28三月2024戰(zhàn)略5：公司層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的界定我們所說的公司，是指包含幾個經(jīng)營單位的更大的企業(yè)實(shí)體，每個經(jīng)營單位管理者對自己的經(jīng)營單位業(yè)績負(fù)責(zé)，而公司管理者負(fù)責(zé)公司整體業(yè)績。經(jīng)營單位可以是事業(yè)部，也可以是子公司，通常每個經(jīng)營單位直接面對市場，并有其獨(dú)自的競爭戰(zhàn)略。3/28/20242公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“使公司作為一個整體的實(shí)力超過它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。”公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個關(guān)鍵問題:公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營;公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。3/28/20243公司層戰(zhàn)略一、增長戰(zhàn)略二、穩(wěn)定戰(zhàn)略三、緊縮戰(zhàn)略四、混合戰(zhàn)略3/28/20244各類戰(zhàn)略模式使用頻率統(tǒng)計表戰(zhàn)略模式使用頻率增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略混合型或其他類型戰(zhàn)略54.4%9.2%7.5%28.7%3/28/20245一、增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略又稱發(fā)展型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略策劃中，增長型戰(zhàn)略處于優(yōu)先位置。增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營管理基礎(chǔ)上，向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略形態(tài)。增長型戰(zhàn)略是一種積極進(jìn)取的戰(zhàn)略。3/28/20246增長型戰(zhàn)略的特征發(fā)展速度。不滿足現(xiàn)有產(chǎn)品市場的發(fā)展速度，著力加快企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略重點(diǎn)。擺脫或消除行業(yè)中價格競爭的威脅，較快進(jìn)入行業(yè)或爭取市場領(lǐng)先地位。競爭手段。不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場，采用新材料、新工藝，尋找老產(chǎn)品的新用途。利潤水平。高于行業(yè)平均水平的利潤率，甚至拉開較大距離。3/28/20247企業(yè)選擇增長型戰(zhàn)略的原因具有戰(zhàn)略追求的企業(yè)不是被動地去適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而是通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來提高企業(yè)的自適應(yīng)能力，進(jìn)攻是最好的防守正是這個道理。主要因素有：（1）價值觀的主導(dǎo)（2）企業(yè)能力增強(qiáng)（3）分散風(fēng)險的需要（4）政策機(jī)遇3/28/20248增長型戰(zhàn)略的風(fēng)險企業(yè)并非規(guī)模越大越好，發(fā)展速度并非越快越好，關(guān)鍵是可持續(xù)性。增長也是一種風(fēng)險，特別是盲目擴(kuò)張風(fēng)險則更大。增長型戰(zhàn)略的風(fēng)險主要表現(xiàn)在：（1）為發(fā)展而發(fā)展（2）應(yīng)變能力變?nèi)酰?）忽視質(zhì)量3/28/20249增長戰(zhàn)略的類型專業(yè)化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略3/28/2024101、專業(yè)化增長戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中企業(yè)所有資源和能力，開展自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動企業(yè)的成長。也就是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一服務(wù)的戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售，在一個市場或某幾個小市場上占有較大份額。3/28/202411專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢企業(yè)更清楚“我們是誰，我們在做什么”。比其他企業(yè)更深入地了解產(chǎn)品市場的需求。產(chǎn)品規(guī)模較大或業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)，成本降低，利潤提高。優(yōu)勢資源集中并得到有效利用，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。3/28/202412專業(yè)化戰(zhàn)略的風(fēng)險市場容量的降低。產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的更替。政府政策的調(diào)整。失去其他機(jī)會。3/28/202413505集團(tuán)咸陽505集團(tuán)生產(chǎn)的505神功元?dú)獯谏蟼€世紀(jì)90年代曾經(jīng)名噪一時，如今卻輝煌不再。單一產(chǎn)品的成功，帶給505集團(tuán)巨大的銷售額和市場影響力。但是2000年國家藥監(jiān)局頒布文件，明確提出了撤銷重要“健字”文號，給505以當(dāng)頭一棒，505神功元?dú)獯茨塬@得藥品批號。從此505集團(tuán)及其產(chǎn)品逐漸淡出大眾視野。批號問題、對單一產(chǎn)品的過分依賴是其重要原因。3/28/2024142.一體化增長戰(zhàn)略

