí)授予您的權(quán)利是否與職責(zé)匹配？”的答復(fù)中，有56.36%的被調(diào)查者認(rèn)為不匹配。這是對(duì)分工不明、權(quán)責(zé)不清的典型反映資料來源：調(diào)查問卷并使預(yù)測人才需求準(zhǔn)確性的難度加大明晰人員需求預(yù)測人員數(shù)量人員類型具備技能綜合素質(zhì)根據(jù)崗位職責(zé)和一般人員可完成的職責(zé)可以預(yù)估人員數(shù)量，否那么未來某個(gè)時(shí)點(diǎn)公司所需人員絕對(duì)數(shù)無法準(zhǔn)確計(jì)算不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預(yù)先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作不同崗位職責(zé)對(duì)承擔(dān)人的能力要求不一，需要對(duì)人員的能力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊笠员ＷC職責(zé)的順利完成問：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定是否明確？人力資源規(guī)劃中的崗位職責(zé)劃分與描述，是準(zhǔn)確預(yù)測未來人才需求的前提綜合素質(zhì)影響人員的方方面面，包括對(duì)新知識(shí)的掌握速度、對(duì)環(huán)境的適應(yīng)等，故在調(diào)整某些崗位時(shí)更強(qiáng)調(diào)考慮人員素質(zhì)，以降低管理本錢和風(fēng)險(xiǎn)資料來源：調(diào)查問卷人才的不合理流動(dòng)增加著人力資源規(guī)劃的變數(shù)問：您所在部門近年來人才的流出處于何種情況？問：您認(rèn)為公司人力資源方面用人制度的最大問題是什么？一方面業(yè)務(wù)骨干外流，另一方面干部能上不能下，同時(shí)沒有淘汰機(jī)制。這使補(bǔ)充新鮮血液，吸引高級(jí)管理、業(yè)務(wù)人才，鼓勵(lì)員工等人力資源管理功能無法正常發(fā)揮資料來源：調(diào)查問卷對(duì)關(guān)系戶照顧的歷史性問題令SX信托人力資源規(guī)劃曾處于失控的局面人情照顧使公司不能招募到理想人選人力資源規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項(xiàng)工作？組織內(nèi)有誰可以勝任這項(xiàng)工作？兩者相互匹配嗎？如果不匹配我們需要什么樣的人并決定如何招募他們？招募方案被打亂，無法完成既定目標(biāo)不管需不需要必須接受某人，并要求安排一定的崗位有可能受到各方面干擾，影響人才選拔的客觀性、公正性人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個(gè)方面影響著人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司開展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格員工依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的員工崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才缺乏人員素質(zhì)不高，缺少開展動(dòng)力員工沒有合理配置，人才浪費(fèi)組成局部作用現(xiàn)狀問卷顯示：81%的被調(diào)查員工認(rèn)為制定工作方案在實(shí)踐中非常有用或比較有用六成以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上沒有得到充分發(fā)揮導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置局部人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現(xiàn)象在公司層出不窮，人事相宜型配置成為空談工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作質(zhì)量差、效率低成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：辦公室與審計(jì)監(jiān)察部的中層管理者存在人浮于事的現(xiàn)象較多，業(yè)務(wù)部門中資產(chǎn)經(jīng)營部的中層管理者與一般職員及信托總部中層存在較嚴(yán)重的人浮于事現(xiàn)象資料來源：調(diào)查問卷導(dǎo)致SX信托一直被動(dòng)地采用行政調(diào)配與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式行政配置模式在高度集權(quán)的體制下，人力資源配置都是通過行政方案這個(gè)唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。在人力資源的配置上不管是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng)等都無一例外地由行政方案來確定，員工和企業(yè)都被動(dòng)地附屬于行政方案，缺乏自主權(quán)。市場配置模式在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實(shí)現(xiàn)的。組織根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)開展趨勢(shì)來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工那么根據(jù)自身的條件和對(duì)組織開展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)配與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式xxx信托目前的情形是：一方面要滿足市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，另一方面要沿襲行政干預(yù)人員調(diào)配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為根底，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。