戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展2024/3/26戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)持續(xù)發(fā)展：做久企業(yè)“做久企業(yè)”則更多的是一個(gè)時(shí)間、動(dòng)態(tài)的目標(biāo)，要解決的問題是如何在劇烈的環(huán)境變化下、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)盛不衰。所謂“百年企業(yè)”、“基業(yè)常青”就是用于描述樹立“做久”目標(biāo)的這類企業(yè)。“大”企業(yè)未必能夠持久，象美國(guó)安然公司、日本活力門網(wǎng)絡(luò)門戶公司這樣的“龐然大物”也會(huì)一夜之間轟然倒塌；“強(qiáng)”企業(yè)如果不能夠持久地保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就無法永久的“強(qiáng)”。對(duì)于企業(yè)家而言，能夠“做大企業(yè)”不容易，“做強(qiáng)企業(yè)”更不容易，但能夠“做久”企業(yè)則更加困難。因?yàn)椤白龃笃髽I(yè)”可以通過兼并重組、可以通過一些偶然的機(jī)遇、可以依賴某個(gè)企業(yè)英雄的某些決策或行為，而“做強(qiáng)企業(yè)”則需要培育自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；“做久企業(yè)”與“做強(qiáng)企業(yè)”又不同，“做久企業(yè)”不僅需要在一段時(shí)期內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且需要企業(yè)持久地具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那些短期內(nèi)對(duì)培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有利、而長(zhǎng)期看不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和行為是不能符合“做久企業(yè)”的要求的。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)持續(xù)發(fā)展與企業(yè)生命周期從平均意義上說，世界500強(qiáng)平均壽命為40~50歲，跨國(guó)公司平均壽命為11~12歲，在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國(guó)，有62％的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10％，只有2％的企業(yè)能活50年。因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國(guó)有“同仁堂”、“全聚德”這樣的“百年老店”，而瑞士勞力士、美國(guó)杜邦和德國(guó)西門子等這些公司，其年齡都超過200歲。在美國(guó)，花旗銀行、寶潔公司、強(qiáng)生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托羅拉公司、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪公司這18家企業(yè)平均年齡達(dá)到98歲。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展中國(guó)企業(yè)進(jìn)入追求“持續(xù)發(fā)展”目標(biāo)的新階段如果按照做大、做強(qiáng)和做久的目標(biāo)來劃分，中國(guó)企業(yè)自改革開放發(fā)展至90年代中期，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還停留在追求做大的階段。進(jìn)入《財(cái)富》雜志的世界“500強(qiáng)”是很多企業(yè)的夢(mèng)想。企業(yè)主流目標(biāo)是“做大”。20世紀(jì)90年代中期以后至21世紀(jì)初，隨著我國(guó)加入WTO的步伐的加快，我國(guó)企業(yè)開始關(guān)注國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力問題，企業(yè)主流目標(biāo)是“做強(qiáng)”?，F(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)開始意識(shí)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是在做大、做強(qiáng)基礎(chǔ)上的做久，打造“百年企業(yè)”，保證“基業(yè)常青”。追求“做久”目標(biāo)，關(guān)注如何培育真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題，關(guān)注自己的社會(huì)責(zé)任。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入追求“做久”的主流目標(biāo)的新階段。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本邏輯企業(yè)戰(zhàn)略制度基礎(chǔ)文化建設(shè)資源約束成長(zhǎng)管理企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)持續(xù)發(fā)展

需要什么樣的制度、戰(zhàn)略與文化制度基礎(chǔ)：持續(xù)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代公司制度與科學(xué)的管理制度戰(zhàn)略管理：圍繞培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過程中的三大戰(zhàn)略陷阱

——多元化——廣告制勝——跨越式發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化：企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的力量源泉“百年企業(yè)”的精神文化基礎(chǔ)：正確的利潤(rùn)觀（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）“百年企業(yè)”的制度文化要求：超越企業(yè)家生命周期在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)文化戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展卓越管理的標(biāo)志

卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對(duì)公司的影響。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來管理一家公司。

與此相反的是：隨意即時(shí)的行動(dòng)，憑感覺，碰運(yùn)氣。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源整合與協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理的任務(wù)明確公司使命與目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠?jī)?nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)：

1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)和投資的最佳組合。決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營(yíng)；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營(yíng)。決定資金、資源的流動(dòng)與配置。

戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略

2、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）

針對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn)

3、職能戰(zhàn)略:主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。（生產(chǎn)過程自動(dòng)化）

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

二、明確企業(yè)使命與目標(biāo)戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展（３）所采用的技術(shù)和開展的活動(dòng)——采取什么樣的方式滿足顧客的需求。明確企業(yè)的使命與愿景

要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個(gè)要素：（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?（２）顧客群，也就是需要滿足的對(duì)象是誰?戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展三、戰(zhàn)略的形成外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境：資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略分析的思路通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么通過研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展宏觀環(huán)境：政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)文化公司資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅關(guān)鍵經(jīng)理人員的個(gè)人志向、商業(yè)哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)共有價(jià)值觀及文化決定一家公司戰(zhàn)略形勢(shì)的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評(píng)價(jià)制定適應(yīng)整體形勢(shì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析的思路戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展四、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

成長(zhǎng)的方向與手段：方向

集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長(zhǎng)垂直一體化多元化經(jīng)營(yíng)手段：

內(nèi)部成長(zhǎng)外部交易型成長(zhǎng)戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)成長(zhǎng)的方式戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略——集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長(zhǎng)產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略模型

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它是通過發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。通過這一戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重要的意義。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。例如，原來只生產(chǎn)化妝品，現(xiàn)在增加生產(chǎn)洗滌用品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場(chǎng)觀念和社會(huì)觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展垂直一體化戰(zhàn)略只有在垂直一體化能顯著加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)地位的情況下，垂直一體化戰(zhàn)略才有吸引力。

后向整合：

*降低采購成本*加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢(shì)。

前向整合*在行業(yè)價(jià)值鏈中，離最終銷費(fèi)者越近，越易取得產(chǎn)品的差別化。*降低銷售成本戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展垂直一體化的劣勢(shì)1、提高公司在行業(yè)中的投資，增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。2、降低靈活性，轉(zhuǎn)向困難，采用新技術(shù)較慢。3、易出現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡的問題。4、需要公司擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的。

兼并：吸收合并，存續(xù)性A+B=A

合并：新設(shè)合并，重組A+B=C收購：經(jīng)營(yíng)控制權(quán)A+B=A+B購并戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展購并戰(zhàn)略的動(dòng)因1、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)資本擴(kuò)張能力2、降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘3、加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力4、獲取價(jià)值被低估的公司5、合理避稅戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)的目的就是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略3、聚焦或集中戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵：

尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資。建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。案例：

松下電器豐田汽車沃爾瑪連鎖店

戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展差別化戰(zhàn)略

差別化的核心：

取得某種獨(dú)特性差別化的來源：

采購活動(dòng)：從原材料入手技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值獨(dú)特的銷售渠道滿意的售后服務(wù)案例：

伊利牛奶索尼公司海爾IBM戰(zhàn)略管理與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聚焦戰(zhàn)略

目的：

比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的購買者。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)：

1、服務(wù)小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低。2、能夠?yàn)樾∈袌?chǎng)的購買者提供更具差別化的東西。

案例：

勞斯萊斯汽車強(qiáng)生嬰兒洗滌用品美國(guó)住宿行業(yè)戰(zhàn)略管理