一體化是指將某些原來獨(dú)立的、由多家企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過某種方式整合到一個企業(yè)中，由該企業(yè)來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的控制。一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性﹑上下游生產(chǎn)活動的問題。通過企業(yè)擴(kuò)張以擴(kuò)大勢力范圍的發(fā)展戰(zhàn)略。包括增強(qiáng)優(yōu)勢、擴(kuò)大規(guī)模等。

3/28/202415一體化戰(zhàn)略的模式縱向一體化是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競爭范圍。前向一體化是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營活動向企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設(shè)立分銷渠道、增加儲運(yùn)設(shè)施等。后向一體化是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。水平一體化是指與處于相同行業(yè)﹑生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合,目的是擴(kuò)大規(guī)模﹑降低產(chǎn)品成本﹑鞏固市場地位。3/28/202416

一體化戰(zhàn)略的模式后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品的R&D原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財務(wù)運(yùn)輸競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運(yùn)輸營銷信息維修和售后服務(wù)水平一體化3/28/202417范例如美國的美孚石油公司在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運(yùn)輸石油和天然氣，經(jīng)營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。法國的珀若-雪鐵龍汽車公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，它在國外的84個子公司和銷售機(jī)構(gòu)，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動機(jī)、齒輪、減速器、機(jī)械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營一體化。

3/28/202418向必和必拓買鉆石2011年4月15日香港周生生集團(tuán)透漏，其已與必和必拓達(dá)成戰(zhàn)略合作。從2011年年中開始，周生生將成為必和必拓鉆石毛坯的看貨商。中國獲得礦業(yè)直接看貨資質(zhì)的只有周生生和周大福。鉆石開采—轉(zhuǎn)給DTC銷售公司—鉆石一級看貨商—工廠加工—運(yùn)送到中國—一級、二級經(jīng)銷商—珠寶設(shè)計加工—渠道銷售—顧客。鉆石開采—轉(zhuǎn)給DTC銷售公司—周生生、周大?！櫩?。3/28/202419吉田忠雄修理拉鏈起家。創(chuàng)辦生產(chǎn)拉鏈的小作坊。購買美國的設(shè)備，并用鋁合金生產(chǎn)拉鏈。向成衣業(yè)延伸。向原材料擴(kuò)展，生產(chǎn)鋁合金材料。目前，吉田興業(yè)會社，簡稱YKK，是世界首屈一指的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)。3/28/202420后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：

1.可以降低產(chǎn)品成本。2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。3.可以提高對供應(yīng)商的討價還價能力，擺脫對供應(yīng)商的依賴。4.提高進(jìn)入障礙。3/28/202421前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢前向一體化將企業(yè)的價值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低產(chǎn)品成本。（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。（4）提高進(jìn)入障礙。3/28/202422縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1.提高在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。2.需要較多的資金。3.會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。4.后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。5.縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題。6.戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。3/28/202423是否縱向一體化取決于以下考慮是否會提高業(yè)績，降低成本或者加強(qiáng)差別化；它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間以及管理費(fèi)用所產(chǎn)生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。3/28/202424縱向一體化這個問題的核心在于企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)向外部的企業(yè)。3/28/202425水平一體化

水平一體化戰(zhàn)略也叫橫向一體化，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競爭優(yōu)勢。

3/28/202426水平一體化的優(yōu)點(diǎn)(1)能夠吞并和減少競爭對手；(2)能夠形成更大的競爭力量去和別的競爭對手抗衡；(3)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和被兼并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。3/28/202427一般在下列情況采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。3/28/202428啤酒一個啤酒生產(chǎn)廠一般可覆蓋的面積是半徑150公里的地方，再遠(yuǎn)成本將會高漲，因?yàn)槠【剖且粋€講究新鮮度的產(chǎn)品，遠(yuǎn)程運(yùn)輸不利于保鮮，這就要求提高保鮮技術(shù)，增加了保鮮成本和運(yùn)輸成本。由于生產(chǎn)和消費(fèi)的地域性較強(qiáng)，企業(yè)通過外地設(shè)廠、開拓市場的方法進(jìn)行全國性經(jīng)營的成本較高。通過購并地方啤酒企業(yè)，利用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力和品牌優(yōu)勢就成為一種比較有效的低成本擴(kuò)張方式。3/28/2024293.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。即最高層要為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合。當(dāng)企業(yè)擁有額外的資源﹑能力及核心競爭力并能在多處投入并且可利用外界的機(jī)會時,它就應(yīng)該實(shí)施多元化。3/28/202430一體化與多元化的區(qū)別和聯(lián)系一體化多元化顧客分銷商焦點(diǎn)企業(yè)供應(yīng)商原材料前向后向現(xiàn)有業(yè)務(wù)無聯(lián)系許多聯(lián)系非相關(guān)相關(guān)其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)3/28/202431茅臺2001年，斥資3000萬元收購河北昌黎紅城葡萄酒公司，建立茅臺集團(tuán)葡萄酒有限責(zé)任公司。2002年投資1億多元建設(shè)年產(chǎn)10萬噸高檔啤酒、國內(nèi)自動化程度最高的啤酒生產(chǎn)線。一向固守著自己悠久白酒文化的茅臺開始染“紅”沾“啤”了。3/28/202432