并沉積演變成人員職系結(jié)構(gòu)不合理，研發(fā)人員與營銷人員比較少，機(jī)關(guān)人員比較多的橄欖型結(jié)構(gòu)機(jī)關(guān)人員研發(fā)人員營銷人員機(jī)關(guān)人員研發(fā)人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質(zhì)人員研究市場，提供工程支持配備高素質(zhì)的市場運(yùn)作人員吸籌資金、開發(fā)市場配備適度機(jī)關(guān)人員進(jìn)行管理、運(yùn)作支持近年來SX信托抓住證券市場這一難得的市場機(jī)遇，主要從事一級(jí)市場申購，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，但對(duì)資產(chǎn)管理、投資銀行業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)等的開拓上投入較少。隨著信證分家、國家對(duì)信托行業(yè)的治理整頓、?信托法?的實(shí)施、WTO的參加，環(huán)境正對(duì)企業(yè)提出更高的要求，即提高適應(yīng)市場的創(chuàng)新能力，敏銳捕捉時(shí)機(jī)，增加抗拒風(fēng)險(xiǎn)能力，以在競爭中占據(jù)一席之地導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)人力資源規(guī)劃招聘員工的吸引人力資源配置規(guī)劃的缺乏，人力資源管理的薄弱使得人才引進(jìn)顧此失彼，不平衡的隱患已多方顯現(xiàn)1999年證券總部與公司總部人員學(xué)歷分布2000年證券總部與公司總部人員學(xué)歷分布2001年前公司招聘到位人員的配置大力傾斜于證券總部，包括數(shù)量和質(zhì)量。2001年度公司總部雖已做出調(diào)整步驟，但開展后繼力量缺乏的局面已形成人才的招聘、培養(yǎng)需要一定的時(shí)間和本錢，如果對(duì)此缺乏深刻認(rèn)識(shí)將導(dǎo)致“招人之時(shí)無人來，用人之時(shí)無人上”的為難境地，直接影響公司業(yè)務(wù)的開展資料來源：調(diào)查問卷歷年證券總部與公司總部人員招聘概況同時(shí)招聘對(duì)象來源的局限性，令實(shí)現(xiàn)招聘理想人才的目標(biāo)難度增大SX信托歷年人員招聘狀況一般企業(yè)的招聘形式內(nèi)部招聘：競聘上崗?fù)獠空衅福焊偁帉?duì)手處挖人、校園招聘、計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫、雇員推薦、獵頭公司與人才市場、隨機(jī)求職者、網(wǎng)上招聘等；招聘的區(qū)域：省內(nèi)、省外、留學(xué)人才等招聘渠道少，生源范圍窄，缺乏對(duì)招聘方法的靈活應(yīng)用，導(dǎo)致難以吸引、招聘到理想人才招聘效果SX信托以本省院校學(xué)生為主，外地本科生無法解決戶口。同時(shí)因地域問題，在SX省內(nèi)工作對(duì)外地研究生吸引力不大資料來源：調(diào)查問卷崗位描述和任職資格要求的短缺，導(dǎo)致xxx信托招聘選拔工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和用人依據(jù)招聘誰？資料來源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為目前SX信托內(nèi)部招聘主要采用哪種方式？崗位分析崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展的根底，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效的開展人事部職責(zé)用人單位職責(zé)人力資源規(guī)劃人員需求預(yù)測制定崗位說明書人員招聘廣告應(yīng)聘申請(qǐng)書審核與篩選書面通知初試初試對(duì)初試合格者進(jìn)行必要的筆試確定合格者通知面試提出需人申請(qǐng)擬定對(duì)人的要求包括：工作本身對(duì)承擔(dān)工作的人的知識(shí)或技能〔教育水平、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等〕要求，個(gè)人特性〔才能、生理特征、人格品行、興趣等〕要求相互配合協(xié)調(diào)互動(dòng)人事部與用人單位溝通的缺乏使得招聘到位人員與實(shí)際需要存有差距人事部總經(jīng)理檔案室人員需求資料初審審查面試筆試人才儲(chǔ)藏庫合格？合格？合格？合格？是是是否否否是否外部人員招聘流程人事部招人不注重綜合素質(zhì)，導(dǎo)致一些到崗人員適應(yīng)環(huán)境能力差業(yè)務(wù)部門缺乏對(duì)招聘人選的發(fā)言權(quán)、否決權(quán)訪談發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門曾提出用人報(bào)告，但來什么人不由業(yè)務(wù)部門決定，人事部與業(yè)務(wù)部門沒有溝通，制度比較死錄用各類問題從不同角度影響、干擾著招聘——這一十分重要的人力資源管理職能在xxx信托的充分發(fā)揮原那么招聘需求來源“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的需要調(diào)整不合理的員工隊(duì)伍為確保開展所需的人才儲(chǔ)藏突發(fā)的人員需求目的按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把適宜的人放在適宜的崗位上，各遂其愿、人盡其才公司高管正頂著極大的壓力盡力排除外部的干擾戰(zhàn)略性工作的投入缺乏導(dǎo)致招聘目的不清晰從未實(shí)施缺乏經(jīng)常面臨效果導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)考核員工的吸引薪酬考核的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，然后借助有效的鼓勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