薪酬管理總論報酬與薪酬的關(guān)系：①與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬②員工對薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起③內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系總薪酬的構(gòu)成（基本薪酬可變薪酬間接薪酬或福利與服務(wù)）基本薪酬：①是指一個組織根據(jù)員工索承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬，為員工提供了基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源，是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)②變動依據(jù)：A.總體生活費用的變化或者通貨膨脹的程度；B.市場上同質(zhì)勞動力的基本薪酬；C.員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化及由此導(dǎo)致的績效變化③績效加薪是一種用來承認員工過去的令人滿意的工作行為以及業(yè)績的基本薪酬增長方式可變薪酬：①是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟型報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金②目的：在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系③短期與長期可變薪酬：短期一般建立在非常具體的績效目標基礎(chǔ)之上的，長期的目的在于鼓勵員工努力實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標間接薪酬或福利與服務(wù)：①一般包括非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務(wù)、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等②特殊價值：A.減少了以現(xiàn)金形式支付的薪酬，企業(yè)可以合理避稅；B.福利為員工將來的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，它使得員工能以較低成本購買自己所需的產(chǎn)品?？冃Ъ有胶涂勺冃匠甑膮^(qū)別：①績效加薪是對員工過去的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵，以員工的基本薪酬為基礎(chǔ)，其百分比取決于企業(yè)當年的經(jīng)營業(yè)績以及員工個人的績效評價等級，因此不需要也不可能與員工事先協(xié)商或溝通；可變薪酬或獎金以影響員工的未來行。為或業(yè)績?yōu)槟康模虼霜劷鸲嗌?、收益分享的比率以及股?quán)授予的日期等都是事先約定好的②績效加薪一旦確定，就會永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基礎(chǔ)上繼續(xù)加薪，產(chǎn)生累積作用；可變薪酬只適用于員工和企業(yè)約定的某一個績效周期三、薪酬管理的主要內(nèi)容定義：是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程三大目標：①公平性（員工對于管理體系及過程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理體系能夠幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標的程度）③合法性（企業(yè)的薪酬管理體系及過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定）要求：①薪酬的外部公平性或者外部競爭性②薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性③績效報酬的公平性④薪酬管理過程的公平性四、薪酬管理的若干重要決策薪酬體系決策：①主要任務(wù)：明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么②三種通用薪酬體系：A.職位薪酬體系（以工作和職位為基礎(chǔ)，依據(jù)員工從事工作的自身價值，運用最為廣泛）B.技能薪酬體系、能力薪酬體系（以人的素質(zhì)為基礎(chǔ)，分別依據(jù)員工自身的技能水平與員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格）薪酬水平?jīng)Q策：①薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性②影響因素：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平，企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略，社會生活成本指數(shù)，在集體談判情況下的工會薪酬政策等薪酬結(jié)構(gòu)決策：①薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距②薪酬結(jié)構(gòu)對員工的流動率和工作積極性產(chǎn)生重大影響③企業(yè)往往通過正式或非正式的職位評價以及外部市場薪酬調(diào)查，來確保薪酬結(jié)構(gòu)的公平性和合理性薪酬管理政策決策：薪酬管理政策主要設(shè)計企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題五、變革中的薪酬管理環(huán)境社會經(jīng)濟背景的變化：①全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈②技術(shù)變革與服務(wù)經(jīng)濟勢不可擋③對個人以及組織整體能力的要求日益提高④客戶的期望與預(yù)期不斷提高⑤生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務(wù)提供的周期越來越短⑥對員工的要求越來越高20世紀90年代以來企業(yè)管理實踐的轉(zhuǎn)變：①組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計（職能型-以市場為導(dǎo)向）②溝通方式（垂直溝通-橫向溝通）③職業(yè)保障④對待風(fēng)險和錯誤的態(tài)度（推崇不犯錯誤，不冒風(fēng)險-鼓勵員工主動承擔合理風(fēng)險）⑤創(chuàng)新活動（極少有持續(xù)性的創(chuàng)新活動-關(guān)注）⑥經(jīng)營戰(zhàn)略（盲目擴張經(jīng)營領(lǐng)域-注意尋求適當定位）⑦組織有效性的來源（運作效率最大化及成本最低-質(zhì)量和服務(wù)）⑧對變革的反應(yīng)（被動-主動）⑨滿足客戶需要的方式（推銷-關(guān)注潛在需要）戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略直接的匹配性公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：①成長戰(zhàn)略——是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)通過與員工共同分擔風(fēng)險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。