多元化戰(zhàn)略的原因價值創(chuàng)造的多元化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)（行為共享、傳遞核心競爭力）獲得市場力量（通過多點(diǎn)競爭阻止對手進(jìn)入、縱向一體化）獲得財務(wù)經(jīng)濟(jì)性（有效的內(nèi)部資金分配、業(yè)務(wù)重組）非提高企業(yè)價值的動機(jī)：規(guī)避反壟斷法和稅法；為企業(yè)低效益尋找新生長點(diǎn)；未來現(xiàn)金流的不確定性；協(xié)同效應(yīng)和降低企業(yè)風(fēng)險；資源（有形資源和無形資源）。管理者的動機(jī)：分散管理層的就業(yè)風(fēng)險；增加收入。3/28/202433企業(yè)多元化要考慮的因素內(nèi)部因素：企業(yè)的核心能力、企業(yè)的剩余資源、企業(yè)家的素質(zhì)等；外部因素：市場機(jī)會、競爭程度、政府政策等。3/28/202434多元化經(jīng)營的層次及類型低層次多元化中高層次多元化極高層次的多元化相關(guān)型(相關(guān)和不相關(guān)的混合體)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一業(yè)務(wù)型超過95%的收入來自于某一業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型70%~95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型事業(yè)部之間通常無聯(lián)系A(chǔ)BC主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品﹑技術(shù)﹑分銷渠道相關(guān)約束型ABC3/28/202435相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗(yàn)、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。3/28/202436菲利普莫里斯公司核心競爭力的轉(zhuǎn)移核心競爭力的轉(zhuǎn)移3/28/202437相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。3/28/202438迪斯尼通過相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)在電影娛樂業(yè)，迪斯尼通過在其各電影分部如試金石影業(yè)公司、好萊塢影業(yè)公司和帝門影業(yè)公司等之間進(jìn)行行為共享，從而實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。對顧客廣泛而深入的認(rèn)識能力使迪斯尼通過廣告和市場營銷的方式提高其公司層的核心競爭力。有了這些競爭優(yōu)勢，迪斯尼就可以對其制作的電影中聚焦的產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售，并且這同時屬于其公園和度假、消費(fèi)品業(yè)務(wù)的一部分，從而實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)。同時在電影中所創(chuàng)造的人物形象（如獅子王）還成為其零售商店的象征。此外，電影中的主題也成為其主題公園新活動項(xiàng)目的來源。3/28/202439匯源進(jìn)軍碳酸飲料市場2010年3月26日,匯源集團(tuán)在京召開發(fā)布會,宣布其斥資50億打造兩款碳酸飲料產(chǎn)品,以此進(jìn)軍碳酸飲料市場。匯源此次推出的“果汁果樂”系列的碳酸飲料,有橙汁和檸檬汁兩款產(chǎn)品,其口感與雪碧、七喜等很相似。