感員工努力感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞的效值人力資源的綜合鼓勵(lì)理論模型績效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績效結(jié)果有效的鼓勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素滿意感感覺到的公平獎(jiǎng)賞考核結(jié)果是人力資源管理其他環(huán)節(jié)的根本資料來源提高員工工作有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)開展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)開展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的缺乏，明確今后的努力方向培訓(xùn)方案和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的缺乏開展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的根底工作，缺乏有效的考核根底，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。xxx信托目前的考核體系考核辦公室人事部、審計(jì)監(jiān)察部考核對(duì)象中層干部一般員工道德品質(zhì)、組織紀(jì)律性、責(zé)任心、業(yè)務(wù)能力、管理決策能力、開拓控險(xiǎn)能力、學(xué)習(xí)分析能力、平安指標(biāo)、工作量及效率和效勞質(zhì)量工作積極性、道德品質(zhì)、組織紀(jì)律性、專業(yè)技能、學(xué)習(xí)理解能力、開拓控險(xiǎn)能力、組織協(xié)調(diào)管理能力、平安指標(biāo)、工作量及效率和效勞質(zhì)量考核方法考核內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議〔30%〕，民主評(píng)議〔30%〕目標(biāo)責(zé)任制考核〔40%〕填寫年度考核登記表、民主評(píng)議表和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表，被考核者在本考核組述職信息匯總步驟：各小組將結(jié)果一并報(bào)公司考核辦，考核辦將結(jié)果通知被考核人，審核蓋章后將考核結(jié)果存?zhèn)€人檔案。被考核者對(duì)考核結(jié)果不滿意可向考核辦與考核領(lǐng)導(dǎo)組提請(qǐng)復(fù)議與申訴考核結(jié)果的運(yùn)用連續(xù)兩年獲優(yōu)秀〔90分以上〕的，晉升、聘任職務(wù)及職稱時(shí)優(yōu)先考慮獲稱職〔70-89分〕的，獲聘任職務(wù)、職稱資格、被獎(jiǎng)勵(lì)與晉升資格，進(jìn)修、培訓(xùn)及崗位交流資格獲根本稱職〔60-69分〕為黃牌警告。獲不稱職〔59分以下〕下崗、解聘等領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議：統(tǒng)一由上一級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)和其他領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議，其中分管領(lǐng)導(dǎo)和其他領(lǐng)導(dǎo)打分權(quán)重各占領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的50%民主評(píng)議：由考核辦公室組織，相關(guān)人員參加目標(biāo)責(zé)任制考核：公司目標(biāo)辦實(shí)施考核領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議：本部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議民主評(píng)議：由部門領(lǐng)導(dǎo)組織，本部門全體工作人員參加目標(biāo)責(zé)任制考核：部門領(lǐng)導(dǎo)考核各部室獨(dú)立的考核小組考核目標(biāo)辦計(jì)財(cái)部、人事部考核領(lǐng)導(dǎo)組考核重點(diǎn)——目標(biāo)責(zé)任制由計(jì)財(cái)部、人事部人員組成。職責(zé)：擬定各部門目標(biāo)，并代表公司與各部門研討考核對(duì)象考核內(nèi)容考核方式考核結(jié)果運(yùn)用公司年初下達(dá)的工作目標(biāo)和管理目標(biāo)業(yè)務(wù)部門職能部門公司年初下達(dá)的利潤指標(biāo)及費(fèi)用控制的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；工作指標(biāo)；管理指標(biāo)按目標(biāo)責(zé)任制逐項(xiàng)考核記分以考核結(jié)果為依據(jù)，制定年終獎(jiǎng)金發(fā)放方法；考核結(jié)果用于年度考核，占年度考核權(quán)重40%目標(biāo)考核辦對(duì)各部門進(jìn)行一級(jí)考核，各部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行二級(jí)考核目標(biāo)考核辦戰(zhàn)略目標(biāo)的不明晰，造成xxx信托考核目標(biāo)無的放矢開展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)開展的動(dòng)力源泉一個(gè)有效的績效考評(píng)系統(tǒng)是建立在整個(gè)組織，特別是建立在高層管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)堅(jiān)決決心的根底上。