方案：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票期權(quán)等計劃，從而使得員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報②穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略——是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略，要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出自己能夠給做得最好的部分并做得更好。薪酬戰(zhàn)略：較為未定的基本薪酬和福利所占的比例較大，追求與市場持平或者略高于市場水平的薪酬，但從長期來看，這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。③收縮或精簡戰(zhàn)略——通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用，往往與裁員、剝離以及清算聯(lián)系在一起。薪酬戰(zhàn)略：除了在薪酬中穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，力圖實現(xiàn)員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風(fēng)險。競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：①創(chuàng)新戰(zhàn)略：是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往強調(diào)風(fēng)險承擔和新產(chǎn)品的不斷推出，其薪酬體系往往特別注重對產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法及技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報酬或獎勵②成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略：即低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品的戰(zhàn)略。此類企業(yè)非常重視效率，對操作水品要求高，強調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性。這種企業(yè)通常會采取一定措施來提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重③客戶中心戰(zhàn)略：是一種通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。此類企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅客戶，客戶滿意度是其最為關(guān)心的績效指標。此類企業(yè)的薪酬往往根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量質(zhì)量來支付，或根據(jù)評價來支付獎金職位薪酬體系與職位評價一、職位評價方法分類法：①是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法，在公共部門以及企業(yè)尤其是技術(shù)類工作中廣泛運用②步驟：確定合適的職位等級數(shù)量，編寫每一職位等級的定義，根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類③優(yōu)點：簡單易解釋，執(zhí)行速職位點數(shù)對職位進行初步分組③根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量極其點數(shù)變動范圍④將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整⑥根據(jù)確定的個職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)二、薪酬寬帶：概念：是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍特點及作用：①支持扁平型組織結(jié)構(gòu)②能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高③有利于職位的輪換④能密切配合勞動力市場上的供求變化⑤有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色變換⑥有利于推動良好的工作績效關(guān)鍵決策：①薪酬寬帶數(shù)量的確定（依據(jù)：組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級）②寬帶的定價（參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，對同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價）③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采用績效法）④跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整實施要點：①審查公司的文化、價值觀、和戰(zhàn)略②注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力③鼓勵員工參與，加強溝通④要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃績效獎勵與認可計劃個人績效獎勵計劃內(nèi)涵：指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種薪酬計劃形式：計件工資，生產(chǎn)獎金，傭金實施條件：①從工作角度看，員工個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的關(guān)系，并能準確加以衡量②從組織狀況看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定的③從管理方面看，企業(yè)應(yīng)強調(diào)員工個人的專業(yè)性及優(yōu)良績效，為員工提供貨專業(yè)化培訓(xùn)，設(shè)計單一的職業(yè)發(fā)展通道；同時，企業(yè)還必須有科學(xué)、合理的績效評價系統(tǒng)和明確穩(wěn)定的績效標準，并保證公平公正優(yōu)點：①與績效加薪這種績效獎勵計劃相比，個人績效獎勵計劃也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度②降低了監(jiān)督成本③若能得到完善的組織績效以及員工績效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預(yù)測和控制勞動力成本④以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