3/28/202440娃哈哈進(jìn)軍奶粉業(yè)2010年5月26日，國內(nèi)食品飲料龍頭企業(yè)娃哈哈在京高調(diào)宣布進(jìn)軍奶粉市場，推出旗下高端嬰幼兒配方奶粉——愛迪生嬰幼兒配方奶粉。這是娃哈哈在進(jìn)軍童裝、純牛奶行業(yè)均失敗后，再一次進(jìn)行多元化拓展。娃哈哈集團(tuán)委托以荷蘭為奶源基地的歐洲知名企業(yè)為娃哈哈“貼牌”生產(chǎn)原裝進(jìn)口嬰幼兒配方奶粉。宗慶后表示,這是娃哈哈“走出去”的關(guān)鍵一步。據(jù)報道,新品牌奶粉主要目標(biāo)是一線城市,銷售網(wǎng)絡(luò)、隊伍將與娃哈哈原有資源共用。3/28/202441相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式進(jìn)入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；購并有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。3/28/202442不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。3/28/202443不相關(guān)多元化企業(yè)運(yùn)營著一組相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)事業(yè)部高度自治事業(yè)部之間不需要整合隨著環(huán)境改變而買進(jìn)賣出業(yè)務(wù)“公司文化”無從談起事業(yè)部之間沒有交流或聯(lián)系最方便的和成本最低的管理戰(zhàn)略官僚主義成本最低準(zhǔn)確和方便地對事業(yè)部的績效進(jìn)行評估控制每個事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)出控制復(fù)雜的會計控制3/28/202444伯克希爾·哈撒韋公司伯克希爾·哈撒韋公司是一家擁有股票、債券、現(xiàn)金和白銀的保險王國，同時它還有許多實(shí)業(yè)公司，是一家具有深遠(yuǎn)影響的投資控股公司。任何一種劃分公司種類的做法都不適合伯克希爾·哈撒韋公司，其經(jīng)營范圍包括保險業(yè)、糖果業(yè)、媒體、多種經(jīng)營、非銀行性金融、投資、不同性質(zhì)的公司或是聯(lián)合大企業(yè)。伯克希爾·哈撒韋是一家混合型公司。伯克希爾·哈撒韋公司持有美國運(yùn)通、可口可樂、?？松梨?、通用電氣、強(qiáng)生、卡夫食品、寶潔、華盛頓郵報、沃爾瑪、富國銀行以及中美洲能源公司等公司的股權(quán)。3/28/202445如果在1956年把1萬美元交給巴菲特，它今天就已然變成了大約2.7億美元——值得一提的是這是稅后的收入！伯克希爾·哈撒韋公司40年前，是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，在沃倫·巴菲特的精心運(yùn)作下，公司凈資產(chǎn)從1964年的2288.7萬美元，增長到2001年底的1620億美元；股價從每股7美元一度上漲到近15萬美元。截至2008年財務(wù)年度，伯克希爾·哈撒韋公司攤薄后的每股收益高達(dá)3224美元，每股凈資產(chǎn)高達(dá)70532美元，每股現(xiàn)金流量高達(dá)16439美元，長期保持美國第一高價股的地位。3/28/202446不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。增加股東財富。分散經(jīng)營風(fēng)險。3/28/202447

不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價值，必須做到：A.在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好。B.在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。C.明智和積極進(jìn)取地將公司財務(wù)資源由盈利機(jī)會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。D.在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對之進(jìn)行管理方面做得非常好。3/28/202448不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。3/28/202449多元化戰(zhàn)略的“陷阱”資源配置過于分散；運(yùn)作費(fèi)用過大；產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)；人才難以支持；時機(jī)選擇難以把握。3/28/202450五糧液的多元化1990年以來，五糧液馳騁于多個行業(yè)，從金融到日化、高分子材料、集成電路產(chǎn)業(yè)，甚至是柴油發(fā)動機(jī)、醫(yī)藥產(chǎn)品。2008年與巨人集團(tuán)聯(lián)袂推出黃金酒，高調(diào)開辟保健酒市場。2009年2月又宣布正式進(jìn)軍服裝領(lǐng)域，以4.2億元投資打造號稱中國西南最大的服裝企業(yè)，主攻商務(wù)女裝和手提袋包裝業(yè)務(wù)。3/28/202451二、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的經(jīng)營目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。（1）無變化戰(zhàn)略（2）贏利戰(zhàn)略（3）停頓戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略3/28/202452企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因

企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)作情況。管理人員不愿冒開發(fā)新市場和新產(chǎn)品的風(fēng)險。操作方便、不費(fèi)力，保守型經(jīng)理愿意采用。企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過程中產(chǎn)生的效率變低、管理不善問題，鞏固已有成果，并獲得喘息機(jī)會，所以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預(yù)。3/28/202453穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費(fèi)者需求偏好變動較小時(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定

3/28/202454穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)減少產(chǎn)品和市場開發(fā)資金投入，降低風(fēng)險企業(yè)實(shí)力與外部環(huán)境不適應(yīng)，使企業(yè)陷入困境減少資源重組而造成的浪費(fèi)和時間損失細(xì)分市場的差異優(yōu)勢消失，無力抵御競爭者的進(jìn)攻減少人員調(diào)整、安置所引發(fā)的矛盾和費(fèi)用減弱企業(yè)的風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化防止企業(yè)過快、過急引起的重大損失3/28/202455三、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)面臨績效惡化，如銷售、利潤大幅度下降，受到巨大壓力或出