組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要到達(dá)什么目標(biāo)，并與負(fù)責(zé)開展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標(biāo)，使上下明確目標(biāo)并堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心只有34.21％的管理人員了解SX信托當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)被調(diào)查者中，僅有23.96%被調(diào)查員工了解SX信托的戰(zhàn)略目標(biāo)資料來源：調(diào)查問卷考核目標(biāo)制定程序的不合理是是否否考核小組：人力資源部、計(jì)財(cái)部等提出考核方案各部門高管部門討論高管協(xié)調(diào)同意？協(xié)調(diào)同意否？SX信托現(xiàn)行考核目標(biāo)制定流程圖執(zhí)行考核方案確定組織目標(biāo)組織目標(biāo)分解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施的制定并執(zhí)行過程檢查是否有不可抗因素？績效考評(píng)有無及時(shí)上報(bào)，調(diào)整目標(biāo)反響目標(biāo)管理流程公司最高管理層擬定整個(gè)組織的大目標(biāo)，然后通過組織層次層層分解、傳遞至員工目標(biāo)確定后，管理者與員工都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，并確定完成任務(wù)的必要步驟對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督，以適時(shí)了解目標(biāo)完成與否的背后原因，并及時(shí)調(diào)整考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)目標(biāo)的制定是一自上而下逐級(jí)分解、制定的過程，核心是上下一心完成公司的最終目標(biāo)，而非自下而上的討價(jià)還價(jià)過程，此舉將造成利益團(tuán)體之爭，并在協(xié)商中形成新的“大鍋飯”、“平均主義”導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工業(yè)績前三年指標(biāo)完成情況考核指標(biāo)設(shè)計(jì)各部門提交下年度方案高管與被考核部門的協(xié)商考核辦對(duì)未來的預(yù)測僅考慮前三年指標(biāo)完成的絕對(duì)量，沒有考慮部門對(duì)公司資源的使用效率局部部門在報(bào)方案時(shí)就已經(jīng)砍掉了局部業(yè)務(wù)量協(xié)商往往變成了被考核部門變相要價(jià)的砝碼，想盡方法壓低指標(biāo)沒有考慮新增業(yè)務(wù)，也沒有考慮各部門職責(zé)上的差異，考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)現(xiàn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)體系存在的問題員工對(duì)公司考核現(xiàn)狀的一些看法：資料來源：調(diào)查問卷領(lǐng)導(dǎo)的反作用各部門目標(biāo)進(jìn)一步偏離公司總體目標(biāo)再次加大所分管部門制定的方案目標(biāo)完成的平安系數(shù)，考核的鼓勵(lì)效果遞減形成以分管領(lǐng)導(dǎo)為中心的利益團(tuán)體不利于公司整體團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問題一：局部部門為輕松完成任務(wù)，在分管領(lǐng)導(dǎo)的偏袒下，拼命壓低各自的指標(biāo)，使指標(biāo)偏離度加大部門收益?zhèn)€人所得業(yè)務(wù)埋伏任務(wù)指標(biāo)利益訪談發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)的制定之時(shí)，我們心里已經(jīng)有數(shù)，這些目標(biāo)完成肯定沒問題誰也不把實(shí)際情況上報(bào)，誰說實(shí)話誰感到不公考核目標(biāo)的制定上有很大的利益問題，所以大家都想把指標(biāo)壓低。分管的副總有些偏袒自己的部門，主動(dòng)把指標(biāo)往下壓，所以指標(biāo)值就降下來了

97年以前，大家不是爭指標(biāo)，而是爭平衡結(jié)果，現(xiàn)在卻是直接去爭著壓指標(biāo)，而且都反映到老總那兒去了，這種情況非常惡劣這本來是公對(duì)公的問題，但有些人卻會(huì)對(duì)目標(biāo)制定人私下進(jìn)行威脅，對(duì)工作非常有影響，而且最終執(zhí)行下來，大家覺得定的目標(biāo)沒什么意義領(lǐng)導(dǎo)的作用作為高層管理團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)商、制定公司整體目標(biāo)指導(dǎo)所轄部門分解公司目標(biāo)，制定具有挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性的部門考核目標(biāo)監(jiān)督檢查所分管部門各局部對(duì)目標(biāo)的完成情況對(duì)各部門完成目標(biāo)當(dāng)中存在的問題或難題提供指導(dǎo)并協(xié)助解決經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)際考核目標(biāo)比原定目標(biāo)降低30%-100%費(fèi)用指標(biāo)實(shí)際考核目標(biāo)比原定目標(biāo)提高10%以上方案考核指標(biāo)與最終目標(biāo)責(zé)任書間的差距在制定考核指標(biāo)的過程中，分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮的監(jiān)督指導(dǎo)作用缺乏，影響了考核指標(biāo)的公正性問題二：指標(biāo)制定結(jié)果使能吵吵的部門受益最多，令其他部門處于不公平競爭狀態(tài)訪談發(fā)現(xiàn)：“愛哭的孩子吃的飽，人就是這么個(gè)想法”，“達(dá)成一致還好，達(dá)不成一致的肯定又吵又鬧，能吵能跳的、能鬧事的每次都能邀功，反倒是老老實(shí)實(shí)的人吃虧”問：關(guān)于對(duì)SX信托的一些看法，您同意哪些？