二、組織變革的模式和模型1可編輯版（一）模式1.激進(jìn)式變革（1）含義

激進(jìn)式改革是指力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式的過程。有時也特指國際貨幣基金組織在俄羅斯推行的“休克療法”,或稱“大爆炸”、“創(chuàng)世紀(jì)”式改革。

2可編輯版（2）特點(diǎn)幅度大，全面性，調(diào)量大

在較短的時間內(nèi)和在較大的空間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)理想的改革目的（3）優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：快速，成果具有徹底性有利于摧毀改革中可能出現(xiàn)的“可逆轉(zhuǎn)性”，避免改革過程中出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)和反復(fù)。

缺點(diǎn)：平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。忽視了既得利益集團(tuán)對改革的阻撓以及為此付出的經(jīng)濟(jì)代價

改革風(fēng)險很大3可編輯版2.漸進(jìn)式變革（1）含義

漸進(jìn)式變革則是通過對組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變的過程。

選擇的是“漸進(jìn)”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略主張采取溫和、漸進(jìn)和自我完善的方式來變革現(xiàn)實(shí)，更多地把改革理解為一個主要是修正、充實(shí)、完善和提高的波浪式前進(jìn)的由量變而達(dá)質(zhì)變的過程。4可編輯版（2）特點(diǎn)：

在時間上“分步到位”地達(dá)到最終的改革目標(biāo)

在空間上“由點(diǎn)及面”地逐步推廣改革的方案和成果

持續(xù)性，幅度小，穩(wěn)定性好（3）優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

較低層次的不確定性和極少脫離本意的結(jié)果；

減少時間方面的壓力；

拉大重大變革的間距；

減少對資源的要求。

對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的缺點(diǎn)：導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛5可編輯版6可編輯版（二）模型

組織變革是一個復(fù)雜、動態(tài)的過程，需要有系統(tǒng)的理論指導(dǎo)。管理心理學(xué)對此提出了行之有效的理論模型，適合于不同類型的變革任務(wù)。1.勒溫模式：勒溫（K.Lewin）認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)遵循以下三個步驟

解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)（變革）再凍結(jié)7可編輯版（1）解凍。

焦點(diǎn)：創(chuàng)設(shè)變革的動機(jī)。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。

內(nèi)容：①需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；②要使干部員工認(rèn)識到變革的緊迫性。

③

比較評估——把本單位的總體情況、

經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭

對手加以一一比較，找出差距和解凍的依

據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為。

方法：推動力、約束力、二者結(jié)合

注：應(yīng)創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。8可編輯版（2）變革。

勒溫認(rèn)為，變革是個認(rèn)知和學(xué)習(xí)的過程，由獲得新的概念和信息得以完成，給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。

經(jīng)理向高層提出變革建議上級下達(dá)變革的命令，允許大家進(jìn)一步提建議決策影響到其他部門及外界，或受其影響經(jīng)理實(shí)施變革，并鼓勵進(jìn)一步討論下屬向上級提出變革建議高級經(jīng)理經(jīng)理下屬

經(jīng)理是變革的焦點(diǎn)，他接受來自上級和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。9可編輯版（3）再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機(jī)會嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強(qiáng)化；同時，加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。10可編輯版2．系統(tǒng)變革模型

系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。

輸入

變革元素

輸出11可編輯版

（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會和威脅。

基本內(nèi)容：

組織的使命——組織存在的理由愿景——組織所追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)

相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃——實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的

有計劃變革的行動方案。（2）變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。（3）輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強(qiáng)組織整體效能。

12可編輯版3．科特（kotter）組織變革模型

領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家科特認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：

沒有能建立變革需求的急迫感；

沒有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過程管理的有力指導(dǎo)小組；

沒有確立指導(dǎo)變革過程的愿景，并開展有效的溝通；

沒有系統(tǒng)計劃，獲取短期利益；

沒有能對組織文化變革加以明確定位等。

★科特的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有10％～30％是由于管理部門的努力。13可編輯版

科特八步計劃：

⑴增強(qiáng)緊迫感人們開始意識到，“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”

⑵建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一支有能力來指導(dǎo)整個組織進(jìn)行大規(guī)模變革的團(tuán)隊(duì)組建完畢，并準(zhǔn)備開始工作

⑶確立變革愿景指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略

⑷有效溝通愿景人們開始對變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們的行動當(dāng)中體現(xiàn)出這種認(rèn)同14可編輯版

⑸授權(quán)行動 更多的人能夠并切實(shí)地根據(jù)本組織的愿景采取必要的行動

⑹創(chuàng)造短期成效

在努力實(shí)現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少

⑺推動組織變革 人們會一直不停地將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)愿景

⑻鞏固變革成果 雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來15可編輯版4.卡斯特（kast）的組織變革過程模型

卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：

①審視狀態(tài)：對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評價、研究；

②覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；

③辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在題；

④設(shè)計方法：提出和評定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇；

⑤實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實(shí)施變革行動；

⑥反饋效果：評價效果，實(shí)行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。16可編輯版5.施恩（schein）的適應(yīng)循環(huán)模型

施恩認(rèn)為組織變革是一個適應(yīng)循環(huán)的過程，一般分為六個步驟：①洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；②向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息；③根據(jù)輸入的情報資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；④減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；⑤輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；⑥經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部

環(huán)境的一致程度，評定變革的結(jié)果。

★上述步驟與方法和卡斯特主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，施恩比較重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個過程出現(xiàn)困難的方法。17可編輯版6.吉普森模式：

吉普森(J.LGibsun)提出的計劃性模式，將組織變革分成七個方面的步驟：

⑴了解變革的壓力:來自組織內(nèi)部和外部兩個方面；

⑵對問題的察覺與識別：關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息；