，與員工溝通更容易缺點：①在現(xiàn)代企業(yè)的管理型或?qū)I(yè)性等工作中，團隊的工作方式優(yōu)于個人工作方式，因而不利于團隊工作方式的形成②產(chǎn)出標準的變動可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進一步提高③往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情不管不問④不利于員工掌握多種不同的技能種類：①直接計件工資計劃②標準工時計劃③差額幾件工資計劃④與標準工時相聯(lián)系的可變幾件工資計劃（海爾塞50-50；羅曼；甘特）⑤提案建議獎勵計劃群體績效獎勵計劃概念：是基于某種群體績效結(jié)果而提供的績效獎勵實施條件：①工作角度：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量員工個人對產(chǎn)出所作出的貢獻②組織狀況：在組織的目標相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效標準需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化，并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動力的要素組合也必須適應(yīng)壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整③管理方面：建立在對組織目標以及就績效標準與員工進行良好的溝通的前提優(yōu)點：①績效容易衡量②高度評價合作的價值③團隊合作④參與決策缺點：①績效-報酬聯(lián)系疏遠；搭便車問題②流動率上升③員工薪酬風(fēng)險上升分類：①利潤分享計劃②收益分享計劃③成功分享計劃④小群體或團隊獎勵計劃利潤分享計劃：①是指根據(jù)對某種組織績效指標的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式②特點：員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時再支取，但是當時必須繳納收入所得稅③優(yōu)勢：A.使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于員工增強責任感、身份感和使命感；B.不會進入員工個人的基本薪酬之中，因此在企業(yè)經(jīng)營狀況好時，為組織和員工之間的財富分享提供了方便，而不好時，有利于企業(yè)控制勞動力成本，避免在解雇人員方面產(chǎn)生較大壓力。④劣勢：在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用并不大（因為組織的成功尤其是利潤更多地取決于企業(yè)的高層管理者在投資方向、競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等方面作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力與企業(yè)最終績效之間的聯(lián)系非常模糊），因此更適用于小型組織或大型組織中的小型經(jīng)營單位收益分享計劃：①是指員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬工作單位或群體的總體績效改善狀況獲得獎金成功分享計劃：①又稱目標分享計劃，其主要內(nèi)容是運用平衡積分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。收益/利潤分享計劃的區(qū)別：①收益分享計劃常常與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標的實現(xiàn)聯(lián)系在一起，因此其激勵性強于利潤分享計劃②收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短，同時更為頻繁③收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，因為作為收益分享基礎(chǔ)的這些收益是組織過去無法掙取或者節(jié)約出來的錢④收益分享計劃的績效和結(jié)果之間的關(guān)系更清晰成功與其他分享計劃的區(qū)別：①不同于收益：收益所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標，與直接的利潤指標無關(guān)，成功所涉及的目標則可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面②不同于利潤：利潤關(guān)注的是組織目標尤其是財務(wù)目標是否實現(xiàn)，成功關(guān)注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果③成功的目的在于將某一經(jīng)營單位內(nèi)的所有員工與某些預(yù)定的績效改善目標聯(lián)系在一起，如果這些目標達到了，員工就能獲得貨幣/非貨幣報酬長期績效獎勵計劃：①是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現(xiàn)提供獎勵（主要是以股票的形式）的計劃②傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果三、股票所有權(quán)計劃股票所有權(quán)計劃：①是指企業(yè)以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃②分類：現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃現(xiàn)股計劃：是指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權(quán)的房前市場價值向員工出售股票，同時會規(guī)定員工在一定的時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。區(qū)別：①現(xiàn)股和期股都是預(yù)先購買了股權(quán)或確定了股權(quán)購買協(xié)議的獎勵方式，當股權(quán)貶值時，員工需承擔相應(yīng)損失；而期權(quán)激勵中，當股權(quán)貶值時，員工可以放棄期權(quán)，從而避免承擔風(fēng)險②現(xiàn)股計劃中持有股權(quán)的員工一般都具有對應(yīng)的表決權(quán)；而期股和期權(quán)中，在股權(quán)尚未發(fā)生轉(zhuǎn)移時，員工一般不具有表決權(quán)③現(xiàn)股計劃中，不管是獎勵性授予還是購買，員工實際上都在即期投入了資金；期股和期權(quán)則是要求員工在將來的某一時期才投入資金購買，實際上相當于員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠四、特殊績效計劃局限性：與其他浮動薪酬計劃不同，績效認可計劃并不能改變行為，雖然它能夠使得骨干績效者繼續(xù)保持優(yōu)良績效，但是無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機性強，自由度大，所以如果管理不細或者溝通不清楚，很可能會造成“勝者”和“敗者”的心里果。第八章員工福利管理1.員工援助計劃（EAP）：①是企業(yè)針對諸如酗酒、吸毒、賭博或壓力問題等向員工提供咨詢