資料來源：調(diào)查問卷問題三：職能部門的考核指標(biāo)定性多，定量少，客觀考核評(píng)判難，結(jié)果趨同部門目標(biāo)責(zé)任制得分得分營業(yè)部100301.8信托總部100304.33資產(chǎn)經(jīng)營部100363.3辦公室100363.3人事部100363.3審計(jì)監(jiān)察部100363.3計(jì)劃財(cái)務(wù)部100363.3取決于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象考核制度與指標(biāo)考核結(jié)果信息錯(cuò)失量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，難以考核現(xiàn)有考核要素列舉：做好公司承上啟下和協(xié)調(diào)工作；加強(qiáng)精神文明建設(shè)，樹立“信托人”形象；積極開展法律咨詢和效勞工作考核在考核過程中定性指標(biāo)多，導(dǎo)致考核結(jié)果主要依靠主觀臆斷獲得，即依照個(gè)人意愿和個(gè)人的理解進(jìn)行考核評(píng)分，此易形成隨意化傾向、人際關(guān)系傾向、近期行為偏見、光環(huán)化傾向等等，導(dǎo)致考核作用弱化，并產(chǎn)生不公平現(xiàn)象考核要素的制定基準(zhǔn)：定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實(shí)際情況，作出客觀評(píng)定員工認(rèn)為職能部門未能很好發(fā)揮應(yīng)有作用的局部原因是：資料來源：調(diào)查問卷問題四：考核指標(biāo)沒有細(xì)化到具體崗位，存在部門內(nèi)的平均分配現(xiàn)象，使員工產(chǎn)生干不干一個(gè)樣的惰怠心理:，問：考核與獎(jiǎng)金有關(guān)嗎？答：無關(guān)，對(duì)個(gè)人來說干好干不好都是這么多問：你的業(yè)務(wù)是如何考核的？答：沒有考核，干就干，不干也行問：獎(jiǎng)金如何分配呢？答：先分到處里，然后處里再分，根本上只拿個(gè)平均獎(jiǎng)，處里不再細(xì)分問：這樣平均影響積極性嗎？答：是，時(shí)間長了就打擊積極性?，F(xiàn)在的人想的多，不能只講奉獻(xiàn)對(duì)員工目標(biāo)責(zé)任制考核是所在部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)照所簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書逐條打分，并未對(duì)應(yīng)不同崗位職責(zé)進(jìn)行針對(duì)性的考核，尤其是職能部門考核，造成具體到個(gè)人考核時(shí)趨于平均主義調(diào)查顯示49.5%的被調(diào)查員工反映，考核中突出部門考核，對(duì)員工個(gè)人考核力度不大員工對(duì)公司考核現(xiàn)狀的一些看法：資料來源：調(diào)查問卷考核過程缺乏跟蹤、檢查，導(dǎo)致各部門指標(biāo)的完成情況不能時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握，以至不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出調(diào)整設(shè)計(jì)考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)完成過程整個(gè)考核過程缺乏對(duì)考核指標(biāo)完成情況的跟蹤、檢查，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題前饋控制：預(yù)計(jì)問題，防止預(yù)期出現(xiàn)的問題同期控制：當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正反響控制：問題發(fā)生后加以糾正。缺點(diǎn)：管理者獲得信息時(shí)損失已經(jīng)造成訪談發(fā)現(xiàn)：設(shè)計(jì)指標(biāo)還好說，公司主要是還缺個(gè)監(jiān)管部門，隨時(shí)檢查指標(biāo)的落實(shí)情況，不要以最后的結(jié)果考核，已既成事實(shí)了，就太晚了。另外，后勤上還應(yīng)有人來監(jiān)管，還有人事部門管別人，誰管他們呢？問卷調(diào)查：38.61%的被調(diào)查員工反映公司考核缺乏過程跟蹤、調(diào)整，只注重結(jié)果員工對(duì)公司考核現(xiàn)狀的一些看法：資料來源：調(diào)查問卷考核指標(biāo)制定的不合理性使得一些部門的完成結(jié)果常常出現(xiàn)很大的偏差2000年目標(biāo)兌現(xiàn)獎(jiǎng)一覽表部門目標(biāo)責(zé)任制得分得分應(yīng)兌現(xiàn)數(shù)（元）實(shí)際兌現(xiàn)數(shù)（元）證券總部100422.52113215022116589營業(yè)部100301.81601100339246信托總部100304.331465751308949資產(chǎn)經(jīng)營部100363.3607573329874辦公室100363.32279660428469人事部100363.31094752204609審計(jì)監(jiān)察部100363.323351043643計(jì)劃財(cái)務(wù)部100363.31030355192573資金部100424.6554405103618指標(biāo)的制定需要具備一定的挑戰(zhàn)性，在各部門都以超過原定目標(biāo)兩倍多的結(jié)果完成任務(wù)情況下，考核的鼓勵(lì)性能發(fā)揮多少？折扣系數(shù)：0.1869在工資總額限制，以及各部門同時(shí)大幅度超額完成目標(biāo)的前提下，各部門應(yīng)兌現(xiàn)數(shù)整體打折最終得出實(shí)際兌現(xiàn)數(shù)對(duì)此類考核結(jié)果不能很好兌現(xiàn)的處理方式又造成考核鼓勵(lì)效用極端弱化2000年公司為了加速回收往年貸款，與某部門簽定的目標(biāo)責(zé)任為完成130萬得60分，超過局部按18%提成〔超過局部不再記分〕。當(dāng)年實(shí)際完成往年貸款回收額為780萬，完成公司下達(dá)指標(biāo)的600%，按考核指標(biāo)計(jì)算僅超額局部可提成〔780－130〕×18%=117萬某部門指標(biāo)完成情況當(dāng)年公司對(duì)其實(shí)際兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金總額為32.9874萬元實(shí)際兌現(xiàn)調(diào)查反映考核指標(biāo)制定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)衡平衡兌現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任考核“大鍋飯”年終考核不要再吃大鍋飯，而且應(yīng)該兌現(xiàn)，我們收貸情況很好，但現(xiàn)在不敢再收了，否那么，明年的任務(wù)更高，鞭打快牛。考核兌現(xiàn)參照目標(biāo)責(zé)任制得分實(shí)施。然而，當(dāng)某些部門實(shí)際完成情況大幅度超出制定指標(biāo)時(shí)，其他部門就會(huì)感到不平，為了穩(wěn)定情緒，公司采取平衡的辦法“壓高拔低”，但結(jié)果造成：高的不滿，低的還嫌低，最終形成新一輪“大鍋飯”、“不公平”嚴(yán)格兌現(xiàn)是保證考評(píng)效果的關(guān)鍵，對(duì)任務(wù)完成好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)任務(wù)完成不好的給予處分，否那么考核制度形同空文除此，制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，令好的制度沒有好的效果有制度、沒執(zhí)行說你行，你就行資料來源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為SX信托的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？歷經(jīng)16年開展的SX信托有著詳盡的管理制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因?yàn)闆]有嚴(yán)肅的態(tài)度和公允的執(zhí)行例如：SX信托考評(píng)宗旨：通過考核鼓勵(lì)、催促員工提高素質(zhì)，并為聘用、聘任、晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退提供依據(jù)實(shí)際執(zhí)行中，公司雖每年考評(píng)得出排名末位者，但至今未有真正的淘汰者最終導(dǎo)致xxx信托考核流于形式，無法起到提高員工績效的作用個(gè)人年度工作考核方法上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分同級(jí)打分目標(biāo)責(zé)任考核被考核人30%30%40%是否低于60分是否辭退留用由于怕得罪人、袒護(hù)下屬等原因，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)的分值一般打的很高，因而這60分根本上每個(gè)人都能拿到歷史上還沒有人得分低于60分，但實(shí)際上有些員工的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于60分的水平……考核的作用沒有得到完全發(fā)揮人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣，不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，并提高員工績效訪談發(fā)現(xiàn)：某部門有一員工長期不上班，但一直到11月處里都不敢扣他的工資導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)考核員工的吸引薪酬xxx信托薪資現(xiàn)狀薪資結(jié)構(gòu)根本工資崗位津貼獎(jiǎng)金級(jí)別系數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生0.5畢業(yè)生（有經(jīng)驗(yàn)）0.8一般員工1.0中級(jí)(副主任科員)1.2科長、主任科員、1.4正科(主持工作)1.5副處1.6副處（主持工作）1.8正處2.0副總2.6老總2.8崗位津貼發(fā)放方法：每月預(yù)發(fā)60%，年底根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)40%獎(jiǎng)金總額=每季度末預(yù)發(fā)額+年終發(fā)放額每季度預(yù)發(fā)額確實(shí)定：一、依據(jù)計(jì)財(cái)處上半年財(cái)務(wù)報(bào)表，預(yù)測全年任務(wù)完成情況，確定季度預(yù)發(fā)額二、參考全年工資總額，確定季度預(yù)發(fā)額確定原那么：給年底留出較大比例余額年終發(fā)放額確實(shí)定：年終發(fā)放獎(jiǎng)金額=全年獎(jiǎng)金額－已發(fā)獎(jiǎng)金額全年獎(jiǎng)金額=目標(biāo)責(zé)任制考核得分×105×系數(shù)崗位津貼=875×系數(shù)系數(shù)確實(shí)定獎(jiǎng)金發(fā)放方法：季度預(yù)發(fā)＋年底發(fā)放行政級(jí)別系數(shù)作為核定薪酬的主要依據(jù)，導(dǎo)致同崗不同酬問：您認(rèn)為未來在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，需考慮的因素有哪些？效益工資的60%逐月按系數(shù)預(yù)發(fā)，年底需經(jīng)考核發(fā)放的40%實(shí)際上每月已劃撥到個(gè)人工資卡上，只是未到年底前尚處凍結(jié)狀態(tài)。但實(shí)際上，效益工資已按100%系數(shù)發(fā)放作為薪酬重要組成局部的獎(jiǎng)金由人事部核定發(fā)放至各部門，然后各部門進(jìn)行再發(fā)放，局部部門仍把系數(shù)作為發(fā)放依據(jù)，造成獎(jiǎng)金按系數(shù)〔行政級(jí)別〕發(fā)放的怪現(xiàn)象員工的工作業(yè)績和努力程度在薪酬中沒有充分表達(dá)問：您是否同意下面有關(guān)公司薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法？資料來源：調(diào)查問卷缺乏與業(yè)績考核真正掛鉤的薪酬，令xxx信托目前薪酬不能公正地表達(dá)員工價(jià)值全年獎(jiǎng)金額=目標(biāo)責(zé)任制考核得分×105×系數(shù)＋效益工資＋根本工資公司雖在采用考核管理方法，但從考核指標(biāo)制定到考核結(jié)果的兌現(xiàn)都遵循的是“平均主義”、“不傷和氣”的原那么，導(dǎo)致考核鼓勵(lì)效用無法發(fā)揮在此根底上的考核體系盡管與薪資掛鉤，但彼此掛鉤的實(shí)際效用已蕩然無存問：您是否同意下面有關(guān)公司薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法？資料來源：調(diào)查問卷員工薪酬與公司整體效益掛鉤太低，造成各部門只為自己利益著想，合作性差，缺少團(tuán)隊(duì)精神問：您認(rèn)為公司部門間協(xié)作支持不佳的主要原因是什么？訪談中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在大家關(guān)心的是自己能得到什么利益，光考慮自己拿多少，認(rèn)為公司利益、公司利潤是老總的事兒，跟自己沒關(guān)系。團(tuán)隊(duì)精神、合作精神差，對(duì)公司的整體工作影響非常大資料來源：調(diào)查問卷部門間收入差距沒有真正反映工作業(yè)績，使員工產(chǎn)生不公平感目標(biāo)責(zé)任制考核業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門考核分值以目標(biāo)責(zé)任制為依據(jù)職能部門考核分值為業(yè)務(wù)部門分值平均數(shù)曾經(jīng)出現(xiàn)某業(yè)務(wù)部門分值很高，以至職能部門所得分值位居第二位，高于90%的業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)象，這使得的大多數(shù)業(yè)務(wù)部門感到不公平層面一：層面二：考核分值較低的部門往往能得到“莫名其妙”的加分，使差距縮小員工不公平感產(chǎn)生問：您是否同意下面有關(guān)公司薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法？資料來源：調(diào)查問卷對(duì)效益工資與獎(jiǎng)金保健性的使用導(dǎo)致xxx信托活性局部工資對(duì)員工的鼓勵(lì)作用正在逐步減退鼓勵(lì)因素：工作具有挑戰(zhàn)性得到晉升個(gè)人在工作中獲得滿足因良好的工作業(yè)績得到的嘉獎(jiǎng)保健因素：工作環(huán)境工作必備的條件人際關(guān)系，個(gè)人生活公司政策根本工資平安保障57.73%的員工認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不能使自己得到充分的鼓勵(lì)，即，認(rèn)為得到穩(wěn)定的效益工資和獎(jiǎng)金是理所當(dāng)然的，是應(yīng)該的問：您認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是否對(duì)您能起到充分的鼓勵(lì)作用？資料來源：調(diào)查問卷調(diào)查數(shù)據(jù)反映，xxx信托薪酬存在內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加與其他部門人員相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？與本部門的其他人員相比，您對(duì)目前的收入差距滿意嗎？資料來源：調(diào)查問卷業(yè)務(wù)人員反響尤為強(qiáng)烈，認(rèn)為與其他人員相比，收入無法表達(dá)出其相對(duì)價(jià)值數(shù)據(jù)來源：問卷的交叉分析問：就您所了解的公司各類人員的收入情況，您是如何評(píng)判以上員工的收入水平？在對(duì)薪酬感到外部不公的員工中，業(yè)務(wù)人員占主要比例，此現(xiàn)象直接影響公司對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的吸引力資料來源：調(diào)查問卷問：與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？在認(rèn)為收入外部不公平的員工中，有64％的人屬于業(yè)務(wù)部門薪酬自我不公，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，

工作積極性不高問：與您的工作付出相比，您對(duì)目前收入滿意嗎？資料來源：調(diào)查問卷同時(shí)xxx信托無視員工深層次的需求，缺乏內(nèi)滋獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)員工，也令鼓勵(lì)效用發(fā)揮弱化問：您認(rèn)為目前公司鼓勵(lì)的作用如何？激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)直接間接基本工資獎(jiǎng)金津貼股權(quán)福利排憂解難保險(xiǎn)宿舍休假僅有2％的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司的鼓勵(lì)作用很好訪談中員工反映：“大家在一起聊天時(shí)有個(gè)感覺，精神鼓勵(lì)不夠，現(xiàn)在職工很茫然”問：您認(rèn)為以下哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？激勵(lì)是一個(gè)深層次的問題擁有高學(xué)歷的員工隊(duì)伍只是量上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的激勵(lì)的目的在于使人盡其才人才的浪費(fèi)人不能盡其才，工作熱情受挫，如研究生一直從事記賬類簡單操作型工作人不能用其長，只有走上行政管理崗位工作成績才能得到首肯，造成精力分散，專長得不到充分發(fā)揮其他資源的浪費(fèi)物不能盡其用?！捌骄髁x”的分配體制下即使分配總量增加也不能形成有效鼓勵(lì)，造成人力資源投資性配置的不合理，既沒有高薪吸引拔尖人才又缺乏對(duì)核心人才的分配傾斜政策以上現(xiàn)象影響著xxx信托按優(yōu)化方式

實(shí)現(xiàn)人力資源配置問：您認(rèn)為影響SX信托長遠(yuǎn)開展的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)培訓(xùn)員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃目前培訓(xùn)體系標(biāo)準(zhǔn)性缺乏，缺乏需求分析，造成現(xiàn)有的培訓(xùn)不能做到“因地制宜，因人施教”培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置擬定培訓(xùn)方案進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估組織分析工作分析個(gè)人分析傳授知識(shí)培養(yǎng)技能塑造態(tài)度SX信托的開展目標(biāo)是什么?業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r如何?運(yùn)作人員的素質(zhì)怎樣?管理人員管理技能怎樣?目前的培訓(xùn)只停留在上崗培訓(xùn)和零散的臨時(shí)性專題培訓(xùn),未能從將SX信托開展和員工個(gè)人開展相結(jié)合的角度開展培訓(xùn)安排無詳細(xì)的方案培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員的充分溝通缺乏針對(duì)不同層次員工的不同培訓(xùn)無培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估培訓(xùn)方式單一，主要是課堂講授缺乏與時(shí)代開展同步的意識(shí)和觀念上的引導(dǎo)脫產(chǎn)培訓(xùn)“鼓勵(lì)”員工自費(fèi)進(jìn)行在職教育，令員工只能憑借內(nèi)在驅(qū)動(dòng)提升自我個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人開展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個(gè)人開展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變劇烈的市場競爭使員工產(chǎn)生提升自我的動(dòng)力快速變化的環(huán)境給員工提出更高的要求不斷提升以實(shí)現(xiàn)自我壓力變動(dòng)力自我要求提高產(chǎn)生鼓勵(lì)力得到開展組織引導(dǎo)與員工自身努力相結(jié)合，才能使員工受到鼓勵(lì)公司中自費(fèi)在職上學(xué)的員工占總數(shù)的30%以上員工上崗培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)，技能培訓(xùn)配合個(gè)人開展的短期培訓(xùn)配合員工和企業(yè)開展的長期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)缺乏配合員工和公司開展的長期培訓(xùn)，員工無法系統(tǒng)性掌握最新的相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識(shí)和工作態(tài)度，培養(yǎng)和保持在行業(yè)中有競爭力的隊(duì)伍培訓(xùn)只是能夠完成工作的根本培訓(xùn)!SX信托缺少開掘潛力和培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)根本培訓(xùn)不完全，缺乏對(duì)公司文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo)專業(yè)知識(shí)和技能不能滿足員工開展業(yè)務(wù)的需要差距表示SX信托沒有被訪談?wù)哒劦剑骸氨仨殞?duì)現(xiàn)有員工加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，再一個(gè)，公司應(yīng)培訓(xùn)員工的前瞻性及對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的了解，例：銀行業(yè)務(wù)、稅收政策、信托法規(guī)、公司法等；應(yīng)讓職工清楚，SX信托在國內(nèi)、國際上處于什么地位，了解各個(gè)國家之間信托業(yè)務(wù)的區(qū)別，讓員工保持清醒的頭腦?！迸嘤?xùn)職能發(fā)揮的欠缺導(dǎo)致員工隊(duì)伍素質(zhì)得不到提升，xxx信托的競爭力與凝聚力正被隱形削弱問：您參加培訓(xùn)的頻率是多少？問：您參加過哪些培訓(xùn)？資料來源：調(diào)查問卷現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的新思路：培訓(xùn)并非是純粹支付性的活動(dòng)，而是智力投資，是系統(tǒng)工程，是組織學(xué)習(xí)的過程調(diào)查顯示：SX信托對(duì)培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)沒有被列為一項(xiàng)常抓工作，做到有方案、有內(nèi)容、有組織地開展，而且存在著培訓(xùn)盲點(diǎn)，被調(diào)查者有26.73%的人從未參加過任何培訓(xùn)員工認(rèn)為SX信托目前存在的局部問題：導(dǎo)讀綜述員工的開展員工的鼓勵(lì)培訓(xùn)員工的吸引職業(yè)生涯規(guī)劃員工普遍希望把個(gè)人的職業(yè)生涯與xxx信托的開展緊密聯(lián)系起來資料來源：調(diào)查問卷調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，89.9%員工普遍對(duì)SX信托的開展寄予期望、把個(gè)人的職業(yè)開展與SX信托的前途緊密聯(lián)系起來問：您是否希望接受對(duì)您難度更大、責(zé)任更